Não deixe o poder corromper o senhor

Resumo da ideia O problema Embora o poder seja essencial para assumir o comando e liderar a mudança, ele torna as pessoas vulneráveis a duas armadilhas insidiosas - a arrogância e o foco em si mesmo - que podem não apenas corroer sua própria eficácia, mas também prejudicar a de sua equipe. O remédio A humildade é um antídoto eficaz contra a arrogância, e a empatia combate o egocentrismo que o poder pode trazer. Como conseguir isso Os líderes podem cultivar a humildade em si mesmos e nos outros, tornando aceitável dizer "não sei", estabelecendo canais para contribuições honestas, criando lembretes de que o sucesso é passageiro e medindo e recompensando a humildade. Eles podem cultivar a empatia mergulhando no trabalho de outras pessoas, usando a narração de histórias para tornar as coisas pessoais, incorporando a interdependência nos sistemas organizacionais e saindo de suas empresas para o mundo real. Enquanto a médica Vera Cordeiro atendia crianças carentes no movimentado hospital público da Lagoa, no Rio de Janeiro, sua raiva aumentava. Doenças facilmente tratadas em hospitais particulares para os ricos eram sentenças de morte para muitos de seus pacientes, que não tinham refeições regulares e condições sanitárias de vida. Assim, em 1991, ela fundou uma organização sem fins lucrativos, a Associação Saúde Criança (Brasil Child Health), para quebrar o ciclo da pobreza, fornecendo os cuidados médicos de que as crianças precisavam e apoiando suas famílias vulneráveis. Inicialmente, a senhora Cordeiro contava com recursos pessoais e com a ajuda de familiares e amigos. Mas, com o tempo, ela percebeu que precisava buscar o apoio dos ricos e poderosos do Rio de Janeiro. Embora não estivesse interessada - e até mesmo um pouco repelida - pelo poder, ela trabalhou duro para atrair a atenção de doadores privados, autoridades governamentais, a mídia e o público. Sua ONG (que passou a se chamar Instituto DARA) tornou-se uma das organizações sem fins lucrativos mais bem-sucedidas do país. Os elogios choveram. Ao longo do caminho, Cordeiro percebeu que havia se tornado mais confortável com o poder. Ela era bem relacionada nacional e internacionalmente e falava com frequência no Fórum Econômico Mundial e em outras conferências de prestígio. Mas começou a receber feedbacks preocupantes de pessoas próximas a ela. Os colegas reclamavam que ela os interrompia constantemente e passava por cima de suas ideias. Sua filha adulta se perguntava por que ela agora se importava tanto com cerimônias de premiação e outros eventos de alto nível. Ela reconheceu que sua imersão no poder a estava mudando. O fato de já ter sido cauteloso com o poder não garante que o senhor esteja imune a abusar dele. Todos nós somos suscetíveis aos seus efeitos intoxicantes. Embora o poder seja essencial para assumir o comando e liderar a mudança, ele o torna vulnerável a duas armadilhas insidiosas - a arrogância e o foco em si mesmo - que podem não apenas corroer sua própria eficácia, mas também minar a de sua equipe. Estudamos e ministramos aulas sobre poder há duas décadas e entrevistamos mais de cem pessoas em cinco continentes sobre como elas o alcançaram e o exercem. Neste artigo, oferecemos estratégias para reconhecer as armadilhas do poder, como Vera Cordeiro acabou fazendo, e evitá-las. Os perigos da arrogância e do foco no ego Os perigos da arrogância - o orgulho excessivo e a autoconfiança que podem vir com o poder - estão bem documentados. Considere um estudo no qual foi solicitado a alguns participantes que escrevessem sobre um momento em que se sentiram poderosos, enquanto outros escreveram sobre o fato de se sentirem impotentes. Em seguida, todos receberam um dado, receberam uma recompensa por prever corretamente o resultado do lançamento e foram perguntados se queriam lançar o dado sozinhos ou se o experimentador o faria. Apenas 58% dos participantes que escreveram sobre se sentirem impotentes lançaram o dado por si mesmos, enquanto todos os participantes que escreveram sobre se sentirem poderosos o fizeram. A simples lembrança de uma experiência de poder pode levar as pessoas a superestimar muito suas habilidades, a ponto de pensar que podem afetar o lançamento aleatório de um dado. Se isso é o que pensar em poder por alguns minutos pode fazer, imagine as implicações de ocupar um cargo importante por anos. Não é de se admirar que existam muitos estudos sobre a arrogância do CEO. As pesquisas mostram que os executivos de alto escalão que experimentaram e foram elogiados pelo sucesso tornam-se tão confiantes demais que pagam prêmios muito inflacionados por aquisições, especialmente quando falta vigilância do conselho. Quanto maior for a arrogância do CEO e os prêmios de aquisição, maiores serão as perdas dos acionistas. Se o poder subir à cabeça, todos perdem. Dave Sandford Os psicólogos documentaram o impacto de refletir, mesmo que brevemente, sobre o próprio poder em relação ao dos outros. Em um estudo, os pesquisadores pediram aos participantes que pensassem naqueles com mais riqueza e prestígio nos Estados Unidos ou naqueles com menos, e depois marcassem sua própria posição em uma escada. Refletir sobre as pessoas mais poderosas levou os participantes a se sentirem relativamente impotentes e a se colocarem em uma posição baixa na escada, enquanto refletir sobre as menos poderosas os levou a se colocarem em uma posição mais alta. Em seguida, os participantes foram submetidos a um teste bem conhecido, o Reading the Mind in the Eyes, que mede a empatia das pessoas, pedindo-lhes para discernir os estados emocionais dos outros a partir de fotos de seus olhos. Aqueles que foram levados a se considerar de alto nível foram significativamente menos precisos; a sensação de poder os tornou menos atentos às emoções dos outros. Essa insensibilidade muitas vezes se reflete na má compreensão que os gerentes têm dos relacionamentos entre os subordinados. A pesquisa mostra que a capacidade de mapear redes é uma fonte de poder - mas, paradoxalmente, à medida que as pessoas se tornam mais poderosas, é menos provável que aproveitem os benefícios de perceber com precisão as redes abaixo delas. Isso se deve ao foco próprio induzido pelo poder: As pessoas no topo tendem a ficar menos atentas aos subordinados e não se dão ao trabalho de mapear suas redes. Não "ver" as pessoas que o senhor lidera diminui a eficácia de todos. Não é possível liderar colegas que não se entende - e as pessoas não se sentem motivadas ou capazes de contribuir com seus melhores esforços se perceberem que o senhor está desconectado e desinteressado por elas. Talvez o senhor consiga fazer o que quer no curto prazo, mas, no final, o desempenho deles será prejudicado e sua liderança poderá ser questionada. Para exercer o poder de forma eficaz e, ao mesmo tempo, evitar suas armadilhas, os líderes devem cultivar a humildade como antídoto para a arrogância e a empatia como antídoto para o autofoco. Essas qualidades aumentam a abertura para o aprendizado e o altruísmo - as chaves para usar o poder em prol de um propósito coletivo que transcende o interesse próprio. Cultivando a humildade A humildade - livre de orgulho ou arrogância - requer uma percepção precisa das próprias habilidades, realizações e limitações. Várias etapas podem ajudá-lo a instilá-la em si mesmo e em sua equipe. Faça com que seja aceitável - até mesmo desejável - dizer "não sei". Priscilla Luna é vice-presidente de operações empresariais da Loblaws Companies, uma rede canadense de varejo de alimentos e farmácias. Veja o que ela diz sobre o treinamento de estudantes de farmácia no início de sua carreira: "Eu sempre dizia a eles: 'Quando um paciente quiser saber algo sobre seu medicamento, nunca sinta que o senhor deve responder à pergunta imediatamente. Se o senhor souber 100% da resposta, é claro que deve ir em frente. Mas se não tiver 100% de certeza, permita-se dizer que o senhor vai investigar. O senhor constrói credibilidade e confiança sendo humilde e dizendo: "Não sei". Ainda dou esse conselho às minhas equipes." Anne Mulcahy, CEO da Xerox de 2001 a 2009, foi apelidada por seus colegas de "a mestre do 'não sei!'". "Eles realmente ganham confiança [em você] quando você admite que não sabe algo", diz ela. Sua abordagem humilde criou espaço para que outros oferecessem seus conhecimentos e se engajassem na transformação da empresa em dificuldades. Pesquisas confirmam que, quando um líder expressa humildade, a qualidade das contribuições dos membros da equipe melhora, e a satisfação no trabalho, a retenção, o envolvimento e a abertura para o aprendizado também aumentam. Estabeleça maneiras de obter opiniões honestas. Quando alguns membros da equipe dominam o tempo de antena, geralmente é por convicção de que eles sabem o que é melhor e não precisam ouvir mais ninguém. Mas nem mesmo os líderes mais fortes têm todas as respostas. E estudos demonstraram que o grau em que os membros se revezam para falar é um dos melhores indicadores do desempenho da equipe. Tendo percebido que a arrogância estava começando a afetar sua liderança, Vera Cordeiro sabia que precisava administrar os efeitos negativos do poder. Assim, ela estruturou as reuniões semanais da equipe executiva de modo a dar a todos o mesmo tempo para relatar as atividades e compartilhar ideias e preocupações. Isso promoveu a inclusão e criou um senso comum de responsabilidade. Ela também se comprometeu publicamente a não interromper seus colegas e a ouvir atentamente antes de expressar suas reações, e pediu aos outros que fizessem o mesmo. Um executivo do setor bancário que seja voluntário em uma escola no centro da cidade ou em um abrigo para sem-teto pensará de forma diferente sobre o papel social das instituições financeiras. Os líderes podem incentivar uma ampla participação estabelecendo canais formais para uma contribuição honesta. Muitas empresas fazem isso por meio de fóruns do tipo "all hands", "open mic" e "ask me anything", começando com a equipe de liderança mais alta e se estendendo por toda a hierarquia. Como CEO da VIDA, uma plataforma global que conecta designers e fabricantes para produzir e vender roupas e acessórios originais em escala, Umaimah Mendhro iniciou reuniões semanais com todos os funcionários. Nessas reuniões, ela teve o cuidado de modelar a abordagem que queria que todos adotassem. "Se eu for a única a tomar decisões, então seremos tão bons quanto eu, e isso não é suficiente", diz ela. "A coisa mais importante para mim é liderar com curiosidade e não com ego, e ser transparente sobre o que sei e o que não sei. Procuro fazer perguntas e faço um esforço consciente para ouvir com atenção, e aprendi a ficar genuinamente empolgada com todos os momentos em que me provam que estou errada e que outros propuseram ideias melhores do que as minhas. Há poder em reconhecer suas próprias limitações e em capacitar os outros." Alguns líderes criam canais pessoais para obter uma conversa franca com seus funcionários. Tracy Abel, Diretora de operações e pensões do Ontario Teachers' Pension Plan, instituiu um "conselho cultural" composto por 12 membros da equipe em quem ela confia muito. O trabalho deles é dar a ela um feedback sincero, sem restrições. Eles não hesitam em dizer a ela quando não gostam de algo que ela disse ou fez, e servem como uma caixa de ressonância para suas ideias. "A TI tem um valor inestimável", disse Abel. "Isso mantém a senhora com os pés no chão." Às vezes, as oportunidades de feedback honesto surgem organicamente - e os melhores líderes as aproveitam. Ciarán Hayes fez isso depois que se tornou CEO do Conselho do Condado de Sligo (Irlanda). Enquanto lhe mostravam os escritórios, disseram-lhe que uma determinada mesa na cantina era conhecida como a mesa da ousadia, porque os que se sentavam ali - uma mistura de gerentes seniores e intermediários e funcionários técnicos - compartilhavam suas opiniões sobre tudo e todos. "Determinei que aquela seria a mesa em que eu me sentaria - e, como era de se esperar, todos os que estavam ali foram ritualmente reduzidos de pessoal, inclusive eu", diz Hayes. "Era o ambiente perfeito para manter os pés no chão e o dedo no pulso." Crie lembretes visíveis de que o sucesso é passageiro. Os historiadores escreveram que, atrás de cada general romano vitorioso que andava pelas ruas em uma carruagem, havia um escravo sussurrando: "Hominem te memento" ("Lembre-se de que o senhor é apenas um homem"). Nada abafa mais as ilusões de infalibilidade do que um memento mori, um lembrete da impermanência de nossas vidas. Andrea Van Leeuwen, chefe de marketing do Facebook e do Instagram Canadá, nos contou como o Facebook lembra seus funcionários da natureza transitória do sucesso. Sua sede está localizada no antigo prédio da Sun Microsystems, mas, em vez de substituir a placa independente na frente, a empresa simplesmente virou a placa e colocou o nome do Facebook na parte de trás. "Sempre que alguém passa pelo campus, vê a placa e seu verso", explica Van Leeuwen. "É um sinal para dizer: 'Só porque o senhor está indo bem hoje, não significa que estará por aqui amanhã'." Ela acrescenta que, quando alguém oferece um ponto de vista diferente, os funcionários são incentivados a se perguntar: "E se eles estiverem certos?" - um lembrete simples e eficaz de que os outros têm algo a oferecer. Avalie e recompense a humildade. Se quiser aumentar sua humildade, o senhor precisa medi-la. Entretanto, não é possível avaliá-la de forma confiável em si mesmo. Uma pessoa excessivamente confiante está apta a afirmar: "Sou a pessoa mais humilde que o senhor já conheceu", ao passo que alguém que é genuinamente humilde estará mais propenso a dizer: "Tento ser humilde, mas muitas vezes falho". Para ter uma ideia real de quão humilde (ou não) o senhor é, peça a seus colegas uma avaliação honesta. (Para obter orientação sobre critérios específicos que eles podem considerar, consulte a barra lateral "O senhor é humilde?") O senhor é humilde? Os pesquisadores Bradley Owens, Michael Johnson e Terence Mitchell desenvolveram a seguinte avaliação de humildade. O que seus colegas diriam sobre o senhor? Essa pessoa busca ativamente feedback, mesmo que seja crítico. Essa pessoa admite quando não sabe como fazer algo. Essa pessoa reconhece quando outros têm mais conhecimento ou habilidades. Essa pessoa observa os pontos fortes dos outros. Essa pessoa frequentemente elogia os pontos fortes dos outros. Essa pessoa demonstra apreço pelas contribuições dos outros. Essa pessoa está disposta a aprender com os outros. Cultivar a empatia Os psicólogos demonstraram que as pessoas se veem como separadas e independentes das outras ou como conectadas e interdependentes. Não é de surpreender que a última perspectiva inspire maior empatia e cooperação - antídotos para o egocentrismo que o poder pode trazer. A empatia pode ser incentivada por meio de intervenções simples, como pedir a alguém que substitua os pronomes interdependentes (nós, nosso) ao ler uma história que contenha pronomes independentes (eu, meu). Os novos líderes tendem a se concentrar em si mesmos. Eles geralmente sentem que têm muito a provar, e isso faz com que sua atenção se volte para dentro. A menos que seu desenvolvimento seja prejudicado, eles gradualmente passam a se ver como interdependentes de entidades maiores: empresa, comunidade, país e, por fim, a humanidade e o planeta. Esse senso de interdependência lhes permite desenvolver empatia: a capacidade de entender e compartilhar os sentimentos dos outros. Vera Cordeiro recorreu à meditação para ajudá-la a combater a tendência de se concentrar em si mesma. Desenvolver uma prática regular "me ajudou a ter mais empatia pela minha equipe e pelas famílias que nossa ONG atende, lembrando-me da primazia de nossa missão social", disse ela. Ao conectar a empatia com a missão de sua organização, a Sra. Cordeiro deu um passo fundamental no caminho do desenvolvimento para exercer o poder com sabedoria: abraçar o reconhecimento de que todos fazemos parte de uma família humana. As ações a seguir podem promover a empatia em você e em sua equipe. Mergulhe no trabalho de outras pessoas. Quanto mais o senhor estiver inserido na realidade de outra pessoa, mais empatia sentirá. Um gerente que já teve um emprego de nível básico e faz questão de conhecer os funcionários de nível mais baixo apreciará mais as contribuições do pessoal da linha de frente do que um colega que começou em um cargo de nível médio e sai do escritório apenas para almoços com clientes e investidores. E se a senhora for humilde demais? Quando conversamos com mulheres (e alguns homens) em cargos de liderança, elas geralmente apresentam preocupações totalmente diferentes: Longe de serem excessivamente confiantes, elas são modestas e duvidam de si mesmas, ou sua liderança é constantemente desafiada. Reforçar a humildade parece ser a última coisa que deveriam fazer. Em vez disso, essas pessoas eminentemente bem-sucedidas nos perguntam: "Como posso me tornar menos humilde?" Oferecemos três respostas. Em primeiro lugar, a pesquisa mostra que, embora o impacto do poder sobre a arrogância e o foco em si mesmo possa ser maior para os homens, dificilmente é exclusivo deles. Todos nós temos que prestar atenção. A boa notícia se a senhora for uma líder feminina é que aquilo que a limita também pode ajudá-la: O mundo espera que as mulheres sejam humildes e empáticas, o que facilita o desenvolvimento desses antídotos contra o veneno do poder. Em segundo lugar, nunca confunda insegurança com humildade. Para entender a diferença, reserve um momento para escrever sobre dois ou três valores importantes para a senhora e como usa suas habilidades e talentos para vivê-los. Esse exercício simples pode ajudá-lo a reduzir a dúvida e a se tornar seguro o suficiente para admitir suas limitações sem se defender. E essa humildade confiante - como Adam Grant a chama em seu livro Think Again - se irradiará para fora, acalmando aqueles que desafiam sua liderança. Em terceiro lugar, o senhor pode trabalhar para mudar a cultura de sua organização. Ao tomar as medidas que sugerimos, o senhor pode ajudar os líderes arrogantes e autocentrados à sua volta a desenvolver humildade e empatia. Ao proporcionar às pessoas experiências que aumentem a consciência de suas limitações e interdependências, o senhor pode instilar uma apreciação pelo estilo de liderança humilde e empático no qual tantas mulheres líderes se destacam. Os recém-contratados da Bell Canada passam oito semanas em posições de call center e varejo para ganhar experiência de atendimento ao cliente na linha de frente, preparando-se para futuras funções de gerência. O Ontario Teachers' Pension Plan (Plano de Pensão dos Professores de Ontário) tem um programa em que os funcionários podem "fazer uma viagem" para outra parte da empresa, trabalhando lá por algum tempo antes de voltarem às suas funções habituais. Estudamos empresas sociais nos Estados Unidos e na Europa em que assistentes sociais e funcionários técnicos acompanham uns aos outros para compreender melhor o trabalho dos outros. Experimentar a realidade de outra pessoa em primeira mão cria empatia pelos colegas e uma apreciação de como as várias partes do negócio estão ligadas, criando as condições para romper os silos e aumentar a colaboração. Use a narração de histórias para tornar as coisas pessoais. Nem sempre é possível, é claro, mergulhar no trabalho de outra pessoa. Ouvir as histórias dos outros é uma alternativa poderosa que também cria empatia. Ao criar espaço para essa narrativa, as organizações podem ajudar as pessoas a transcenderem suas próprias perspectivas. Janice Smith, vice-presidente de vendas nacionais da Rogers Sports & Media, nos disse que uma onda de empatia foi gerada por sessões de "conversa segura" no início da pandemia de Covid-19 e continuou durante os protestos após o assassinato de George Floyd. "São indivíduos corajosos que se reúnem e compartilham suas experiências pessoais e histórias de dor, com a mais profunda vulnerabilidade e transparência", diz ela. "Essas sessões são um espaço seguro, e a confiança que elas criam não é apenas um conforto em um momento de grande necessidade, mas é imensamente poderosa e transformadora. Colegas de todos os níveis e de todas as áreas da empresa ouvem essas histórias, aprendem e se educam, se inspiram e se tornam pessoas melhores. A TI tem sido um divisor de águas para a cultura da empresa." Incorporar a interdependência nos sistemas organizacionais. As empresas também podem combater o autofoco incorporando a consciência da interdependência em seus sistemas. A Microsoft removeu as classificações de seu processo de avaliação de desempenho, reorientando as avaliações para a colaboração. Os gerentes primeiro perguntam aos funcionários: "Como o senhor contribuiu para o sucesso dos outros?" Em seguida, eles querem saber: "Como seus resultados se basearam no trabalho, nas ideias e nos esforços dos outros?" Durante o processo de avaliação, eles também incentivam a reflexão com a pergunta: "O que o senhor poderia ter feito de diferente?" Essa abordagem destaca a realidade de que os funcionários não trabalham em um vácuo, eles precisam uns dos outros e suas ações têm consequências para seus colegas. É difícil manter o foco em si mesmo em um sistema como esse. Dave Sandford fotografa as poderosas ondas dos Grandes Lagos. O ar frio do Ártico empurrando contra uma frente quente vinda do sul cria condições perfeitas para tempestades, ventos fortes, ondas que podem atingir alturas de 20 a 30 pés e até mesmo naufrágios. Dave Sandford Durante a pandemia, a CEO da VIDA, Umaimah Mendhro, e sua equipe queriam aumentar a conscientização sobre a interdependência da organização com a comunidade e o meio ambiente. Assim, transformaram a VIDA em uma corporação de benefício público - uma entidade com fins lucrativos cujas metas legalmente definidas incluem causar um impacto positivo nos trabalhadores, na comunidade, na sociedade e no meio ambiente. "Não queremos cair em uma situação em que percamos de vista nossas responsabilidades sociais", explica Mendhro. "É uma questão de equilíbrio de poder. Ao nos tornarmos uma empresa de benefício público, criamos estrutural e legalmente essa responsabilidade de nunca abusar do poder apenas para obter lucro. Se eu não estiver mais lá, se tivermos outro investidor ou um comprador, eles saberão o que estão recebendo: uma empresa alinhada com essa responsabilidade." Saia de sua empresa e entre no mundo real. Para avaliar seu impacto sobre os outros e desenvolver empatia por eles, o senhor deve ir além dos limites de sua empresa e entrar em comunidades cuja experiência de vida é profundamente diferente da sua. Esse envolvimento pessoal é inestimável para se livrar do egocentrismo e colocar o senhor e suas metas de negócios em perspectiva. Anand Mahindra, presidente do conglomerado indiano Mahindra Group, entende a necessidade de tais conexões. Sua mãe, de origem modesta, o criou com um ceticismo saudável em relação àqueles que nasceram com dinheiro (como seu pai). A senhora fez questão de que seus filhos conhecessem pessoas de fora dos corredores do privilégio, que ela via como "o sal da terra": aqueles que conhecem as dificuldades da vida e sabem como se virar sozinhos. Ela mandou Mahindra para uma escola administrada pelo governo, frequentada por crianças de origens muito diferentes da dele, em vez de uma das instituições particulares normalmente frequentadas pelos filhos da elite. O incômodo com os privilégios que isso lhe proporcionou fez com que Mahindra, inicialmente, não se envolvesse nos negócios da família, ele nos contou. Somente mais tarde, quando sua família precisou dele, ele entrou para a empresa, onde sua sensibilidade aos perigos do privilégio se tornou um ponto forte importante. "Cheguei à conclusão de que talvez a melhor maneira de exercer o poder, a maneira mais responsável de exercer o poder, seja ter um desconforto muito construtivo com ele", diz ele. Manter-se conectado com o mundo em geral é fundamental para desenvolver esse desconforto. Vimos o impacto positivo do envolvimento com o mundo real manifestado tanto em jovens quanto em executivos experientes. Um estudante universitário de uma família abastada que aceita um emprego de verão em um restaurante fast-food saberá o que significa estar na base de uma hierarquia e terá uma ideia de como é difícil viver com um salário mínimo. Um executivo do setor bancário que trabalha como voluntário em uma escola no centro da cidade ou em um abrigo para sem-teto pensará de forma diferente sobre o papel social das instituições financeiras. Independentemente de sua estatura e status, o envolvimento com a comunidade ao seu redor o ajudará a resistir ao foco em si mesmo. . . . Uma relação equilibrada com o poder raramente é desenvolvida da noite para o dia; afinal, nossas emoções, e não apenas nossos pensamentos, estão em jogo. E, como Vera Cordeiro descobriu, mesmo quando exercemos o poder com um propósito nobre, continuamos vulneráveis aos seus efeitos corrosivos. Mas, ao cultivar a humildade e a empatia e implementar estruturas organizacionais que garantam o verdadeiro compartilhamento de poder e a responsabilidade, podemos evitar as armadilhas gêmeas da arrogância e do autofoco. Os líderes que fizerem isso aumentarão sua própria eficácia e facilitarão o desempenho excepcional de suas equipes. A romancista e ganhadora do Prêmio Nobel, Toni Morrison, resumiu o desafio e a oportunidade de forma sucinta. "Se o senhor tem algum poder", ela costumava dizer a seus alunos, "então seu trabalho é capacitar outra pessoa".

Não deixe o poder corromper o senhor

Resumo.

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