Olvídese de la flexibilidad. Sus empleados quieren autonomía.

En cuanto a las palabras de moda, "flexibilidad" sólo rivaliza ahora en prominencia con el novedoso modelo de trabajo que tan a menudo se utiliza para describir: trabajo híbrido. Juntas, estas palabras se han apoderado de la forma en que hablamos sobre el futuro del trabajo y constituyen toda una serie de nuevas maneras de pensar sobre la mayor integración del trabajo y la vida. Pero como suele ocurrir con las palabras de moda, están empezando a surgir muchas interpretaciones diferentes de la flexibilidad. Para algunos, significa "la capacidad de conectarse y realizar el trabajo desde cualquier lugar", mientras que para otros significa "le dejaremos trabajar desde casa un par de veces a la semana". Sin embargo, como estamos empezando a descubrir, ninguna de estas definiciones es exactamente a lo que se refieren los empleados cuando dicen que quieren flexibilidad. Lo que parece que realmente quieren es autonomía. En el contexto del trabajo híbrido, esto significa tener la capacidad de ser el principal responsable de decidir dónde y cuándo realizan su trabajo. Para que los líderes faciliten la flexibilidad y tengan éxito en el trabajo híbrido, será primordial permitir la autonomía de los empleados. Los empleados quieren flexibilidad por la vía de la autonomía En nuestro nuevo estudio sobre el trabajo híbrido, preguntamos a más de 5.000 trabajadores del conocimiento de todo el mundo qué querían del futuro de su organización laboral. El 59% de los encuestados declaró que la "flexibilidad" es más importante para ellos que el salario u otros beneficios, y el 77% dijo que preferiría trabajar para una empresa que le diera la flexibilidad de trabajar desde cualquier lugar en lugar de hacerlo desde una lujosa sede corporativa. Sin embargo, con un 61% de los empleados que afirman que preferirían que la dirección permitiera a los miembros del equipo acudir a la oficina cuando lo necesiten y trabajar desde casa cuando lo necesiten, nuestros datos también muestran que la flexibilidad que desean está condicionada a su capacidad para ejercerla de la forma que mejor se adapte a ellos. En otras palabras, está condicionada a la autonomía. "Los mandatos se sienten como una violación de la autonomía, que es uno de los motores intrínsecos más importantes de la amenaza y la recompensa en el cerebro". Cuando David Rock y Christy Pruitt-Haynes escribieron esto en un reciente artículo de HBR, lo enmarcaron en el contexto de los mandatos de vacunación Covid-19 del empleador. Pero en el contexto de los mandatos de vuelta a la oficina, nuestros datos muestran que los empleados reaccionan con un grado de aversión similar -de hecho, incluso mayor-: el 59% de los trabajadores afirman que no trabajarían para una empresa que les exigiera acudir a una oficina física cinco días a la semana. Esta aversión ya se ha puesto de manifiesto en algunas empresas que intentan obligar a los empleados a volver a la oficina. Apple, por ejemplo, comunicó a sus empleados que debían volver a la oficina al menos tres días a la semana, una medida que, al parecer, provocó múltiples dimisiones. Sintiéndose "no sólo no escuchados, sino a veces activamente ignorados", los empleados respondieron con una carta abierta a la dirección, en la que exponían su visión del futuro del trabajo en la empresa y solicitaban que "las decisiones sobre el trabajo a distancia y con flexibilidad de ubicación... sean tan autónomas para que las decida un equipo como lo son las decisiones de contratación" (énfasis añadido). En conjunto, estos datos dibujan un panorama del futuro del trabajo basado en la flexibilidad por la vía de la autonomía. También sugiere que las estrategias de trabajo híbridas que abordan la cuestión de la flexibilidad aplicando políticas granulares sobre dónde y cuándo trabajar probablemente no sean óptimas o sean rechazadas de plano por la mayoría de los trabajadores. ¿Por qué dar autonomía a los empleados? Aparte de porque simplemente lo desean, hay buenas razones para dar autonomía a los empleados. En 1985, dos psicólogos estadounidenses, Richard Ryan y Edward Deci, desarrollaron una teoría que cuestionaba la noción predominante de recompensa como principal motor de la motivación en los seres humanos. En su lugar, su teoría de la autodeterminación afirmaba que la motivación humana intrínseca -es decir, la motivación autónoma de uno mismo para el crecimiento personal y psicológico- es el catalizador fundacional del éxito y la realización humanos. Según los dos investigadores, la autodeterminación está formada por tres componentes: autonomía, competencia y relación. Definieron la autonomía como "el deseo de ser el agente causal de la propia vida". Si pensamos en confiar a los empleados una mayor autonomía como el fomento de la autodeterminación, podemos esperar un mayor grado de satisfacción, realización y compromiso en el trabajo porque es probable que los resultados se perciban como fruto de su propia capacidad inherente. Del mismo modo, servirá como motivador intrínseco para rendir más. Esto no quiere decir que los motivadores extrínsecos como la compensación y los beneficios no sean necesarios y tengan algún impacto; seguramente, Ryan y Deci aún querían cobrar por su trabajo pionero. Sin embargo, esos motivadores "controlados" no llegan al elemento psicológico central que motiva a los seres humanos a comprometerse y hacer un buen trabajo. Esta es exactamente la razón por la que los empleados perciben la capacidad de trabajar de forma flexible como algo más importante que el salario y otros beneficios. En resumen, la autonomía es un componente indispensable de la motivación y un motor clave del rendimiento y el bienestar. La relación entre autonomía y flexibilidad Como se ha dicho una y otra vez, no existe un enfoque "talle único" para el trabajo híbrido. De hecho, el hecho de que cada organización pueda determinar qué es lo que mejor le funciona es quizá uno de sus atributos más atractivos. Una forma de trabajo híbrido -trabajar desde casa y desde la oficina, pero con un número obligatorio de días a la semana en la oficina- se está aceptando poco a poco como la versión más común. Parte de esto puede tener que ver con un alto nivel de defensa de este modelo por parte de muchas grandes organizaciones mundiales como Adobe, Citigroup y Google. Sin embargo, hay muchas otras formas de crear una plantilla híbrida. Y quizá la forma más fácil de distinguir estos modelos híbridos entre sí no sea necesariamente por dónde trabaja un empleado o cuándo, sino por la cantidad de autonomía que se le da para decidirlo por sí mismo. Para ayudarnos a comprender cuánta autonomía debe estar presente para obtener un nivel deseado de flexibilidad de los empleados, hemos creado la jerarquía que figura a continuación. Esta jerarquía examina las modalidades de trabajo más comunes en el mundo actual en función del grado de autonomía y flexibilidad que facilitan. Poca autonomía, poca flexibilidad: Estoy obligado a estar en la oficina a tiempo completo. Poca autonomía, flexibilidad media: Trabajo tanto desde casa como desde la oficina, pero mi organización me indica qué días debo estar en cada lugar (por ejemplo, el departamento de marketing está obligado a estar en la oficina los lunes y los miércoles, pero debe trabajar a distancia los martes, jueves y viernes). Autonomía media, flexibilidad media: Puedo trabajar desde varios lugares, pero con un número mínimo de días necesarios en la oficina cada semana. Autonomía media, flexibilidad alta: Estoy obligado a trabajar a distancia a tiempo completo, pero puedo elegir dónde quiero trabajar. Autonomía alta, flexibilidad alta: Puedo trabajar donde quiera y cuando quiera, con pleno acceso al espacio de oficina de mi organización. Los empleados a los que su organización concede una gran autonomía tienen por definición un mayor acceso a la flexibilidad debido a la falta de restricciones geográficas impuestas a su trabajo. Tenga en cuenta que esto no significa que todos los empleados con alta autonomía vayan a elegir ejercer esa flexibilidad trabajando en diferentes lugares, sino simplemente que podrían hacerlo si quisieran. No puede decirse lo mismo de los empleados a los que su organización concede un bajo grado de autonomía. Desde la transición al trabajo a distancia de la pandemia, el acuerdo de "autonomía media, flexibilidad media" es el que ha ganado más tracción dentro de las organizaciones. Esto tampoco es ninguna sorpresa, ya que es probable que se vea como un compromiso justo entre la autonomía absoluta del empleado y los mandatos de la oficina a tiempo completo. Pero, como demuestran los datos, los empleados quieren flexibilidad por la vía de la autonomía y están dispuestos a buscar empleo en otra parte si no se les da. Por ello, maximizar la autonomía de los empleados se está convirtiendo cada vez menos en un beneficio del lugar de trabajo y más en un elemento necesario para seguir siendo competitivos y relevantes como organización. Tres pasos para permitir la autonomía en el trabajo híbrido Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales y los jefes de equipo dar a los empleados la autonomía necesaria para ser tan flexibles como necesiten? 1. Establezca principios, no políticas Como ya se ha dicho, es probable que las estrategias híbridas que contienen mandatos basados en políticas sobre dónde y cuándo trabajar sean rechazadas por los empleados por su inherente restricción a la autonomía. Por supuesto, dado que nuestra investigación muestra que el 86% de los empleados piensa que se necesitan directrices de trabajo cuidadosas para un lugar de trabajo híbrido equitativo, las organizaciones siguen necesitando crear un entendimiento común sobre cómo enfocar el trabajo híbrido. Para ello, recomendamos establecer principios en lugar de políticas. En un cambio de las políticas a los principios, "un mínimo de tres días en la oficina a la semana" puede convertirse en "hay un valor inherente tanto en la oficina física como en las ubicaciones remotas - animamos encarecidamente a los empleados a que consideren qué ubicaciones les permiten llevar a cabo con mayor eficacia determinadas tareas." Esto establece una pauta de mejores prácticas sin pisar los talones de aquellos empleados para los que una política de un número mínimo de días en la oficina pueda considerarse restrictiva o directamente imposible de encajar en el equilibrio de su vida. Si se comunican correctamente, los principios pueden ser tan eficaces como las políticas, al tiempo que crean espacio para explorar nuevas formas de trabajar. 2. Invertir en competencia y relación La autodeterminación, como ya se ha dicho, se compone de tres partes: autonomía, competencia y relación. Estos tres componentes están muy entrelazados y deben estar todos presentes para que los seres humanos se sientan motivados y realizados al máximo. Por lo tanto, para obtener todo el beneficio de la autonomía, tanto la competencia como el afecto deben recibir también la debida atención e inversión. La competencia se refiere a la capacidad de un individuo para completar sus tareas mediante el dominio de las habilidades pertinentes. Como tales, las organizaciones que invierten en el desarrollo de competencias -no como una recompensa extrínseca sino como un facilitador de la autonomía- mejorarán la capacidad de sus empleados para trabajar de forma autónoma. Para los directivos, esto significa seguir invirtiendo en las habilidades y competencias de sus empleados para que estén facultados y capacitados para apropiarse de los resultados de su trabajo y prosperar en un entorno híbrido que requiere un alto nivel de autonomía. Por otro lado, la relación se refiere a nuestro sentido de pertenencia y cohesión social con los demás. En el trabajo híbrido, esto se pone a prueba. Nuestra investigación muestra que, aunque los empleados están abrumadoramente de acuerdo en que el híbrido es el camino a seguir, muchos siguen teniendo preocupaciones relacionadas con la comunicación y la disminución de los lazos sociales. Además, el 52% afirma que preferiría trabajar desde casa, pero le preocupa que su carrera se resienta a largo plazo. Si se dejan persistir, estas cuestiones pueden provocar un retroceso en la autonomía de los empleados al erosionar los lazos entre ellos y el propósito común que todos comparten. Para reavivar ese sentimiento de unión, los líderes deben centrarse en construir una cultura organizativa que dé prioridad a lo virtual (pero no sólo a lo virtual), en la que los empleados tengan una línea de visión clara de su papel dentro de la organización, independientemente de su ubicación física. 3. Proporcione a los empleados las herramientas que necesitan para trabajar de forma autónoma desde cualquier lugar Las herramientas que necesitábamos en la época industrial eran las que nos llevaban a un lugar físico de trabajo; innovaciones como el horno de carbón o la imprenta eran herramientas masivas y estacionarias que funcionaban en un molino o en una fábrica. Y a medida que el trabajo del conocimiento ganaba protagonismo, se heredó esta forma de trabajar centrada en el lugar, junto con otras instituciones como la jornada laboral de nueve a cinco. Pero la tecnología ha permitido ahora una mayor desvinculación del trabajo de la ubicación y el tiempo, un fenómeno forzado al centro del escenario por el experimento cultural masivo de la pandemia. Una ubicación específica ya no es un requisito previo para trabajar con eficacia o construir una cultura de empresa: lo más importante es conseguir las herramientas y tecnologías adecuadas y utilizarlas con eficacia. Así lo ven también los empleados. Descubrimos que mientras que el 71% de la mano de obra mundial considera ahora el espacio físico de la oficina simplemente como una amenidad social más que como una forma obligatoria de trabajar, el 85% considera que tener confianza en su tecnología les permite sobresalir en el trabajo. El hardware que necesita el trabajador del conocimiento moderno es prácticamente la antítesis del que utilizaban los trabajadores en la época industrial; en lugar de ser enorme y estático, ahora debe ser flexible, inalámbrico y dinámico. Ahora necesitan ordenadores portátiles que les sirvan como centro neurálgico de sus operaciones laborales, y posiblemente un ordenador de sobremesa en el lugar que les sirva como espacio de trabajo más habitual. Además, los periféricos inalámbricos -auriculares, cámara de vídeo, teclado, ratón, etc.- que puedan transferirse entre sus diferentes entornos de trabajo les ayudarán a asegurarse de que pueden permanecer conectados sin anclarse demasiado a un único lugar. Mientras los líderes siguen replanteándose sus necesidades inmobiliarias y sus estrategias de trabajo híbrido, es imperativo que permitan a los empleados disponer de las herramientas y tecnologías adecuadas para ser eficaces, autónomos y estar conectados desde cualquier lugar. A fin de cuentas, depende de cada organización determinar qué enfoque tiene más sentido en el contexto de su cultura, sector y propósito general. Pero para aquellas organizaciones cuyos empleados han expresado el deseo de una mayor flexibilidad, permitir la autonomía será más crucial que dictar un número requerido de días en la oficina. Las organizaciones que den a sus empleados la autonomía para elegir su forma ideal de trabajar y les apoyen con los principios, la formación y las herramientas adecuadas tendrán como resultado una plantilla más flexible, más motivada y de mayor rendimiento.

Olvídese de la flexibilidad. Sus empleados quieren autonomía.

Resumen.

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