O CEO da UPS sobre assumir as rédeas em meio ao aumento da demanda pandêmica

Quando decidi aceitar o cargo de Diretor Executivo da UPS, no final do inverno de 2019, parecia uma escolha simples. Tendo me aposentado recentemente da Home Depot após 24 anos de serviço, dos quais quase duas décadas como CFO, eu não estava necessariamente procurando um novo emprego. Mas eu era diretor do conselho da UPS desde 2003 e, quando o conselho administrativo começou a procurar um sucessor para o CEO que estava saindo, os diretores criaram um perfil de liderança que combinava com minha experiência e minhas habilidades. Os candidatos internos em ascensão precisavam de mais tempo para se desenvolver e, como uma pessoa de fora, eu poderia liderar a empresa até que eles estivessem prontos. Eu sabia que a UPS era uma organização incrível, com uma marca poderosa, uma cultura e valores perfeitamente alinhados com os meus, operações em mais de 220 países e territórios e cerca de meio milhão de funcionários talentosos que eu esperava inspirar em torno de um propósito compartilhado. Como as ações da empresa estavam estáveis há seis anos, havia também uma oportunidade de criar valor para os acionistas. E, francamente, meu marido estava ansioso para que eu saísse de casa e voltasse a trabalhar. Portanto, na época, foi fácil dizer sim ao cargo. Aceitei formalmente no início de março de 2020, com um plano para fazer a transição oficial em junho. Rapidamente, porém, o trabalho se tornou muito mais complicado. Em 11 de março, a Organização Mundial da Saúde declarou o surto de Covid-19 uma pandemia global, forçando muitos de nós a nos abrigarmos no local e a UPS e seus funcionários a intensificarem seus serviços essenciais como nunca antes. Não só precisávamos manter nossas instalações de triagem operacionais e nossos veículos e aviões em movimento, como também tínhamos que atender a um aumento na demanda que rapidamente se igualou ao volume de remessas do pico do feriado e nunca diminuiu. Eu havia planejado passar meus primeiros meses como CEO em uma turnê de escuta, viajando para várias de nossas mais de 2.000 instalações operacionais em todo o mundo e conversando com os funcionários. Em vez disso, me vi em um turbilhão de atividades, trabalhando com o restante da equipe de liderança para superar a pandemia e, ao mesmo tempo, planejar nosso futuro. No último ano, fizemos exatamente isso. Na verdade, a crise da Covid-19 se tornou um grande cristalizador. Mesmo fazendo todo o necessário para manter nossos negócios atuais, aprimoramos nosso propósito. Traçamos estratégias. Nós nos reorganizamos. Priorizamos. Desinvestimos. Investimos. E acredito que saímos disso com uma equipe mais forte e mais engajada. Princípios e propósito Como uma empresa de 114 anos que movimenta o equivalente a 2% do PIB mundial e 6% do PIB dos Estados Unidos todos os dias, a UPS tem um legado longo e positivo que qualquer CEO gostaria de desenvolver. Quando assumi oficialmente as rédeas da empresa, comecei com essa premissa. Convidei nossa equipe principal para um evento externo de dois dias, à prova de Covid, em minha fazenda no norte da Geórgia. Nesse ambiente bucólico, e com a ajuda de um facilitador terceirizado, debatemos francamente quais aspectos da empresa deveríamos levar adiante e quais precisariam mudar. Por fim, chegamos a um acordo sobre cinco princípios e prioridades fundamentais aos quais a UPS deveria aderir. Em primeiro lugar, permaneceríamos fundamentados nos valores de nosso cofundador Jim Casey, incluindo integridade, eficiência, aprendizado e aprimoramento constantes e um forte foco nos clientes e nos funcionários. Também manteríamos a relevância de nossa marca, manteríamos nosso balanço patrimonial e nossa classificação de crédito sólidos, protegeríamos nossa estrutura de propriedade de duas classes e continuaríamos a pagar dividendos. Todo o resto estaria sujeito a revisão. Nossa declaração de propósito foi o foco seguinte. A UPS sempre foi muito clara sobre o que faz, mas o porquê era um pouco vago. Como explica o Gato de Cheshire em Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll, quando o senhor não sabe para onde está indo, qualquer caminho o levará até lá. Precisávamos esclarecer nossa missão. No entanto, não entrei com uma noção preconcebida sobre o que deveria ser essa missão. Em vez disso, ouvi minha equipe principal no retiro e outras pessoas em reuniões pelo Zoom, já que não pude me encontrar com todos pessoalmente, como pretendia. Decidimos que seria "Fazer nosso mundo avançar, entregando o que importa". Especificamente, queríamos expandir nossos negócios globais atendendo aos clientes, oferecendo excelência e valor, inspirando nossos funcionários e parceiros a darem o melhor de si e liderando pelo exemplo como uma empresa responsável. Uma outra parte importante da UPS que decidimos reformular foi nossa estrutura de tomada de decisões. Antes de 2020, quando os funcionários ou as equipes tinham uma ideia, precisavam apresentá-la a um dos 21 comitês, que então empurravam a proposta para um nível superior até a aprovação final do "comitê de gestão", muitas vezes incluindo o CEO. Acabamos com tudo isso. Agora temos seis conselhos de revisão, que têm o poder de aprovar alguns novos projetos mesmo sem a contribuição dos executivos mais graduados. Quando nos envolvemos, fazemos isso como uma "equipe de liderança" e não como um "comitê de gerenciamento". Agora, avançamos muito mais rápido. Uma medida relacionada - simbólica, mas importante - foi mudar o nome de nossos escritórios executivos em Atlanta de Plaza (frio, intimidador e formal) para Casey Hall (caloroso, convidativo e informal). Mais uma vez, queríamos enfatizar a mudança do gerenciamento de cima para baixo para a colaboração entre níveis, funções e departamentos. A equipe de liderança também fez um exercício estratégico de abrir os olhos: Juntos em uma sala de conferências, nos obrigamos a analisar um quadro branco com os principais projetos em andamento na UPS e colocamos adesivos coloridos ao lado de cada um deles - vermelho para parar, verde para continuar. Os pontos verdes apareceram imediatamente, mas as pessoas pareciam hesitantes em distribuir os vermelhos. Eu lhes disse que não poderiam sair da sala até que o fizessem. E eis que, uma vez que todos os adesivos foram colocados, percebemos que estávamos buscando algumas iniciativas e atividades (nosso negócio de frete integral, por exemplo) que não prometiam agregar muito valor. Enquanto isso, um de nossos projetos mais importantes (e com mais pontos verdes) - um plano para acelerar o tempo em trânsito, que é o Santo Graal das métricas das empresas de entrega - não estava programado para ser concluído antes de um ano. Da mesma forma, nossos esforços para ganhar participação de mercado entre os clientes de pequenas e médias empresas (PMEs), uma categoria de clientes em crescimento especialmente durante a pandemia, não estavam dando frutos suficientes. Carol Tomé caminha por uma instalação da UPS em Nashville com Cher Porties, presidente da UPS Mid South. Nathan Morgan Percebemos que deveríamos transferir dinheiro dos vermelhos para os verdes, e isso compensou. Conseguimos melhorar o tempo em trânsito em quatro meses e, no primeiro trimestre de 2021, nosso volume médio diário nos EUA entre as PMEs cresceu quase 36% - um recorde histórico. Também aumentamos significativamente nossos investimentos em tecnologia e digitalização e nossos esforços para reduzir a pesada pegada de carbono associada à nossa frota de mais de 500 aeronaves alugadas e próprias e milhares de veículos de entrega de pacotes, que juntos percorrem bilhões de quilômetros por ano. Estamos nos inclinando para programas de compensação e tecnologias verdes, incluindo nosso laboratório de mais de 13.000 veículos de combustível alternativo e de tecnologia avançada - e recentemente nos comprometemos a ser neutros em carbono em todas as nossas operações até 2050. Com nossa missão, estrutura e prioridades estabelecidas, em seguida identificamos métricas significativas para acompanhar o progresso em direção às nossas metas. Sim, mesmo no meio de uma pandemia, nós, líderes seniores, sentimos que isso era importante. A demanda por nossos negócios estava aumentando, portanto, esse era o momento de buscar o que mais nos interessava. Para medir nosso compromisso de colocar os clientes em primeiro lugar, agora nos concentramos em nosso Net Promoter Score, que estava na casa dos 30 (em uma escala de 0 a 100). Nosso objetivo é liderar o setor em experiência do cliente de ponta a ponta com uma pontuação acima de 50. Estamos fazendo isso ouvindo, aprendendo e agindo em 16 jornadas principais do cliente, incluindo configuração de conta, retirada de pacotes e resolução de reclamações. Na frente da inovação, o foco incansável na produtividade e na alocação eficaz de capital resultará na expansão da margem operacional e em um maior retorno sobre o capital investido em 2021. E para determinar se estamos cumprindo nossa promessa de sermos liderados por pessoas, agora analisamos rotineiramente pesquisas que mostram quantos funcionários provavelmente recomendarão a UPS como um lugar para trabalhar. Desde que assumi o cargo de CEO, observamos uma melhora nesse número: a TI subiu de 51% para 57%, e estamos trabalhando arduamente para aumentá-la para mais de 80%. Um desempenho impressionante da força de trabalho A força e o engajamento dos funcionários da UPS são o que faz a empresa avançar. Considere a reação positiva deles à pandemia. Depois que mudamos nossos procedimentos de hub e entrega para manter todos distanciados e seguros, nosso pessoal vestiu seus equipamentos de proteção individual e seguiu em frente, garantindo que nossos clientes comerciais pudessem enviar uns para os outros e que os usuários finais recebessem todos os seus itens essenciais, de máscaras a novos freezers, de ração para gatos a medicamentos para diabetes. A mudança radical na demanda de comércio eletrônico foi imediata, e a resposta de nossas equipes foi impressionante. Devido à nossa presença global, cada dia trazia um novo desafio. Os países começavam a abrir e depois fechavam, por isso estávamos sempre trabalhando com várias autoridades para garantir que nossos pilotos pudessem pousar e nossos funcionários pudessem operar em terra. Tivemos uma situação na China em que um guarda de segurança de uma instalação de triagem testou positivo para a Covid, de modo que 200 funcionários da UPS ficaram confinados no prédio por três dias. Nós nos esforçamos para fornecer comida e água e mantê-los confortáveis até que pudessem sair. No Reino Unido, também estávamos lidando com novas restrições ao comércio internacional como resultado do Brexit. E, embora nosso sistema hub-and-spoke de aeronaves pudesse acomodar o enorme pico de demanda e a crescente complexidade da entrega, precisávamos de mais funcionários, rapidamente. Somente no segundo trimestre de 2020, contratamos 40.000 pessoas para nos ajudar a gerenciar o novo normal do volume de férias durante todo o ano. Essa força de trabalho ampliada nos manteve em atividade, apesar das perturbações pessoais e das crises políticas adicionais nos Estados Unidos. Dias antes de eu assumir oficialmente o cargo de CEO, apareceu o vídeo horrível do assassinato de George Floyd. Eu havia gravado em vídeo um discurso que compartilhava minha empolgação em assumir as rédeas da UPS e meu entusiasmo com relação ao futuro da empresa. A mensagem - basicamente, "Vamos arrasar e nos divertir fazendo isso!" - tinha se tornado totalmente inadequada. Por isso, substituí-a por uma carta na qual descrevi minhas emoções - raiva, vergonha, tristeza - e expliquei que queria transformar tudo isso em ações orientadas por valores. Os funcionários da UPS se mobilizariam, assim como fizeram no início da Covid-19. Para isso, desde então, a empresa destinou milhões de dólares à Liga Urbana Nacional e a outras organizações ativistas, encomendou uma revisão salarial em toda a empresa e se comprometeu a apoiar a igualdade salarial, mudou algumas políticas antiquadas de aparência dos funcionários para permitir o uso de pelos naturais e faciais e implementou novos programas para treinar os membros da equipe para evitar preconceitos, respeitar e ser profissional. Promovi Laura Lane a diretora de assuntos corporativos, comunicações e sustentabilidade (eu a chamo de nossa diretora de propósito) e escolhi Charlene Thomas para assumir a nova função de diretora de DEI, reportando-se diretamente a mim. Desde que comecei, adicionamos cinco novos diretores ao Conselho Administrativo: três mulheres, sendo uma delas asiática, e dois homens afro-americanos. Talvez o mais impressionante, dadas as circunstâncias únicas e as pesadas cargas de trabalho que vimos em 2020, nossos funcionários, com nosso incentivo, se comprometeram com mais um milhão de horas de voluntariado em comunidades negras carentes. Nosso pessoal enfrentou novos desafios no inverno passado, primeiro gerenciando nossa temporada de pico de férias (um período para o qual adicionamos outros 100.000 trabalhadores temporários) além dos volumes pandêmicos e, em seguida, no início de 2021, desempenhando um papel crucial na entrega das vacinas Covid-19 recém-desenvolvidas. A UPS atua na logística de cuidados com a saúde há 15 anos e agora temos três instalações de congelamento - em Louisville, na Holanda e em Cingapura - que aprimoram nossa distribuição de cadeia fria. Estamos no caminho certo para entregar pelo menos um bilhão de doses da vacina em todo o mundo até o final do ano, com 99,9% de confiabilidade de serviço. Em 24 horas, podemos pegar uma remessa com um caminhão de 18 rodas, levá-la a um aeroporto local, carregá-la em um avião, levá-la ao nosso hub Worldport em Louisville, processá-la, carregá-la em outro avião alimentador, levá-la a um destino, colocá-la em um caminhão menor e levá-la a um hospital ou farmácia. Nosso pessoal possibilita esse tipo de desempenho, impulsionado, em parte, pelo trabalho de missão e estratégia que nossos líderes seniores e eu - com a ajuda de suas equipes e contribuições da organização como um todo - fizemos no início do meu mandato. Em vez de prioridades conflitantes, eles têm clareza de propósito, o que os ajuda a desempenhar suas funções com eficiência e a gostar do trabalho. Isso levou a lucros recordes e a uma margem operacional de dois dígitos em nossos negócios nos EUA, juntamente com lucros recordes em nosso segmento internacional. Quando decidi me tornar CEO da UPS, nunca poderia ter previsto a reviravolta que a empresa e o mundo inteiro enfrentariam nos 15 meses seguintes e além. Mas eu não teria aceitado o cargo se não estivesse confiante de que nosso pessoal e nossa organização poderiam superar quaisquer desafios que surgissem.

O CEO da UPS sobre assumir as rédeas em meio ao aumento da demanda pandêmica

Resumo.

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