<span data-mce-type="bookmark" style="display: inline-block; width: 0px; overflow: hidden; line-height: 0;" class="mce_SELRES_start"></span><span data-mce-type="bookmark" style="display: inline-block; width: 0px; overflow: hidden; line-height: 0;" class="mce_SELRES_start"></span> Para Sandy Speicher, CEO da IDEO, o momento atual oferece uma rara oportunidade de questionar as estruturas mais amplas de como e onde colaboramos, e de tratar o trabalho como um laboratório de aprendizagem. O editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, conversou com Speicher, que assumiu o comando da empresa global de design há dois anos, neste episódio de nossa série de vídeos "O novo mundo do trabalho", para falar sobre: Como o design thinking pode nos ajudar a tirar o máximo proveito de nossas experiências atuais no local de trabalho Como os momentos de desequilíbrio - em que o senhor é forçado a questionar seus modelos mentais - podem levar ao progresso Como poderão ser os espaços de trabalho do futuro (dica: não será uma solução única). Os escritórios do futuro podem ter mais em comum com um café, uma sala de aula ou um espaço de criação, diz Speicher. A TI tem tudo a ver com dar às pessoas um "motivo para entrar, em vez de um regulamento para entrar". "The New World of Work" explora como os executivos de alto escalão veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. Toda semana, Ignatius entrevista um líder importante no LinkedIn Live - entrevistas anteriores incluíram o CEO da Microsoft, Satya Nadella, e a ex-CEO da PepsiCo, Indra Nooyi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas - e solicita perguntas para discussões futuras - em um boletim informativo exclusivo para assinantes da HBR. Se o senhor já é assinante, pode se inscrever aqui. ADI IGNATIUS: Muito bem, então vamos direto ao assunto. Quero falar sobre design thinking, mas talvez a senhora possa se certificar de que todos estão a par do assunto e nos dar um rápido pitch de elevador sobre o que é design thinking? SANDY SPEICHER: Claro, essa é uma ótima maneira de começar, porque provavelmente usaremos muito a palavra design e design thinking nesta conversa. Muitas pessoas estão familiarizadas com o design a partir das coisas que as cercam em suas vidas. O senhor pode pensar em um designer de interiores ou um designer de moda, ou talvez em designers gráficos ou designers de interação. Há vários tipos diferentes de design e de artesanato de design, mas, por trás de todos eles, há algo em comum sobre a maneira como se orientam para o mundo. Os designers estão se orientando para criar escolhas que moldam nossas experiências e que realmente moldam nosso futuro. E os designers fazem isso com intencionalidade. Portanto, quando falamos em design thinking, estamos falando muito sobre os tipos de métodos e mentalidades, a orientação de um designer. Como podemos trazer a orientação de um designer para as perguntas que estamos fazendo? E essas perguntas podem ser enormes. Podemos aplicar esse modo de pensar, essa maneira de ouvir, essa maneira de aprender sobre outras pessoas e o que elas estão vivenciando, as necessidades que elas têm. Basicamente, ser empático com as necessidades de outras pessoas para imaginar os tipos de experiências e ambientes que podem existir ao redor delas. E, como eu disse, isso pode ir de uma coisa na mão do senhor até os sistemas em que vivemos. ADI IGNATIUS: Essa é uma ótima introdução. Então, vamos falar sobre um ambiente que é relevante para este programa, que é o escritório. Sinto que passamos por estágios em termos de pensamento sobre como deve ser o escritório físico para nos ajudar a colaborar, inovar e construir uma cultura. Esqueça o híbrido por um segundo, mas apenas em termos de escritório físico, onde estamos em termos de como projetar espaços de trabalho físicos de forma ideal? SANDY SPEICHER: Acho que estamos em um momento muito bom de design. Basicamente, há muita experimentação. Há muitas perguntas. As pessoas reformularam sua relação com o trabalho e ainda não sabemos muito bem para onde isso está indo. Portanto, no momento, há muita experimentação. As pessoas estão experimentando políticas diferentes em relação às expectativas de quando as pessoas podem estar no escritório. Acho que há coisas que sabemos. Sabemos que as pessoas precisam umas das outras. Sabemos que os relacionamentos são realmente importantes. E sabemos que há muitas, muitas maneiras de construir relacionamentos, e isso pode acontecer em espaços físicos, que podem acontecer em espaços virtuais. Muitos líderes estão começando a pensar em como otimizar o espaço do escritório para o que é mais necessário. Nem tudo precisa acontecer no escritório. Então, basicamente, há muitos experimentos em andamento sobre o que devemos otimizar? Otimizamos os momentos significativos, os momentos em que sentimos que realmente precisamos estar juntos? É claro que isso é diferente para todos os tipos de empresas. Uma das coisas em que estamos começando a pensar é: o que só pode ser feito de forma exclusiva nos espaços físicos que temos? Estamos trabalhando muito com alimentos e bebidas. Um de nossos escritórios tem uma cozinha de prototipagem. Temos oficinas mecânicas. Temos áreas de produção onde estamos fazendo coisas. E essas são realmente uma maneira de otimizar o espaço. Então, como nossos espaços podem se tornar ainda mais um laboratório de aprendizado para as áreas em que estamos nos concentrando, construindo salas de aula, construindo, como eu disse, cozinhas de prototipagem e outros tipos de espaços de prototipagem e construção? Portanto, estamos pensando em como transformá-los no centro de nossos espaços para que haja motivos para entrar, em vez de regulamentos para entrar. ADI IGNATIUS: O senhor está falando sobre o local do escritório. Acho que o que o senhor está dizendo implicitamente é que o escritório não é necessariamente propício para trabalhar com mais eficiência. Esta é minha opinião: aprendemos a fazer isso de forma bastante eficaz em casa, muitos de nós, trabalhadores de colarinho branco, trabalhadores do conhecimento. Então, o escritório é onde nos reunimos. Talvez o escritório seja o lugar onde fazemos cultura, quase diferente do trabalho. É isso que o senhor está pensando? Que o escritório talvez nem seja um local de trabalho, mas sim de interação? SANDY SPEICHER: Sim, acho que o que vemos agora é realmente uma questão de intencionalidade, e cada empresa é diferente, o que significa que acho que o que veremos é muito mais pessoas projetando seus acordos sobre como querem trabalhar juntas. Com certeza, o que todos nós percebemos é que há trabalho que podemos fazer em todos os tipos diferentes de ambientes. Também podemos construir relacionamentos em diferentes plataformas, sejam elas físicas ou virtuais. Quase inventei uma palavra para combiná-las, mas este ano uma das coisas que estamos realmente analisando não é apenas o futuro do trabalho, onde há apenas uma maneira totalmente nova, mas quais são as muitas maneiras de trabalhar no futuro? Na IDEO, chamamos isso de FWOW, Future Ways of Working (Formas Futuras de Trabalho), porque há muitas, muitas formas diferentes de trabalhar. Assim, o espaço do escritório se torna uma das coisas que podemos projetar para a forma como nos reunimos. ADI IGNATIUS: Acho que o senhor colocou o dedo no que muitas empresas estão fazendo, que é realmente experimentar. Não sabemos realmente o que faremos no futuro. Acho que a maioria das empresas está dizendo: "Bem, vamos tentar algo e depois ver como vai ser". Do ponto de vista da senhora, em termos de pensamento sobre o processo, como as empresas projetam o melhor modelo de trabalho híbrido para aprender com essa experimentação que está acontecendo? SANDY SPEICHER: Essa é uma pergunta muito boa porque corremos o risco de, neste momento, sob a pressão da urgência, chegarmos a novas respostas rapidamente ou pensarmos que sabemos qual será a melhor solução. Enquanto isso, os tempos estão realmente mudando e as necessidades das pessoas estão mudando. Portanto, há muita conversa por aí sobre líderes e empatia e sobre como o papel do líder é realmente ouvir e ouvir profundamente neste momento. Entender as necessidades dos clientes e também dos colegas e usar essas informações para entender como projetar os sistemas ao nosso redor, seja o espaço ou nossas políticas ou nossos acordos sobre como colaborar. E, é claro, o que o senhor acabou de dizer sobre a palavra experimentação, um bom experimento é projetado para nos ensinar algo. Então, como estamos configurando esses experimentos, sabendo o que queremos aprender, para que possamos incorporar isso e repetir ao longo do tempo? Na verdade, isso requer um relacionamento dinâmico totalmente novo em um local de trabalho, e isso é muito empolgante. Acho que, como vemos na dinâmica do mundo atual, todos estão realmente pedindo uma relação evoluída com o trabalho. As pessoas estão realmente questionando essa relação, entendendo que ainda podem ser realmente eficazes em seu trabalho, mas que têm muito mais flexibilidade e autonomia em seus dias. Então, na verdade, acho que o princípio principal que deveria estar por trás de todos os experimentos que estamos fazendo agora é: como isso permite que as pessoas tenham mais autonomia e como criamos um sistema para incorporar a flexibilidade de que as pessoas precisam como resultado dessa autonomia? ADI IGNATIUS: Sim, acho que o arbítrio é a questão número um. Mas é complicado porque, se o senhor perguntar à sua força de trabalho, ela pode pedir 100% de agência e, com isso, pode querer dizer: "Quero trabalhar em casa 100% do tempo". O que o senhor faz com esses dados? Quem deve assumir o controle? SANDY SPEICHER: Acho que as pessoas têm muitas necessidades e experiências diferentes, e algumas pessoas se sentem confortáveis e eficazes trabalhando em casa, outras sentem muita falta de estar pessoalmente juntas e outras estão no meio disso, querendo muita flexibilidade. Portanto, como líderes, grande parte do nosso trabalho é incorporar todas essas informações e entender como projetar um sistema compartilhado. E talvez apenas para falar sobre essa noção de um sistema compartilhado, acho que esses últimos anos nos ensinaram muito sobre nosso relacionamento uns com os outros, nosso relacionamento com o mundo ao nosso redor. Pediram-nos que mudássemos nossa maneira de viver a serviço do coletivo, a serviço de nossa saúde individual e da saúde coletiva. E isso realmente causou um grande despertar, pois reconhecemos que existimos em um ecossistema e que essas relações não têm sido muito saudáveis. Portanto, esta é uma grande oportunidade para as pessoas refletirem sobre o tipo de vida que querem viver e como querem passar seus dias. Uma das coisas que temos de fazer é chegar a novos acordos sobre o que significa viver e trabalhar juntos. Como reequilibrar, por exemplo, nossa relação com o trabalho? Como reequilibrar nossa relação com o planeta? Como reequilibrar algumas das desigualdades na sociedade? E tudo isso está surgindo para as pessoas. Portanto, é claro que, à medida que começamos a pensar individualmente em nossas necessidades, em qualquer sistema do qual façamos parte, as pessoas que administram esse sistema, os líderes desse sistema, precisam realmente ouvir o conjunto dessas necessidades individuais e encontrar soluções que funcionem na interseção do máximo possível. ADI IGNATIUS: Isso é inspirador. Antes da COVID, há vários anos, o senhor escreveu um artigo que dizia que o segredo do sucesso criativo é o desequilíbrio. A senhora pode explicar o que quis dizer com isso? SANDY SPEICHER: Oh, obrigada pela pergunta. O senhor me deu a oportunidade de ser um pouco nerd aqui. Disequilibrium é um dos meus termos favoritos, mas talvez eu entre no modo professor. ADI IGNATIUS: Tudo bem, nosso público é altamente sofisticado. SANDY SPEICHER: E, na verdade, é muito relevante para os dias de hoje. O Disequilibrium vem de uma teoria educacional, uma teoria de aprendizagem construtivista. A ideia básica é que o senhor construiu todo o seu conhecimento, e o que as pessoas fazem é formar modelos mentais sobre o mundo ao seu redor. Como acabamos de falar, "é para isso que serve o escritório", "é sobre isso que é o local de trabalho" ou "este é o meu papel na sociedade". Esses modelos mentais são formados por meio das experiências e informações que recebemos. Bem, um processo de aprendizagem significa, na verdade, que quando recebemos informações que questionam nosso modelo mental, que dizem: "Puxa, a maneira como eu entendia o mundo não está mais de acordo", entramos nessa fase de desequilíbrio. Estamos fora de equilíbrio. Nossas informações não estão alinhadas com as informações do mundo ao nosso redor. E essa fase de desequilíbrio, nós a usamos para nos ajudar. Não gostamos de estar em desequilíbrio. Por isso, procuramos resolver. Precisamos reaprender. Precisamos saber de novo, revisar nossos modelos mentais. E, coletivamente, como sociedade, estamos passando por esse processo neste momento. Muitas das coisas que entendíamos como verdadeiras estão evoluindo. E agora esse período de desequilíbrio pode parecer muito estressante porque os modelos mentais com os quais o senhor opera não estão mais funcionando. Mas é aí que, se pegarmos esse desconforto e nos colocarmos nele, ficarmos curiosos e reconhecermos que esse desconforto é, na verdade, o que vai nos ajudar a chegar a um novo nível de compreensão, bem, podemos fazer com que coisas realmente grandes aconteçam nesse processo. Portanto, o desequilíbrio é esse belo estágio que mostra que o senhor está em um modo de aprendizado. Eu diria a todos que estão ouvindo para realmente abraçarem esse estágio e reconhecerem como ele é essencial para o aprendizado e o crescimento, e que é um ato criativo. Na verdade, temos essa capacidade em nós para realmente trazer criatividade e redesenhar a maneira como entendemos e criamos o mundo ao nosso redor. ADI IGNATIUS: Então, a senhora acha que a COVID e nossa resposta a ela mudaram permanentemente a forma como colaboramos e interagimos, ou que eventualmente voltaremos a algo com que estávamos familiarizados? SANDY SPEICHER: Eu diria que a TI mudou algo permanentemente para nós. Não acho que isso signifique necessariamente que o que estamos fazendo agora é o que faremos para sempre, mas acho que o que mudou permanentemente foi essa consciência em escala social, esse reconhecimento dos sistemas maiores em que vivemos e trabalhamos. E, na verdade, acho que agora os líderes empresariais, os funcionários e todos estão fazendo perguntas sobre o papel que as empresas podem desempenhar para ajudar o mundo a ser um lugar melhor. Como podemos reequilibrar muitas das injustiças sociais das quais nos tornamos bastante conscientes? Como criar uma nova relação com o planeta que não seja extrativista, mas geradora? Essas são perguntas que os líderes estão começando a fazer, que os funcionários estão exigindo que os líderes façam, e acho que isso está em nós há muito tempo, a crença de que a maneira como estamos trabalhando não está funcionando, e esses dois anos realmente nos ajudaram a ver muitas dessas dimensões e a perceber que podemos mudar as coisas. E isso está acontecendo em uma escala bastante grande. Acho que todos nós estamos planejando nosso caminho para isso agora. Mas acho que alguns de nossos clientes, por exemplo, estão fazendo perguntas muito interessantes. Temos um trabalho que estamos fazendo com várias empresas no momento sobre, por exemplo, como aumentar a voz do trabalhador da linha de frente nas decisões que são tomadas sobre a tecnologia para apoiar seu trabalho? Agora, é muito comum haver uma equipe de tecnologia que fica em segundo plano nas grandes empresas e toma muitas decisões sobre quais ferramentas os funcionários devem usar. E é raro, na verdade, que os funcionários da linha de frente sejam vistos não apenas como um cliente, mas como um projetista em potencial. Mas, ainda assim, são eles que conhecem as necessidades. Então, como é que realmente construímos nossas organizações para serem colaborativas, para não haver tanta distância entre as decisões que estão sendo tomadas e as pessoas que têm a experiência real e direta? ADI IGNATIUS: Vou responder agora a algumas perguntas do público, pois estamos recebendo muitas perguntas e algumas são bastante interessantes. Então, esta pode estar fora do alcance do senhor, mas vou tentar de qualquer forma. Esta é do Vance, de Chicago, que está perguntando sobre o metaverso. Temos falado sobre projetar sistemas, sistemas físicos para melhorar a forma como fazemos as coisas, e há esse ambiente virtual paralelo chamado metaverso. Então, a pergunta é: como a senhora vê o metaverso desempenhando um papel no futuro do trabalho? SANDY SPEICHER: Olá, Vance, obrigada pela sua pergunta. E embora seja uma pergunta muito presciente, acho que esse é um dos caminhos criativos que temos para o futuro. Acho que quando penso no metaverso, parece que é outro ambiente para construirmos um mundo, certo? Para construirmos como nos relacionamos uns com os outros, quais rituais seguimos, quais acordos seguimos. E, na verdade, para mim, esse é o mesmo conjunto de bases de que precisamos no mundo real, certo? Que precisamos em nossos locais de trabalho, que precisamos em nossos ambientes de trabalho virtuais. Portanto, essa ideia de construção de mundos parece ser algo para que todos nós nos tornemos realmente conscientes, não apenas para pular para outra ferramenta tecnológica ou outra plataforma ou outro ambiente, mas para realmente pensar em que mundo estamos construindo? Todos nós podemos nos tornar muito conscientes disso e muito intencionais em relação a isso e definir que tipos de acordos queremos que governem nossos relacionamentos, que tipo de trabalho podemos fazer aqui e que queremos fazer aqui, como nos certificamos de que estamos aprofundando os relacionamentos, não apenas fazendo transações. Parece que grandes questões surgirão à medida que nos tornarmos mais intencionais na construção de mundos, seja com um fone de ouvido ou dirigindo até o escritório para criar esse mundo. ADI IGNATIUS: Então, estamos recebendo algumas perguntas sobre comunidade, sobre cultura, e sinto nessas perguntas e em minha própria experiência que a flexibilidade e o arbítrio que queremos dar às pessoas podem entrar em conflito com a construção e a manutenção de uma cultura que seja realmente significativa. Aqui está uma pergunta de Jerry, de Woburn, Massachusetts, sobre quanta cultura perdemos em um ambiente remoto ou mesmo híbrido? Mary Jo, de Portland, Oregon, está perguntando como podemos aumentar o senso de comunidade no escritório? Há muitas perguntas sobre como reconstruir essa cultura. A senhora começou a falar sobre isso, mas eu gostaria de ouvir mais, porque todos nós estamos lutando contra isso agora e achando que é uma troca: a agência é boa, mas talvez se perca a cultura ou seja preciso reinventar o que significa cultura nesse novo ambiente. SANDY SPEICHER: Sim. Uma coisa que acho que ainda não chegamos a uma conclusão é: o que é cultura em um ambiente virtual? Temos muitas ferramentas que gerenciam a forma como interagimos uns com os outros, mas não necessariamente concebemos isso como cultura. Portanto, essa parece ser uma grande oportunidade. Acho que essas questões sobre cultura são muito importantes para nós. E acho que tanto para os líderes quanto para todos no trabalho, devemos nos perguntar como estou contribuindo para criar essa cultura. Penso em algumas das coisas que fizemos para manter a cultura viva quando o trabalho presencial se tornou imediatamente indisponível. Uma das coisas que fizemos quando passamos a nos abrigar no local em muitos de nossos escritórios da IDEO foi pensar em como reunir todos da mesma forma que costumávamos fazer, certo? Costumávamos andar pelo nosso espaço e ver o trabalho que todos estavam fazendo. Então, acabamos criando um evento que chamamos de Frenzy, que durou quatro dias, basicamente 24 horas por dia, em vários fusos horários, porque estamos em todo o mundo, onde as pessoas compartilhavam conteúdo, onde tínhamos momentos em que as pessoas se reuniam, momentos em que as pessoas podiam se inscrever para coisas. Assim, as pessoas compartilhavam e ensinavam coisas umas às outras por meio desse conteúdo. Então, fizemos muito para realmente dizer: como ainda estamos conectados? Como ainda mantemos nossa cultura mesmo com esse formato distribuído? E, é claro, com o passar do tempo, estamos todos um pouco exaustos com o Zoom. Estamos todos um pouco cansados desse ambiente. Na verdade, é muito difícil manter o espírito dessa cultura. Então, fizemos algumas coisas para isso. Por exemplo, em nosso escritório de Tóquio, eles fizeram algo muito bonito, reconhecendo que, embora não possamos estar todos juntos no escritório, podemos estar individualmente. Então, eles decidiram criar uma instalação de arte em grupo, na qual os indivíduos faziam diferentes peças de arte, entravam no escritório e as instalavam, e então as pessoas podiam se inscrever para percorrer toda a galeria e vivenciar uns aos outros de uma forma diferente e distribuída. Dou esses exemplos basicamente para dizer que temos muitas áreas em que podemos manifestar cultura. Acho que a questão realmente se torna como queremos estar juntos? E isso é algo sobre o qual todos nós deveríamos estar conversando e projetando. ADI IGNATIUS: Minha próxima pergunta pode estar relacionada a isso. O senhor mencionou anteriormente que não estamos lidando apenas com a Covid, mas também há grandes questões sociais com as quais estamos lutando e sentimos que precisamos resolver globalmente, mas também no local de trabalho. Então, na opinião da senhora, como o design, o design thinking e o process thinking podem contribuir para o progresso da diversidade e da inclusão? SANDY SPEICHER: Sim, é muito importante que criemos métodos mais profundos aqui. Acho que há muitos especialistas nesse espaço, e eu não me consideraria uma especialista nesse espaço, mas me consideraria uma profunda aprendiz sobre o que significa realmente ouvir e entender profundamente as experiências das pessoas para criar um ambiente em que elas se sintam seguras, bem-vindas e celebradas. Portanto, uma das maneiras pelas quais acho que uma orientação de design poderia ajudar é começar com curiosidade, entender o que está acontecendo em seu local de trabalho. E isso não significa necessariamente que o senhor tenha de perguntar a cada pessoa qual é a sua experiência individual. O senhor não deve carregar o peso da solução desses problemas para os indivíduos. Entretanto, por meio de nossos sistemas, o que podemos fazer é fazer perguntas. Podemos entender mais profundamente. Por exemplo, uma das coisas que fizemos foi criar uma pesquisa sobre a cultura que pergunta uma série de elementos diferentes sobre as experiências das pessoas em nossa cultura. Em seguida, analisamos as informações qualitativas, as coisas que as pessoas estão dizendo sobre aqueles que se sentem mais excluídos ou mais distantes do que pode ser a cultura central da organização. E entender realmente a causa raiz de algumas dessas dissonâncias nos ajuda a projetar melhor os sistemas fundamentais por meio dos quais todos nós operamos. Portanto, algumas das coisas que temos feito é aprender sobre os métodos e as mentalidades de inclusão e analisar quais sistemas fundamentais precisamos recriar para criar mais clareza e oportunidades iguais em todo o nosso sistema. Esses são tipos de abordagens de design para fazer essa pergunta: como nos tornamos um ambiente mais inclusivo, como trazemos a equidade para esse ambiente? E isso requer muita escuta, muita curiosidade, também muito aprendizado, muita iteração, e também não se deve ter vergonha de trazer especialistas que tenham experiência e visão para ajudar a nos orientar nesse processo. Porque essas conversas são difíceis de ter e é realmente útil ter isso facilitado, para que o senhor possa chegar a uma raiz mais profunda das experiências das pessoas e das maneiras pelas quais podemos nos unir. ADI IGNATIUS: Outra pergunta que todas as empresas têm é a pergunta de um milhão de dólares: como o senhor inova? Como o senhor cria perpetuamente uma espécie de máquina de inovação perpétua em sua empresa? E essa é uma pergunta de James, de Sydney, que perguntou sobre o papel da serendipidade e da aleatoriedade na inovação. Sei que, como empregadores, falamos que é bom estarmos juntos fisicamente porque há essas faíscas, mas será que isso realmente acontece? SANDY SPEICHER: Acho que isso realmente ajuda. A serendipidade realmente ajuda porque, por meio de algumas dessas interações, o senhor pode aprender algo que não sabia antes e isso pode ajudá-lo a conectar um ponto em sua mente sobre um problema no qual está trabalhando. É claro que isso não significa que estar no escritório seja a única maneira de fazer isso. Acho que a chave para isso é buscar inspiração, fazer diferentes tipos de perguntas, buscar fora de suas experiências e conhecimentos atuais para ajudar a expandir sua mente com inspiração, que é o que nos ajuda a ter novas ideias. Recentemente, uma pessoa com quem trabalho estava falando sobre isso, que nas reuniões, o que geralmente procuramos é encontrar pontos em comum. Quais são as partes com as quais todos concordamos para que possamos seguir em frente? Mas e quanto a buscar pontos incomuns, certo? Isso faz parte do nosso trabalho como pessoas criativas, que procuram encontrar saltos, imaginar coisas que aconteçam de novas maneiras. Na verdade, queremos buscar o que não é comum, o que é incomum em todo o grupo, para que possamos encontrar novas respostas e novas maneiras de cruzar essas diferentes perspectivas e diferentes experiências vividas. Concordo com James no que diz respeito à serendipidade. Eu não diria que isso significa que todos nós deveríamos exigir estar no escritório, mas direi que, como estive no escritório recentemente e tive conversas informais com as pessoas, isso me trouxe algumas ideias bastante novas. ADI IGNATIUS: Vou mudar um pouco de assunto. Esta é uma pergunta de Gaurav, de Houston: o que a senhora aprendeu com as ideias de design do local de trabalho que fracassaram? SANDY SPEICHER: Ideias de design de locais de trabalho que não deram certo? Bem... ADI IGNATIUS: Deve ter havido uma, com certeza. SANDY SPEICHER: Deve haver uma. Muitas das ideias que fracassam têm a ver com o tempo. Na época, elas são uma boa ideia, mas depois deixam de ser. Elas não funcionam tão bem depois que o senhor as experimenta por muito tempo. Estou pensando, por exemplo, em algumas mudanças que tivemos de fazer em um espaço que estamos reformando, e reformando durante a pandemia. Construímos todos esses ambientes abertos para que todos pudessem se comunicar uns com os outros e, é claro, tivemos que repensar o espaço para ter um pouco mais de espaço para que não ficássemos todos em cima uns dos outros, devido à dinâmica da saúde. Mas é claro que, quando estivermos nas salas, precisaremos pensar na tecnologia que será incorporada a elas por causa de todas as interações. E precisamos pensar sobre o som, porque todos nós estamos batendo uns nos outros nesses espaços e, especialmente quando estamos usando tecnologia, nosso volume pode acabar sendo um pouco diferente. E há um aprendizado que tivemos em um de nossos escritórios em que, quando temos pessoas em salas trabalhando, muitas vezes, bem, nossas portas eram opacas e, mesmo que houvesse um vidro que permitisse ver, isso significava que as pessoas não se sentiam à vontade para se intrometer, ou parecia que o senhor estava se intrometendo se quisesse entrar ou dizer oi para alguém. Então, algumas coisas estão lá, como a integração da tecnologia, como pensamos sobre o som, mas, na verdade, as portas sólidas, acho que para o nosso ambiente, não funcionaram tão bem porque criaram uma barreira para algumas dessas conexões informais. ADI IGNATIUS: Vou colocar o senhor na berlinda novamente, e isso é impossível, é claro, mas qual é o seu palpite: como será o escritório do futuro? Mesmo daqui a 10 anos, extrapolando o que está acontecendo agora e o que sabemos sobre onde a tecnologia está, como a tecnologia está se desenvolvendo, como a senhora imagina que será o local de trabalho e a forma como interagimos? SANDY SPEICHER: Vou manter meu pluralismo aqui e dizer que são os locais de trabalho. Acho que teremos muitos, muitos ambientes diferentes, projetados para serem adequados e flexíveis. Isso significa que o local de trabalho pode ser parecido com o que estamos fazendo agora. O local de trabalho pode se parecer com os escritórios que já tivemos antes, e o local de trabalho pode se parecer com o que nos permite circular com nosso laptop e estar conectados uns com os outros quando necessário. E acho que esses espaços se tornarão plataformas de intenção real. Acho que veremos que os espaços compartilhados, onde realmente precisamos nos reunir, terão destaque no local de trabalho do futuro. Cafés, salas de aula, espaços de criação, como mencionei. Portanto, acho que veremos uma grande variedade e falaremos muito mais sobre os rituais que criamos para nos unir. ADI IGNATIUS: Antes de deixarmos a senhora ir, perguntei a muitos de nossos convidados mais sobre inovação, e acho que minha pergunta é: conte-nos algo sobre inovação que ainda não saibamos. SANDY SPEICHER: Acho que a inovação muitas vezes é sintetizada rapidamente como esse tipo de processo sempre lúdico, que acontece muito rápido, que acontece no momento. E é verdade que há momentos em uma jornada de inovação em que os senhores se reúnem dessa forma, mas fazem isso para realmente realizar o trabalho rigoroso de entender as implicações do que estão imaginando, de processar o que realmente estão ouvindo, de entender no que isso se transforma. Portanto, acho que o que eu diria que a maioria das pessoas não está falando sobre inovação é que se trata de um processo realmente rigoroso. ADI IGNATIUS: Isso é ótimo. Então, Sandy, quero agradecer à senhora por estar conosco. Meu produtor me enviou uma nota dizendo que provavelmente tivemos mais perguntas do público para este programa do que para qualquer outro. Portanto, as pessoas estão realmente muito interessadas na senhora e muito interessadas no assunto. Portanto, muito obrigada pela presença da senhora no The New World of Work. SANDY SPEICHER: Oh, obrigada. Obrigada, Adi. Gostei muito de conversar com o senhor.