El CEO de UPS habla sobre cómo tomar las riendas en medio de la creciente demanda pandémica

Cuando decidí aceptar el cargo de director ejecutivo de UPS, a finales del invierno de 2019, parecía una elección sencilla. Habiéndome jubilado recientemente de Home Depot tras 24 años de servicio, casi dos de ellos como CFO, no buscaba necesariamente un nuevo trabajo. Pero había sido director del consejo de UPS desde 2003, y cuando el consejo empezó a buscar un sucesor para el CEO saliente, los directores crearon un perfil de liderazgo que encajaba con mi experiencia y mis habilidades. Los candidatos internos más prometedores necesitaban más tiempo para desarrollarse y, como persona ajena a la empresa, yo podía dirigirla hasta que estuvieran preparados. Sabía que UPS era una organización increíble con una marca poderosa, una cultura y unos valores perfectamente alineados con los míos, operaciones en más de 220 países y territorios, y aproximadamente medio millón de empleados con talento a los que esperaba inspirar en torno a un propósito compartido. Dado que las acciones de la empresa llevaban seis años estancadas, también existía la oportunidad de crear valor para los accionistas. Y, francamente, mi marido estaba deseando que saliera de casa y volviera a trabajar. Así que en aquel momento fue fácil decir que sí al puesto. Acepté formalmente a principios de marzo de 2020 con el plan de hacer oficialmente la transición en junio. Rápidamente, sin embargo, el trabajo se complicó mucho más. El 11 de marzo, la Organización Mundial de la Salud declaró que el brote de Covid-19 era una pandemia mundial, lo que obligó a muchos de nosotros a refugiarnos en el lugar y a UPS y a sus empleados a intensificar su servicio esencial como nunca antes. No sólo necesitábamos mantener operativas nuestras instalaciones de clasificación y en movimiento nuestros vehículos y aviones, sino que teníamos que hacer frente a un aumento de la demanda que rápidamente igualó el volumen máximo de envíos de las vacaciones y nunca disminuyó. Había planeado pasar mis primeros meses como CEO en una gira de escucha, viajando a varias de nuestras más de 2.000 instalaciones operativas en todo el mundo y hablando con los empleados. En lugar de ello, me encontré en un torbellino de actividad, trabajando con el resto del equipo directivo para abrirnos paso a través de la pandemia al tiempo que planificábamos nuestro futuro. Durante el último año hemos hecho precisamente eso. De hecho, la crisis del Covid-19 se convirtió en un gran cristalizador. Incluso mientras hacíamos todo lo necesario para mantener nuestro negocio actual, afinamos nuestro propósito. Elaboramos estrategias. Reorganizamos. Establecimos prioridades. Desinvertimos. Invertimos. Y creo que hemos salido de ello con un equipo más fuerte y más comprometido. Principios y propósito Como empresa con 114 años de antigüedad que mueve cada día el equivalente al 2% del PIB mundial y el 6% del PIB de Estados Unidos, UPS cuenta con un largo y positivo legado que cualquier CEO desearía aprovechar. Cuando tomé oficialmente las riendas de la empresa, partí de esa premisa. Invité a nuestro equipo directivo a una reunión de dos días, fuera de las instalaciones de Covid, en mi granja del norte de Georgia. En ese entorno bucólico, y con la ayuda de un facilitador externo, debatimos con franqueza qué aspectos de la empresa debíamos mantener y cuáles debíamos cambiar. Finalmente acordamos cinco principios y prioridades clave a los que UPS se adheriría. En primer lugar, nos mantendríamos anclados en los valores de nuestro cofundador Jim Casey, incluyendo la integridad, la eficiencia, el aprendizaje y la mejora constantes, y un fuerte enfoque tanto en los clientes como en los empleados. También mantendríamos la relevancia de nuestra marca, conservaríamos la solidez de nuestro balance y nuestra calificación crediticia, protegeríamos nuestra estructura de propiedad de doble clase y seguiríamos pagando dividendos. Todo lo demás estaría sujeto a revisión. Nuestra declaración de propósitos fue el siguiente punto de atención. UPS siempre ha tenido muy claro lo que hace, pero el porqué era un poco vago. Como explica el Gato de Cheshire en Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas de Lewis Carroll , cuando no sabes adónde vas, cualquier camino te llevará allí. Necesitábamos aclarar nuestra misión. Sin embargo, no llegué con una idea preconcebida sobre cuál debía ser. En su lugar, escuché a mi equipo directivo en el retiro y a los demás en reuniones de Zoom, ya que no pude reunirme con todos cara a cara como era mi intención. Nos decidimos por "Hacer avanzar nuestro mundo ofreciendo lo que importa". En concreto, queríamos hacer crecer nuestro negocio global sirviendo a los clientes, ofreciendo excelencia y valor, inspirando a nuestra gente y a nuestros socios para que den lo mejor de sí mismos y predicando con el ejemplo como empresa responsable. Otra gran parte de UPS que decidimos renovar fue nuestra estructura de toma de decisiones. Antes de 2020, cuando los empleados o los equipos tenían una idea, debían presentarla a uno de los 21 comités, que a su vez elevaban la propuesta hasta la aprobación final por parte del "comité de dirección", que a menudo incluía al CEO. Nosotros eliminamos todo eso. Ahora tenemos seis comités de revisión, que tienen el poder de aprobar algunos proyectos nuevos incluso sin la aportación de los ejecutivos de mayor rango. Cuando nos involucramos, lo hacemos como "equipo de liderazgo", no como "comité de gestión". Ahora nos movemos mucho más rápido. Un movimiento relacionado -simbólico pero importante- fue cambiar el nombre de nuestras oficinas ejecutivas en Atlanta de Plaza (frío, intimidatorio y formal) a Casey Hall (cálido, acogedor e informal). Una vez más, queríamos hacer hincapié en el cambio de una gestión descendente a una colaboración entre niveles, funciones y departamentos. El equipo directivo también realizó un ejercicio estratégico revelador: Juntos en una sala de conferencias, nos obligamos a revisar una pizarra de los principales proyectos en curso en UPS y pusimos pegatinas de colores junto a cada uno -rojo para parar, verde para continuar-. Los puntos verdes subieron inmediatamente, pero la gente parecía indecisa a la hora de poner los rojos. Les dije que no podían abandonar la sala hasta que lo hicieran. Y he aquí que, una vez colocadas todas las pegatinas, nos dimos cuenta de que estábamos llevando a cabo algunas iniciativas y actividades (nuestro negocio de transporte de mercancías en propiedad, por ejemplo) que no prometían añadir mucho valor. Mientras tanto, uno de nuestros proyectos más importantes (y con más puntos verdes) -un plan para acelerar el tiempo en tránsito, que es el santo grial de las métricas de las empresas de reparto- no estaba previsto que finalizara hasta dentro de un año. Del mismo modo, nuestros esfuerzos por ganar cuota de mercado entre los clientes de pequeñas y medianas empresas (PYME), una categoría de clientes en crecimiento especialmente durante la pandemia, no estaban dando suficientes frutos. Carol Tomé recorre unas instalaciones de UPS en Nashville con Cher Porties, presidenta de UPS Mid South. Nathan Morgan Nos dimos cuenta de que debíamos cambiar dinero de los rojos a los verdes, y hacerlo dio sus frutos. Fuimos capaces de mejorar el tiempo en tránsito en cuatro meses, y en el primer trimestre de 2021 nuestro volumen medio diario en EE.UU. entre las PYMES creció casi un 36%, hasta alcanzar un máximo histórico. También aumentamos significativamente nuestras inversiones en tecnología y digitalización y nuestros esfuerzos para reducir la pesada huella de carbono asociada a nuestra flota de más de 500 aviones propios y alquilados y miles de vehículos de entrega de paquetes, que combinados recorren miles de millones de kilómetros al año. Estamos apostando por los programas de compensación y las tecnologías verdes, incluido nuestro laboratorio rodante de más de 13.000 vehículos de combustible alternativo y tecnología avanzada, y recientemente nos hemos comprometido a ser neutros en carbono en todas nuestras operaciones para 2050. Con nuestra misión, estructura y prioridades establecidas, a continuación identificamos métricas significativas para seguir el progreso hacia nuestros objetivos. Sí, incluso en medio de una pandemia, los altos directivos pensamos que esto era importante. La demanda de nuestro negocio estaba aumentando, así que era el momento de perseguir lo que más nos importaba. Para medir nuestro compromiso de poner a los clientes en primer lugar, ahora nos centramos en nuestro Net Promoter Score, que había estado en los 30 (en una escala de 0 a 100). Nuestro objetivo es liderar el sector en experiencia del cliente de principio a fin con una puntuación superior a 50. Lo estamos logrando escuchando, aprendiendo y actuando a lo largo de 16 recorridos clave del cliente, como la apertura de cuentas, la recogida de paquetes y la resolución de reclamaciones. En el frente de la innovación, un enfoque implacable en la productividad y una asignación eficaz del capital se traducirán tanto en una expansión del margen operativo como en un mayor rendimiento del capital invertido en 2021. Y para determinar si estamos cumpliendo nuestra promesa de estar liderados por las personas, ahora revisamos rutinariamente las encuestas que muestran cuántos empleados son propensos a recomendar UPS como un lugar para trabajar. Desde que empecé como CEO, hemos visto mejoras en esa cifra: ha subido del 51% al 57%, y estamos trabajando duro para elevarla por encima del 80%. Un impresionante rendimiento de la plantilla La fortaleza y el compromiso de los empleados de UPS son los que hacen avanzar a la empresa. Considere su reacción de "sí se puede" ante la pandemia. Una vez que cambiamos nuestro centro de operaciones y los procedimientos de entrega para mantener a todo el mundo distanciado y seguro, nuestra gente se puso su equipo de protección personal y siguió adelante, asegurándose de que nuestros clientes empresariales pudieran realizar sus envíos y de que los usuarios finales recibieran todo lo que necesitaban, desde mascarillas hasta congeladores nuevos, desde comida para gatos hasta medicamentos para la diabetes. El cambio en la demanda de comercio electrónico fue inmediato, y la respuesta de nuestros equipos fue impresionante. Debido a nuestra huella global, cada día traía un nuevo reto. Los países empezaban a abrir y luego cerraban, por lo que siempre estábamos trabajando con diversas autoridades para asegurarnos de que nuestros pilotos pudieran aterrizar y nuestros empleados pudieran operar en tierra. Tuvimos una situación en China cuando un guardia de seguridad de una instalación de clasificación dio positivo por Covid, por lo que 200 empleados de UPS estuvieron confinados en el edificio durante tres días. Nos apresuramos a proporcionarles comida y agua y a mantenerlos cómodos hasta que pudieron salir. En el Reino Unido también tuvimos que hacer frente a las nuevas restricciones comerciales transfronterizas como consecuencia del Brexit. Y aunque nuestro sistema "hub-and-spoke" de aviones podía acomodar el enorme aumento de la demanda y la creciente complejidad de la entrega, necesitábamos más personal, y rápido. Sólo en el segundo trimestre de 2020, contratamos a 40.000 personas para que nos ayudaran a gestionar la nueva normalidad de un volumen a nivel de vacaciones durante todo el año. Esa plantilla ampliada nos mantuvo en marcha, a pesar de los trastornos personales y las crisis políticas adicionales en Estados Unidos. En los días previos a mi toma de posesión oficial como CEO, apareció el espantoso vídeo del asesinato de George Floyd. Había grabado en vídeo un discurso en el que compartía mi emoción por tomar las riendas de UPS y mi entusiasmo por su futuro. El mensaje -básicamente, "¡Vamos a patear culos y divertirnos haciéndolo!"- se había vuelto ahora totalmente inapropiado. Así que lo sustituí por una carta en la que describía mis emociones -enfado, vergüenza, tristeza- y explicaba que quería convertir todo eso en una acción guiada por valores. Los empleados de UPS darían un paso al frente, como lo habían hecho al inicio de Covid-19. Con ese fin, la empresa ha destinado desde entonces millones de dólares a la Liga Nacional Urbana y a otras organizaciones activistas, ha encargado una revisión salarial de toda la empresa y se ha comprometido a apoyar la igualdad salarial, ha cambiado algunas anticuadas políticas de apariencia de los empleados para permitir el vello natural y facial, y ha puesto en marcha nuevos programas para formar a los miembros del equipo en la evitación de prejuicios, el respeto y la profesionalidad. Ascendí a Laura Lane a jefa de asuntos corporativos, comunicaciones y sostenibilidad (yo la llamo nuestra jefa de propósitos), y elegí a Charlene Thomas para que asumiera el nuevo cargo de jefa de DEI, reportándome directamente. Desde que empecé, hemos incorporado a cinco nuevos consejeros: tres mujeres, una de ellas asiática, y dos hombres afroamericanos. Quizá lo más sorprendente, dadas las circunstancias únicas y la gran carga de trabajo que vimos en 2020, es que nuestros empleados, con nuestro aliento, se comprometieron a realizar otro millón de horas de voluntariado en comunidades negras desatendidas. Nuestra gente estuvo a la altura de nuevos retos el pasado invierno, primero gestionando nuestra temporada alta de vacaciones (un periodo para el que añadimos otros 100.000 trabajadores temporales) además de los volúmenes pandémicos, y después, al comenzar 2021, desempeñando un papel crucial en la entrega de las vacunas Covid-19 de nuevo desarrollo. UPS lleva 15 años en la logística sanitaria, y ahora contamos con tres instalaciones de congelación -en Louisville, Países Bajos y Singapur- que mejoran nuestra distribución en cadena de frío. Estamos en vías de entregar al menos mil millones de dosis de la vacuna en todo el mundo para finales de año, con una fiabilidad de servicio del 99,9%. En 24 horas podemos recoger un envío con un camión de 18 ruedas, conducirlo a un aeropuerto local, cargarlo en un avión, llevarlo a nuestro centro de Worldport en Louisville, procesarlo, cargarlo en otro avión alimentador, volarlo a un destino, ponerlo en un camión más pequeño y conducirlo a un hospital o una farmacia. Nuestra gente hace posible ese tipo de rendimiento, impulsado en parte por el trabajo de misión y estrategia que nuestros altos dirigentes y yo -con la ayuda de sus equipos y las aportaciones de la organización en general- realizamos al principio de mi mandato. En lugar de prioridades contrapuestas, tienen claridad de objetivos, lo que les ayuda tanto a hacer su trabajo con eficacia como a disfrutar del mismo. Esto ha llevado a unos beneficios récord y a un margen operativo de dos dígitos en nuestro negocio estadounidense, junto con unos beneficios récord en nuestro segmento internacional. Cuando decidí convertirme en CEO de UPS, nunca podría haber predicho la agitación a la que la empresa y el mundo entero se enfrentarían durante los siguientes 15 meses y más allá. Pero no habría aceptado el puesto si no hubiera confiado en que nuestra gente y nuestra organización podrían superar cualquier reto que se nos presentara.

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