Estudio de caso: ¿Es éste el papel adecuado en la C-Suite?

"¿Está lista?", le preguntó el camarero a Marta Seles. Sabía lo que quería desde que se sentó -nadie la había acusado nunca de indecisa-, pero estaba esperando a que su compañero de almuerzo se decidiera. Zach Lockhart era el CEO de Top Street Wealth Management, una empresa de servicios financieros con sede en Silicon Valley donde Marta era directora gerente. Había sido su mentor durante los últimos años, y a menudo se reunían para almorzar. Pero esta vez Zach había mencionado que quería "comentarle algo", así que ella estaba ansiosa por dejar atrás el pedido y la charla trivial. "Seguro que tiene curiosidad por saber de qué quería hablarle", dijo, entregándole su menú al camarero. "¿Algo que ver con su plan de sucesión?" aventuró Marta. Ella era la directora de clientes privados, oficinas familiares y fundaciones, la unidad más grande e importante de Top Street, y tenía la vista puesta en el papel de Zach cuando éste se marchara. Se acercaba a los 60 años y ya formaba parte de varios consejos y organizaciones sin ánimo de lucro. La mayoría de la gente esperaba que se marchara en los próximos tres a cinco años. Zach y Marta habían hablado abiertamente de lo que supondría para ella asegurarse el puesto principal. "Sí, más o menos", empezó Zach lentamente. "Esperaba convencerte para que aceptaras el nuevo puesto de CTO". Marta pudo sentir cómo se estremecía. Estaba realmente desconcertada. ¿El papel de CTO? pensó. Eso salió de la nada. Antes de que pudiera responder, Zach continuó. "Como sabe, el papel incluye ahora la responsabilidad de nuestra estrategia fintech, especialmente la IA, y necesitamos a alguien con visión estratégica que pueda empujar al grupo a ejecutar. Ambos sabemos que cumplir nuestros objetivos para 2025 depende de esa estrategia. Diablos, todo el futuro de Top Street depende de la función del director de tecnología". Zach no exageraba la importancia de la tecnología para el futuro de la empresa. A pesar de estar en Silicon Valley, Top Street se había quedado rezagada con respecto a la competencia, y su grupo tecnológico era notoriamente lento y poco receptivo. Marta había hablado mucho de estos riesgos y, gracias a su insistencia y a la de otros dos directores generales, Zach y el consejo de administración acordaron finalmente realizar una fuerte inversión en tecnología para prestar un mejor servicio a los clientes y, esperaban, adelantarse a las empresas rivales.1 Una parte fundamental de esta inversión fue elevar el antiguo puesto de director de IT a director de tecnología, responsable de desarrollar una estrategia fintech y de crear una función tecnológica capaz de ejecutarla con rapidez. Marta había asumido que buscarían fuera a alguien con profundos conocimientos tecnológicos, no que recurrirían a una gestora de producción como ella. Tras cursar estudios universitarios en el MIT y el programa de MBA de la Universidad de Chicago, había comenzado su carrera cubriendo el sector tecnológico como analista, pero hacía años que había pivotado hacia la gestión de patrimonios. "¿Por qué yo?", se preguntó. "Ya tenemos un montón de expertos técnicos", explicó. "Necesitan un líder. Sé que pasar de una función de pérdidas y ganancias a una de personal puede parecer que te dejan de lado, pero no es así. El consejo y yo queremos un director de tecnología con una gran experiencia en gestión y en clientes, que también entienda que la tecnología financiera es fundamental para nuestra estrategia. Una persona de fuera tardará demasiado en ponerse al día "2. Marta sabía que sólo podía haber otro candidato interno: Nelson Millon, director gerente de dotaciones y fondos de pensiones y uno de los jefes de negocio con más éxito de Top Street. También era el único otro ejecutivo que competía por suceder a Zach como CEO. Nelson tenía fama de superestrella y no temía irritar a nadie para conseguir lo que él o su unidad necesitaban. Marta no pudo evitar preguntarse qué pensaría Nelson de que le ofrecieran el puesto de CTO. Zach tenía razón en que probablemente ella era la más adecuada para ello. Como gestora de talento con un historial impecable de sólidos resultados empresariales -y como mujer que operaba en las altas esferas- era una especie de rareza en el mundo de los servicios financieros. "Tienes la capacidad de influencia que requiere este papel", dijo Zach. "Estarás empujando al grupo -y a la empresa- a cambiar rápidamente, lo que nunca es fácil. Pero sé que puedes hacerlo". Hizo una pausa y bajó el tenedor. "Te necesito en este papel, Marta". Ella sonrió. Se sentía bien que confiaran en ella. Aún así, necesitaba pensar a largo plazo. "Tengo que preguntar: ¿Afecta esto al plan de sucesión?" "Te ayudaría", dijo Zach. "Hemos estado atrasados en tecnología, y ésta es nuestra oportunidad de tomar la delantera. Ya eres una estrella, pero si tienes éxito en esto, el cielo es el límite". ¿Y si no? Marta sabía que no debía expresar su ansiedad a Zach, que siempre animaba a su gente a proyectar confianza. "No me voy a ir pronto", continuó Zach. "Así que tienes tiempo para aplastar esto y luego reanudar tu papel de liderazgo en P&L. En realidad, esto sería un trampolín hacia el puesto más alto". Marta podía ver que él creía lo que decía, pero no estaba convencida. ¿Un trampolín? pensó. ¿O un desvío? Política de oficina Al entrar en la oficina a la mañana siguiente, vio que Nelson era la única otra persona allí. Al pasar junto a su puerta, él le hizo un gesto para que entrara. "¿Qué pasa?", preguntó ella. "Sólo quería saludar". Nelson no solía tener tiempo para cumplidos, así que ella esperó a ver cuál era su verdadero motivo. "Felicidades, por cierto, por lo de CTO. Supongo que lo aceptarás". Hizo un esfuerzo por mantener el rostro neutro. ¿Cómo lo sabía ya? "Le debo una respuesta a Zach la semana que viene", dijo ella, tratando de interpretar el lenguaje corporal de Nelson. "Por supuesto", dijo él, asintiendo. "Escucha, sólo son mis dos centavos, pero creo que deberías aceptarlo. Todo el mundo sabe que eres perfecta para ello. Y sería lo mejor para la empresa". Mientras se dirigía a su despacho, Marta intentó descifrar lo que acababa de ocurrir. ¿Conocía el puesto porque Zach se lo había ofrecido primero? ¿Había rechazado ya el trabajo? ¿Habría alguien siquiera sugerido que él, su chico de oro, pasara a desempeñar un papel de personal? Si el puesto era realmente el paso siguiente al de CEO, ¿por qué querría Nelson que lo tuviera?3 ¿Realmente pensaba que era lo mejor para la empresa? ¿O lo mejor para él? Tienen buenas intenciones "Quiere quitarte de en medio", dijo Olivia Escobar. Olivia era la confidente más cercana de Marta en el trabajo y una de las otras pocas mujeres directoras de Top Street. "Sí. Nelson siempre mira por sí mismo", dijo Marta. Las dos mujeres estaban sentadas en la pequeña sala de conferencias de la parte trasera de la oficina, donde se reunían cuando tenían algo delicado que discutir. "Este es uno de esos momentos en los que dices: 'No, gracias', y 'Agradezco tanto la oportunidad', bla, bla, bla", dijo Olivia. "Y luego vuelves a convertirte en la próxima CEO".4 "Zach tenía claro que seguiría ocurriendo, Liv", dijo Marta. "Probablemente piensa que sí, pero una vez que estás en un puesto de personal, es difícil volver atrás, sobre todo en esta industria. Los CEO son productores, no personal de apoyo. Mira lo que les pasó a Paige y Tania". Olivia y Marta habían empezado como analistas en la misma cohorte en un banco de inversión de primer nivel. Era un grupo muy unido y todas habían permanecido en contacto. Su antigua compañera Paige era ahora la Directora de Recursos Humanos de esa empresa, mientras que Tania era la Directora de Riesgos de una mediana empresa tecnológica. Ninguna de las dos parecía descontenta con su trabajo, pero Marta entendía el punto de vista de Olivia: Nunca iban a conseguir el puesto más alto donde estaban. "Estoy segura de que ambas tuvieron mentores bienintencionados como Zach que las animaron a aceptar esos trabajos", continuó Olivia. "Pero me preocupa que te estén apartando. Eres uno de los directores generales con mejor rendimiento de todo el sector. Estás constantemente rechazando a los reclutadores. Es ridículo pensar que debas renunciar a tu responsabilidad de pérdidas y ganancias y a tu autonomía.5 Cualquier progreso que hicieras con el grupo de tecnología sería ganado a pulso. Si fueras un hombre, no creo que esto fuera siquiera una consideración". "Sin embargo, ¿es eso cierto?", rebatió Marta. "Si Nelson tuviera las mismas aptitudes y la misma experiencia que yo, ¿no le estaría proponiendo Zach para el puesto?". "¡Pero él no tiene tus habilidades!", dijo Olivia. "Como mujer, siempre has tenido que ser competente y simpática para salir adelante. Y ahora, por eso, te piden que asumas este papel desafiante -probablemente ingrato-, mientras Nelson sigue arrasando en clientes y dinero. Sabes que cuando la junta esté considerando un sucesor, se preguntarán quién puede realmente traer los ingresos y dirigir un barco hermético." "Sé que sería duro para mí sentarme y ver a Nelson hacer sus cosas de chico de oro", replicó Marta, "pero confío en Zach. Nunca me ha llevado por mal camino antes". "Estoy segura de que Zach tiene tus mejores intereses en mente", dijo Olivia. "Pero a menudo son nuestros amigos y mentores los que nos frenan sin querer. Tiene buenas intenciones, pero puede ser tan parcial como el resto de ellos". 6 Notas de aula del Estudio de Caso En una encuesta de PwC, el 60% de los gestores de activos y patrimonios afirman que creen que parte de su negocio está en peligro por las fintech, pero sólo el 45% afirma que las sitúa en el centro de su estrategia. Un estudio reciente muestra que, aunque los CEO promovidos desde dentro de sus empresas suelen realizar el trabajo con más eficacia que los externos, las contrataciones externas suelen ser más capaces de liderar iniciativas de cambio y tienden a hacer que sus organizaciones sean más productivas a largo plazo. ¿Deberían las motivaciones de Nelson afectar al interés de Marta por el puesto? El número de mujeres CEO del S&P 500 aumentó en 2020, pero siguen representando sólo el 8% de la lista. Mientras tanto, los estudios demuestran que las empresas con mujeres en al menos el 50% de los puestos directivos generan un rendimiento de los fondos propios un 19% superior, por término medio, al de las empresas dirigidas mayoritariamente por hombres. Las investigaciones demuestran que en los puestos ocupados históricamente por hombres, se da por sentado que los hombres son competentes, mientras que las mujeres deben ganarse la estima de los demás, lo que coloca a los candidatos masculinos como Nelson en una clara ventaja en los concursos de liderazgo. ¿Podría Zach estar orientando a Marta hacia el papel de CTO porque inconscientemente no puede verla en el puesto más alto? Espacio para pensar El sábado siguiente por la mañana, Marta se fue de excursión al parque Foothills. Necesitaba un poco de paz y tranquilidad para reflexionar sobre su decisión. Mientras subía por Coyote Trail, repasó las conversaciones que había tenido esa semana. La voz de Olivia era la que más sonaba en su cabeza. Había insistido en que Marta rechazara la oferta. Marta se recordó a sí misma que debía tomarse ese consejo con humor. Olivia era la directora del comité DEI de la empresa y la patrocinadora ejecutiva de su grupo de recursos para empleadas. Veía prejuicios de género por todas partes y, aunque rara vez se equivocaba cuando los denunciaba, Marta no quería que dominara la perspectiva de su amiga. Aún podía sentir la intensidad de Zach cuando le había dicho: "Te necesito en este puesto". ¿Cómo iba a decir que no a su mentor de siempre? No quería poner en peligro su reputación ante él y ante la junta, ni sus posibilidades de convertirse finalmente en CEO. ¿Era ésta una situación de "condenada si lo haces, condenada si no lo haces"? Repasó las ventajas de convertirse en CTO. Sería un reto, sin duda, con una curva de aprendizaje tecnológico extremadamente empinada, pero era un asiento en la mesa de la C-suite. Dirigir la función más importante de la empresa, establecer su estrategia y transformar el departamento le daría la oportunidad de distinguirse y ganarse a los directores que podrían favorecer a Nelson o a un sucesor externo. Ella sabía que también podía ir en sentido contrario. La visión de Zach y del consejo de Top Street como una empresa impulsada por la tecnología podría no ser realista. Ella podría ponerlo todo de su parte y aun así no cumplir sus expectativas. Eso seguramente la dejaría fuera de la carrera por un puesto de CEO en su propia empresa o en cualquier otra. Se detuvo para beber un sorbo de agua y contempló la vista de la bahía. Era un día claro y podía ver a kilómetros de distancia. Pensó: "Ojalá pudiera ver mi futuro con esta claridad". Los expertos responden: ¿Debería Marta aceptar el puesto de CTO? Rakefet Russak Aminoach es socio director de la empresa de capital riesgo Team8. Esta es la oportunidad perfecta para que Marta demuestre a Zach, a la junta directiva y a todos los demás en Top Street que está preparada para ser la CEO. Al aceptar esta oferta, que llega a petición personal de su mentor, se muestra como alguien dispuesta a dar un paso al frente con valentía y poner a la empresa en primer lugar. El momento es ideal para ella. Zach no se irá hasta dentro de un tiempo, y Marta ya ha sido una directora general de éxito. ¿Es mejor que se quede sentada en la misma silla esperando a que él se marche o que asuma un nuevo reto y deje su huella en el puesto de directora técnica? Ganar más credibilidad y competencias seguramente la situará en una buena posición. Entiendo por qué algunas personas piensan que pasar a un papel de personal le saca de la carrera por el puesto de CEO: en lugar de aportar ingresos e interactuar con los clientes clave de la empresa, se convierte en un centro de costes. De hecho, si se tratara de cualquier otro papel de personal de la C-suite, ese podría ser el caso. Sin embargo, el papel del director de tecnología no es un puesto funcional cualquiera. Es transformacional, sobre todo teniendo en cuenta el estado actual del departamento de IT. Si Marta es capaz de arreglarlo, cambiará las reglas del juego. En 2021 la tecnología es el rey; es un elemento clave para cualquier cambio organizativo. En junio de 2019, me enfrenté a una decisión similar sobre mi futuro. Había sido CEO de Bank Leumi durante siete años y medio, un periodo en el que nos habíamos convertido en el mayor banco de Israel en términos de capitalización bursátil. Podría haberme quedado en el puesto, pero ya había conseguido gran parte de lo que quería y me di cuenta de que estaba listo para seguir adelante. Así que me retiré para seguir una tercera carrera, esta vez en la alta tecnología, y fundé Team8 Fintech. Aconsejaría a Marta que entrara en modo "cancelación de ruido" al tomar su decisión. Desde luego, debería descartar cualquier cosa que diga Nelson. Que él piense que el puesto será una buena opción para ella o que quiera verla fracasar es irrelevante. Los consejos de Olivia y Zach son un poco más difíciles de desestimar, pero Marta debe recordar que los amigos y mentores suelen estar sesgados por sus propias creencias, miedos y experiencias vitales. Aunque quieran lo mejor para nosotros, no son imparciales. Mi decisión de dimitir se basó principalmente en mis propios instintos. Marta tiene que pensar en lo que quiere. No es una decisión fácil. Instintivamente se estremeció cuando le ofrecieron el puesto. Comprendo por qué: Su formación en tecnología es un poco anticuada y tiene mucho éxito en su puesto actual, lo que la posiciona muy bien para tomar el relevo de Zach. Entonces, de la nada, ¡Zach la saca de su zona de confort! Pero si me pidieran que eligiera la única característica que me impulsó a convertirme en CEO de KPMG Israel a los 34 años y en CEO de Leumi a los 46, diría que fue mi incapacidad para permanecer en mi zona de confort. Si las aspiraciones de Marta son tan grandes como dice, tampoco debería quedarse en la suya. Nadia Rawlinson es la directora de personal de Slack y consejera de Vail Resorts y J.Crew Group. Aceptar este papel no es un movimiento inteligente para Marta. No será fácil decir que no, pero si su objetivo es ser CEO de Top Street o de cualquier otra empresa, eso es lo que debe hacer. Antes de declinar, sin embargo, debería tener más claro el plan de sucesión. Zach dice que ella está en la carrera, pero los nombramientos de CEO no dependen únicamente del líder saliente. Los miembros del consejo de administración tomarán la decisión final, y hay varias formas en las que pueden estar concibiendo este movimiento para Marta. Es posible que vean el puesto de director técnico como una estación de paso en la ruta de Marta hacia la dirección ejecutiva, o puede que lo vean como una oportunidad de desarrollo destinada a determinar su idoneidad. También es posible que, en caso de que no sea elegida para ser la sucesora de Zach, utilicen la oportunidad de CTO como una forma de retener a una mujer líder fuerte con un historial impecable. Dado que Marta no sabe lo que está pensando la junta directiva, su siguiente paso debería ser ponerse en contacto con sus contactos y averiguar más sobre el anterior proceso de sucesión, cuando Zach fue elegido para dirigir la empresa. El conocimiento de cómo se gestionó esa transición le dará una idea de la que se avecina. Lo ideal sería que aprendiera más de Zach y hablara también con un miembro independiente del consejo. Ella debería haber desarrollado relaciones con unos cuantos directores en su papel actual, y si no lo ha hecho, eso es revelador. Aunque puede que no obtenga respuestas directas, tal vez pueda recabar detalles de las conversaciones que le ayuden a comprender mejor la situación. Yo, por mi parte, tengo dos grandes dudas sobre el puesto de director de tecnología. En primer lugar, está claro que la tecnología es clave para la estrategia de futuro de la empresa, y no estoy seguro de que Marta esté preparada para tener éxito en el puesto. Históricamente, la IT no se ha considerado una función crítica y, como directora general con conocimientos tecnológicos anticuados, Marta carece de la experiencia profunda necesaria para liderar la transformación. También puede tener dificultades para ganarse el respeto de sus compañeros y de los miembros de su equipo, lo que dificultará aún más su reto. En segundo lugar, es raro ver a una mujer con la responsabilidad de la cuenta de resultados de una parte crítica del negocio de una empresa de servicios financieros, y yo aconsejaría a Marta que no renunciara a esa influencia fácilmente. Sabemos por la investigación sobre la "brecha del castigo" que las mujeres y las personas de color son tratadas de forma diferente cuando tropiezan y se les dan menos oportunidades para volver al buen camino. Si no tiene éxito como directora de tecnología, le resultará más difícil volver al mismo puesto o a otro. Es mucho lo que está en juego para Marta. Mi recomendación es que permanezca en su puesto actual y asesore sobre la transformación tecnológica desde una posición de fuerza. Trabajar con Nelson y con un nuevo director de tecnología sería una oportunidad para ejercitar sus dotes de diplomacia y colaboración y demostrar al consejo que es capaz de dirigir a ambos en el futuro. Decir no a su patrocinador no es una decisión que deba tomarse a la ligera. Lo más probable es que Zach haya invertido capital político en abogar por su nombramiento como CTO, pero ése es un riesgo que puede gestionarse, no una razón para aceptar la oferta. Ella debe argumentar cómo puede contribuir a la transformación de la empresa en su puesto actual. Para muchas personas, tomar un camino tortuoso hacia la cima está bien. Pueden ser pacientes y jugar a largo plazo. Pero como mujer de éxito en el mundo de las finanzas, Marta tiene más posibilidades de convertirse en CEO si sigue el camino directo. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de caso de la Harvard Business School "Sonia Millar: Negotiating for the C-Suite" (caso nº 920555-PDF-ENG), de Joshua D. Margolis y Anne Donnellon.

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