Repensar la negociación

La idea en pocas palabras El problema La gente no entiende lo que realmente está en juego en una negociación. Sus ideas erróneas hacen que sea mucho más difícil llegar a un acuerdo. Por qué ocurre Los negociadores se centran en la cantidad total a repartir, no en el valor creado por un acuerdo. Eso conduce a puntos de vista contradictorios sobre el poder y la equidad. La solución Reconozca que las ganancias a repartir son el valor adicional que crea el acuerdo por encima de la suma de las mejores alternativas de ambas partes. Este pastel de la negociación debe dividirse a partes iguales, porque ambas partes son igualmente esenciales para crearlo. La negociación es estresante. Hay mucho en juego: dinero, oportunidades, tiempo, relaciones, reputaciones. A menudo eso saca lo peor de las personas, ya que intentan aprovecharse de la otra parte o tratan de parecer duros. Así que, ¿no nos iría mejor a todos si hubiera una forma de tratar a la gente con justicia en una negociación y recibir un trato justo a cambio? En las páginas siguientes le ofreceremos un enfoque sencillo, práctico y probado en la práctica que le permitirá hacer precisamente eso. La biblia empresarial sobre la negociación es Getting to Yes , de Roger Fisher y William Ury . Publicado en 1981, enseñó al mundo cómo elaborar acuerdos exitosos centrándose en los intereses, no en las posiciones. Pero dejó sin resolver el engorroso problema de cómo compartir las ganancias creadas. Proponemos que la respuesta está en identificar con precisión lo que realmente está en juego en una negociación: el "pastel", que definimos como el valor adicional producido por un acuerdo para trabajar juntos. Es el valor por encima de la suma de las mejores alternativas de ambas partes a un acuerdo negociado, o MAPAN. La noción de "dividir el pastel" es habitual en las negociaciones, pero la mayoría de la gente mira el pastel equivocado. El pastel que suelen tener en la cabeza es el valor total disponible para repartir. Por eso, discuten sobre los números y las cuestiones equivocadas, adoptando posiciones que creen razonables pero que en realidad son interesadas. Cuando los negociadores no entienden el pastel correctamente, es mucho más difícil llegar a un acuerdo. Nuestro enfoque se basa en un principio clave: las partes en una negociación tienen el mismo derecho sobre el pastel, por lo que deben repartirlo. Esto es así independientemente de lo que puedan conseguir por sí solas. Dado que un reparto equitativo cambia fundamentalmente la forma en que la gente ve el poder, habrá resistencia, especialmente por parte de quienes se benefician con el statu quo. Sin embargo, esa resistencia puede superarse, como explicaremos. La noción de "dividir el pastel" es habitual en las negociaciones, pero la mayoría de la gente mira el pastel equivocado. El pastel que suelen tener en la cabeza es el valor total disponible para repartir. El marco del pastel le permitirá ver una negociación con más claridad y lógica. Le ayudará a elaborar argumentos que persuadan a los demás poniendo de relieve las incoherencias de su planteamiento. Y aunque suene sencillo -quizá demasiado sencillo- le mostraremos cómo se aplica en una variedad de escenarios cada vez más complicados. Pero primero veamos un ejemplo muy básico que explica la lógica del pastel. Poder frente a equidad Imagine que Pepe's dará a Alicia y a Bob una de sus famosas pizzas de almejas de 12 porciones si se ponen de acuerdo sobre cómo repartirla. Si no pueden, Pepe's les dará media tarta, pero con cuatro porciones para Alice y dos para Bob. La mayoría de la gente adopta una de las dos perspectivas respecto a cómo Alice y Bob podrían negociar un acuerdo. La primera es la perspectiva del poder. Alice tiene más poder -su alternativa de cuatro porciones es el doble que la de Bob-, lo que sugiere que debería obtener el doble de pizza: ocho porciones frente a cuatro para Bob. La segunda es la perspectiva de la equidad. En este escenario dividen el total por la mitad: Cada uno recibe seis porciones. Ninguno de los dos enfoques es realmente defendible. La perspectiva del poder confunde el poder fuera de la negociación con el poder dentro de ella. Aunque 8:4 parece una división razonable porque imita la proporción de los retrocesos, no hay ninguna razón inherente por la que el resultado deba basarse en esa proporción. Algunos podrían argumentar que Bob está en una posición negociadora más débil, ya que obtendrá menos tajadas que Alice si no hay acuerdo, pero ese argumento no tiene sentido. Si no llegan a un acuerdo, Alice no obtendrá nada más que sus cuatro porciones, al igual que Bob no obtendrá nada más que sus dos. Una negociación eficaz consiste en vencer a su rival. Alice y Bob se necesitan mutuamente por igual para lograrlo y, por tanto, son igualmente poderosos. También se puede ver la debilidad del enfoque de la proporción imaginando a un Bob en una situación diferente que sólo obtendría migajas si no hubiera acuerdo. En ese caso, imitar la Ratio de fallbacks llevaría a que una proporción absurdamente alta de las migajas fueran a parar a Alice. Bob podría rechazar ese trato casi sin coste alguno. Como Alice seguiría sin poder superar su fallback sin su acuerdo, Bob podría aguantar para obtener una mayor parte de las ganancias. Dividir el total en dos es una visión demasiado simplificada de la equidad. Alice y Bob no están en igualdad de condiciones; ella tiene un fallback mejor. Si 6:6 fuera realmente un enfoque viable de la equidad, debería funcionar para cualquier conjunto de alternativas. No es así. Considere lo que ocurriría si el fallback de Alice aumentara de cuatro a siete rebanadas mientras que el de Bob se quedara en dos. Ella rechazaría el trato con la división 6:6 y se quedaría con sus siete rebanadas. Podemos ver que, como regla para la equidad, dividir el valor total por dos es fundamentalmente erróneo, ya que no funciona para todos los fallbacks. Ted + Chelsea Cavanaugh Nuestro principio apunta a una nueva forma de dividir las 12 tajadas. Si Alice y Bob llegan a un acuerdo, tendrán seis tajadas más de las que tendrían sin uno. Ese aumento es lo que hemos definido como el pastel de la negociación: el valor adicional creado por el acuerdo. Tanto Alice como Bob se necesitan en igual medida para conseguirlo. Alice no tiene mayor (o menor) derecho que Bob sobre él. Bien entendido, tanto el poder como la equidad dictan que las seis porciones adicionales deben repartirse por igual, manteniendo Alice su reserva de cuatro porciones y Bob su reserva de dos. Esto significa que Alicia termina con siete porciones y Bob con cinco. El simple hecho de replantear las negociaciones en términos de nuestra definición del pastel es un gran paso adelante. Sin ella, la norma es una simple heurística de poder o justicia que varía según la situación y quién hace la propuesta. Los resultados son ofertas que parecen justas para la parte que hace la propuesta pero no para la otra. Nuestro enfoque proporciona un marco coherente que es justo para ambas partes y refleja su igualdad de poder. En nuestro ejemplo de la pizza, es fácil ver el pastel. Pero, ¿cómo persuadir a alguien para que siga esta lógica? Nuestro siguiente caso muestra cómo. ¿Intereses justos? Anju y Bharat estaban celebrando juntos las fiestas. Después de cenar, Bharat acudió a Anju en busca de consejo financiero. No podía decidir cómo invertir su dinero. La bolsa estaba volátil. Así que estaba considerando invertir 20.000 dólares en un CD a un año al 2% de interés, lo que le reportaría 400 dólares. Anju tenía el mismo problema. Había estado planeando comprar un CD de 5.000 $ a un año. Como tenía una cantidad menor para invertir, el banco sólo le ofrecía un tipo del 1%. Aunque 50 $ de interés era mejor que nada, no era mucho mejor. Los dos acordaron rápidamente que tenía sentido reunir sus fondos e invertir juntos. Con un poco de búsqueda en Internet, Anju descubrió que podían obtener un tipo mejor -un 3%- si compraban un CD de 25.000 $. Ahora tenían que pensar cómo dividirían los 750 $ de intereses. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Bharat presentó lo que le parecía una solución justa y lo que casi todos nuestros estudiantes de MBA proponen: cada uno de ellos ganaría un 3% sobre el dinero invertido. Anju obtendría 150 $ de intereses (3% sobre 5.000 $), mientras que Bharat obtendría 600 $ (3% sobre 20.000 $). Bharat dividía los 750 $ en proporción al dinero invertido, como si dividiera las porciones de pizza en proporción a las fallas. Esto, argumentaba, era justo porque los dos estaban obteniendo el mismo tipo de interés. ¿Pero era justo? Anju veía las cosas de otra manera: Invertir juntos crearía 300 dólares de valor. Los dos podían ganar 450 $ antes de decidir poner en común sus fondos; formar un equipo aumentaría ese total a 750 $. Anju era igualmente responsable del aumento de 300 $. Ella quería los 50 $ que podía ganar por su cuenta más la mitad del valor extra creado por el acuerdo, es decir, 200 $ en total. En respuesta al argumento de la tarta, Bharat señaló que sin su ayuda, Anju se quedaría estancada en 50 $. Ella debería conformarse con ganar 150 $. Anju estaba dispuesta a ello. Sin su ayuda, Bharat estaba atascado en 400 $ de intereses. Él pedía 200 $ del aumento de 300 $, es decir, dos tercios del pastel. Él era el avaricioso. En ese momento, Bharat se ofreció a dividir la diferencia entre su propuesta y la de ella y darle a Anju 175 $ de intereses. A medio camino entre lo injusto y lo justo sigue siendo injusto, así que Anju no estaba dispuesta a ceder. "Bharat", le dijo, "imagina por un momento que un CD de 25.000 $ paga el mismo tipo de interés del 2% que uno de 20.000 $, así que sólo hay 500 $ para dividir. Seguiría teniendo sentido que invirtiéramos juntos en ese escenario, ya que supondría un extra de 50 $ por obtener un 2% de interés en mi aportación de 5.000 $ en lugar de un 1%. Pero no tendría sentido para usted según el esquema que ha propuesto, en el que cada uno ganaría un 2% sobre el dinero invertido. Eso significa que usted seguiría obteniendo 400 $, y yo estaría subiendo de 50 $ a 100 $. Yo me estaría llevando toda la ganancia. Eso no sería justo para usted. En su lugar, dividiría los 50 $ extra con usted". Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Se acabó el juego. Bharat se dio cuenta de que no podía pedir que se eligiera el reparto proporcional en un escenario en el que le favorecía pero rechazarlo en otro en el que no. La propuesta original de Bharat, tipos de interés iguales, parece justa porque trata a todos los dólares implicados como si fueran iguales. Pero los dólares de Bharat podrían ganar un 2% por sí solos, mientras que los de Anju sólo podrían ganar un 1%. Sus dólares no son realmente iguales. Antes de que las dos partes decidan cómo dividir el total, cada una debe recibir primero una compensación por lo que podría ganar por sí sola. Después, el exceso de ganancia debe dividirse a partes iguales. La ganancia de 300 $ depende por igual de las dos partes, no proporcionalmente de las cantidades aportadas. Ciertamente, puede cambiar el resultado de un acuerdo encontrando un socio alternativo. Bharat podría asociarse con otra persona con una inversión de 5.000 $ y llegar a un acuerdo mejor que el que conseguiría con Anju, que no podría encontrar tan fácilmente un acuerdo mejor con otro inversor de 20.000 $. Si, digamos, Chiragh invierte 5.000 $ con Bharat y acepta su oferta del 3%, entonces Bharat puede ganar 600 $ sobre sus 20.000 $. Eso es una mejora para Bharat, pero aún podría tener sentido hacer un trato con Anju, sobre todo si Chiragh no acepta menos de 150 $. Anju tendría que rebajar a Chiragh, pero podría aguantar más de los 50 dólares que ganaría por su cuenta. Si Bharat hace el trato con Chiragh, ganará 600 $, y Anju ganará 50 $ por su cuenta, para un total de 650 $. Esto es 100 $ menos que los 750 $ que Anju y Bharat podrían ganar juntos. Ese es el nuevo pastel disminuido. Anju podría ofrecerse a dividir esos 100 $ con Bharat, cobrando 100 $ (50 $ además de sus 50 $ de reserva) mientras que él cobra 650 $. Ted + Chelsea Cavanaugh Introducir a otras partes en una negociación cambia el pastel y lo que cada parte se lleva al final. Si Anju y Bharat son las dos únicas personas que pueden reunirse para hacer posible el acuerdo, el pastel es de 300 $, y Anju, incluso con el peor fallback, tiene el mismo derecho a la mitad. Si hay más personas presentes, se trata de una nueva negociación con diferentes fallbacks y un pastel más pequeño, pero Anju y Bharat siguen repartiéndose el pastel. La trampa de la contribución La historia de Anju y Bharat pone de relieve un problema crítico en las negociaciones: A la gente le cuesta ver la igualdad cuando las partes ponen sobre la mesa lo que parecen contribuciones muy diferentes. Y a menudo la gente no se da cuenta de que está recibiendo menos de la mitad del pastel. Nuestros dos ejemplos siguientes se refieren a negociaciones en las que existe una presunta división que es desigual pero que no debería serlo. La compra de un apartamento. En la ciudad de Nueva York, una persona que contrata una hipoteca paga un impuesto de registro del 1,8% en las hipotecas inferiores a 500.000 $ y del 1,925% en las hipotecas iguales o superiores a 500.000 $. Eso acaba siendo mucho dinero. Pero el código fiscal permite reducir la factura mediante un acuerdo de consolidación, prórroga y modificación (CEMA, por sus siglas en inglés). Bajo un CEMA, el comprador asume la responsabilidad de la hipoteca del vendedor y deduce el importe de la hipoteca del precio de venta. Esto disminuye tanto el impuesto de registro del comprador como el impuesto de transferencia del estado de Nueva York que debe el vendedor, que es del 0,4% del precio. Consideremos un caso en el que el comprador planea contratar una hipoteca de 1 millón de dólares y el vendedor tiene una hipoteca existente de 600.000 dólares. Si el comprador se hiciera cargo de la hipoteca del vendedor, el impuesto de registro se aplicaría entonces sólo a la parte nueva de la hipoteca -400.000 $- y el impuesto bajaría de 19.250 $ a 7.200 $, lo que supondría un ahorro de algo más de 12.000 $. Mientras tanto, con el nuevo precio de venta más bajo, el vendedor se ahorraría 2.400 $ en concepto de impuesto de transmisiones patrimoniales. En total, el CEMA se ahorraría 14.400 $ en impuestos. Ese es el pastel. Sin embargo, pocos compradores y vendedores se ven contribuyendo por igual a ella. El comprador piensa que está creando 12.000 $ de ahorro mientras que el vendedor se ve a sí mismo creando 2.400 $. En consecuencia, el vendedor acepta un reparto desigual según el ahorro fiscal por defecto para cada parte: 12.000 $ a 2.400 $, o 5:1. Nuestro planteamiento sigue siendo válido incluso cuando el tamaño del pastel es incierto, las partes ven pasteles muy diferentes o tienen reputaciones en juego. Los vendedores aceptan la división por defecto todo el tiempo. No deberían. Ambas partes son igualmente responsables del ahorro fiscal. El CEMA sólo funciona si el vendedor tiene una hipoteca en vigor. La compradora tiene que conseguir que su prestamista esté de acuerdo y el vendedor también tiene que dar permiso a su prestamista. El ahorro debe dividirse 50:50, es decir, 7.200 $ para cada uno. Los vendedores astutos saben que deben pedir un pago que divida el pastel por igual. Una fusión de iguales. En los acuerdos estándar de fusión de iguales, las partes se reparten las ganancias por sinergias en proporción a sus tamaños previos a la fusión. He aquí un ejemplo vagamente basado en una fusión real propuesta. Dos gigantes de la industria, Adelaida y Brisbane, podrían conseguir grandes ahorros de costes consolidando sus operaciones solapadas. En el statu quo, Adelaida tiene una capitalización bursátil de 240.000 millones de dólares, y la de Brisbane es de 160.000 millones. Si se fusionan en un acuerdo de acciones por acciones, su capitalización de mercado combinada será de 430.000 millones de dólares, y los 30.000 millones adicionales representarán el ahorro de costes conjunto. En una fusión entre iguales, cada parte conserva su parte proporcional en la empresa combinada. Dado que la relación de tamaño de las empresas es de 60:40, Adelaida acabará teniendo el 60% de la nueva entidad y, por tanto, el 60% de los 30.000 millones de dólares, es decir, 18.000 millones de dólares. Brisbane se quedará con el otro 40%, o 12.000 millones de dólares. Adelaida obtendrá un 50% más de las ganancias por ser un 50% más grande. Muchos profesionales piensan que se trata de un resultado perfectamente razonable. Nosotros no estamos de acuerdo. Es cierto que si Adelaida se marcha, no habrá acuerdo y se perderán los 30.000 millones íntegros. Pero es igualmente cierto que si Brisbane se marcha, no habrá acuerdo y se perderán los 30.000 millones de dólares íntegros. No hay ningún sentido en el que Adelaida sea más importante para realizar el ahorro de costes. Dado que sus contribuciones son iguales, el reparto del pastel también debería serlo: Cada una debería recibir 15.000 millones de dólares. Una solución sería que Adelaida pagara 3.000 millones por adelantado a los accionistas de Brisbane. Eso, sumado a su 40% de cualquier ganancia que surja de la fusión (que debería ser de 12.000 millones), elevaría su total a 15.000 millones, la misma cantidad que los accionistas de Adelaida esperarían de su 60% de las ganancias después del pago de 3.000 millones. Sigue existiendo el riesgo de que las ganancias no salgan exactamente como se predijo, pero el riesgo se limita al 10% del total (el pago de 3.000 millones de dólares). No es un riesgo cero, pero es manejable. Sin embargo, para determinar el pago correcto, las dos partes deben tener una visión similar del pastel potencial. Y aunque pudieran estar de acuerdo en principio en que sus contribuciones son iguales, podrían seguir discrepando sobre el tamaño del pastel. Con las fusiones y muchos otros tipos de acuerdos, calcular correctamente el pastel significa saber lo que las dos partes pueden conseguir juntas y por su cuenta, lo que puede exigirles compartir información confidencial. Ted + Chelsea Cavanaugh Si las cifras relevantes de un acuerdo están ocultas o son difíciles de confirmar, se crea la posibilidad de que se produzcan faroles y tergiversaciones. En algunas de estas situaciones, especialmente en las fusiones, las partes pueden optar por revelar las cifras. Todos los datos estaban sobre la mesa en la negociación real en la que se basa el ejemplo de Adelaida-Brisbane, una fusión propuesta entre los gigantes mineros BHP y Rio Tinto. Lejos de intentar mantener oculta su estimación de sinergias potenciales, BHP la hizo pública. La empresa quería proporcionar a los accionistas, a los reguladores y al público su justificación de la fusión. El pastel era relativamente fácil de estimar ya que no había opciones comparables para crear sinergias con otras empresas. Los valores de referencia eran simplemente las valoraciones de las dos empresas antes de la fusión. Al final, sin embargo, no hubo pastel porque la Comisión Europea bloqueó el acuerdo. Pero, ¿y si...? Hasta ahora, nos hemos centrado en operaciones en las que las partes están de acuerdo en cómo valorar el pastel y no miran más allá de la única operación. Nuestro enfoque sigue siendo válido incluso cuando el tamaño del pastel es incierto, una de las partes se preocupa más por el pastel o las partes tienen reputaciones en juego. El tamaño del pastel es incierto. Cuando una gran empresa de productos de consumo, digamos Coca-Cola, se asocia con una start-up, puede utilizar su poder de compra para reducir en gran medida el coste del envasado. Supongamos que Coca-Cola puede reducir el coste de la botella de plástico de la start-up de 19 a 11 céntimos. Para una start-up con unas ventas de 100 millones de botellas al año, el ahorro sería de 8 millones de dólares anuales. Pero si el pastel de 8 millones de dólares se repartiera en proporción a los ingresos de la empresa, el resultado sería bastante desigual. La parte de Coca-Cola bien podría ser 2.000 veces mayor que la de la start-up. En ese caso, Coke se llevaría 7.996.000 dólares y la start-up ¡4.000 dólares! ¿Quién es más responsable de ese ahorro? Coke aporta su enorme poder adquisitivo, pero ¿contribuye más que la start-up? No. La influencia de Coca-Cola es esencial, pero necesita a los clientes de la start-up porque ya ha cosechado todos los ahorros en sus propias botellas. Para que Coca-Cola genere un ahorro adicional de 8 millones de dólares, debe encontrar a alguien que pague demasiado por las botellas y necesite muchas. Sólo juntando el poder adquisitivo de Coke con los clientes de la start-up se pueden ahorrar 8 millones de dólares. Las dos partes son igualmente esenciales y, por tanto, el ahorro debería repartirse a partes iguales: 4 millones de dólares para cada una. Pero esto ignora la incertidumbre. El tamaño del pastel es una estimación y Coke no querría desembolsar 4 millones de dólares sólo para descubrir que las ventas de la start-up son de 50 millones de botellas. Una buena solución en este caso es dividir el pastel a medida que se va creando. Si Coca-Cola proporciona las botellas a 15 céntimos cada una, en lugar de a 11 céntimos, entonces Coca-Cola y la start-up ganan cada una 4 céntimos por botella. De este modo, se reparten equitativamente el pastel sea cual sea su tamaño. La gente suele resistirse a la idea de igualdad de poder cuando una de las partes es mucho más grande que la otra. Muchos creen que la parte más grande está mejor posicionada para encontrar un socio alternativo. No siempre es así. Sin duda, Coca-Cola podría encontrar otra start-up, pero la start-up podría dirigirse con la misma facilidad a Pepsi, que podría ofrecerle un trato a 15 céntimos la botella, mejorando la alternativa de la start-up de 19 céntimos la botella a 15 céntimos. Coca-Cola podría seguir aportando valor a la mesa ofreciendo 11 céntimos por botella, pero el pastel se reduciría de 8 a 4 millones de dólares, ya que el ahorro adicional sería de sólo 4 céntimos por botella en 100 millones de botellas. En este caso, el pastel debería repartirse de nuevo al 50%. Si el ahorro de la start-up es ahora de 15 céntimos por botella, debería obtener 2 millones de dólares o pagar 13 céntimos por botella a Coca-Cola. A la start-up le va aún mejor. Una de las partes se preocupa más por el pastel. La mayor objeción que la gente hace a nuestro planteamiento es la siguiente: ¿Y si a una de las partes le importa más el resultado que a la otra? Volvamos a Coca-Cola. Cuando una start-up negocia con una gran empresa establecida, el dinero en juego cambiará la vida (si no la salva) de la start-up, pero no será importante para el gran actor. El gran actor utilizará esa asimetría para argumentar que el pequeño actor debería conformarse con aceptar menos de la mitad del pastel, ya que incluso un trozo modesto crea mucho valor para él. Ese pensamiento subyace a la opinión de que la parte más grande tiene más poder en una negociación. El jugador más grande dice: "Ustedes necesitan este acuerdo mucho más que nosotros", y la parte más pequeña le sigue la corriente. Pondremos algunas cifras al acuerdo entre Coca-Cola y la start-up para ilustrar este punto. Digamos que siguen negociando sobre 8 millones de dólares de ahorro, pero a la start-up le importa siete veces más cada dólar. Coke argumentará que dar 1 millón de dólares del ahorro total a la start-up y quedarse 7 millones para sí hace que ambas partes consigan la misma ganancia efectiva. Pero cualquier argumento que pueda esgrimir la parte más grande para obtener más puede convertirse en otro para darle menos. Si Coca-Cola sostiene que debería obtener más porque le importa menos, la start-up puede replicar: "Si tan poco os importa, dadnos 7 millones de los 8 millones. El dinero nos importa mucho más, y usted apenas lo echaría de menos. El millón de dólares al que renunciamos se siente como si fueran 7 millones. Así que es un sacrificio igual teniendo en cuenta cuánto más vale cada dólar para nosotros". Nuestra solución -4 millones de dólares para cada uno- atraviesa este callejón sin salida. La división no depende de cuánto le importe a cada parte. Las dos partes valoran los 4 millones de dólares de forma diferente pero pueden estar de acuerdo en que cada una se lleva la mitad del pastel tal y como lo ve. Cada una está a medio camino entre obtener su peor resultado (ningún ahorro) y su mejor resultado (todo el ahorro). Aunque a la start-up le importe más, no se queda con menos. Está en juego su reputación. Muchas negociaciones son de carácter puntual, pero está claro que hay situaciones en las que una o ambas partes quieren labrarse una reputación por su forma de negociar. Aunque Coca-Cola no vuelva a negociar con la start-up, puede preocuparse por cómo la perciben otras empresas con las que podría hacer tratos en el futuro. Descubrimos que la preocupación por la reputación suele reforzar los resultados igualitarios. Una parte puede estar dispuesta a aceptar un reparto desfavorable en una negociación puntual. Pero si es probable que participe en negociaciones similares en el futuro, no aceptará un trato desfavorable, porque no querrá ser vista como un blanco fácil. En otras circunstancias, una de las partes puede tener la oportunidad de quedarse con más de la mitad del pastel, pero abstenerse de aprovecharla por temor a que futuros socios potenciales del acuerdo no quieran hacer negocios con ella. . . . Somos plenamente conscientes de que la mayoría de la gente no negocia de la manera que hemos comentado. Sabemos que nuestro enfoque es novedoso. El marco de la tarta revela la igualdad de poder que de otro modo quedaría oculta. Le permitirá negociar con más lógica y claridad y presentar argumentos que persuadan a los demás. Funciona siempre que haya una oportunidad de cooperar con otra parte para maximizar el valor que crean juntos. También funciona cuando negocia con personas a las que no les importa la equidad. No tendrán buenos contraargumentos contra el principio de la tarta, y negarse a aceptar sus argumentos a favor de un reparto equitativo les pintará como incoherentes o intransigentes y puede costarles el trato. Pero tendrá que aferrarse firmemente a este principio. Como el planteamiento de la tarta es justo, elimina las posturas tradicionales que se dan en las negociaciones. Al resolver la cuestión de la división, libera a las partes para que centren sus energías en crear el mayor pastel posible. Nota del editor: Este artículo es una adaptación del próximo libro de Barry Nalebuff, Split the Pie (Harper Business, 2022).

Repensar la negociación

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