La DEI se hace realidad

Es fácil ver con cinismo el creciente énfasis del mundo empresarial en la DEI (diversidad, equidad e inclusión). Con demasiada frecuencia, los intentos de hacer frente a la discriminación parecen tener más que ver con la óptica que con el cambio real, y los líderes empresariales se apresuran a emitir declaraciones de apoyo pero son lentos a la hora de emprender acciones significativas. Y si alguna vez ha puesto los ojos en blanco ante una formación sobre diversidad empresarial cargada de palabras de moda, no es el único. Pero a raíz de movimientos como Me Too y Black Lives Matter, hay motivos para el optimismo. Cada vez está más claro que a muchas personas -quizá incluso a la gran mayoría- les molestan de verdad las desigualdades y están motivadas para abordarlas. ¿Qué hará falta para transformar esas buenas intenciones en cambios reales en la distribución del poder? Cuatro nuevos libros arrojan luz sobre los retos a los que se enfrentan las mujeres, las personas de color y otros grupos infrarrepresentados en el trabajo y sobre lo que pueden hacer los empleados, los directivos y las organizaciones para hacer realidad la DEI. (Aunque HBR tiene la política de no reseñar los nuevos lanzamientos de nuestra rama de publicación de libros, seríamos negligentes si no le indicáramos también el próximo Anti-Racist Leadership , de James D. White, y The Necessary Journey , de Ella F. Washington). En Inclusión a propósito , la consultora de DEI Ruchika Tulshyan señala que el progreso real no sólo requiere empatía, sino un esfuerzo proactivo y continuo. Ofrece seis estrategias para convertir la empatía en acción -sentirse incómodo, reflexionar sobre lo que no se sabe, invitar a la retroalimentación, limitar la actitud defensiva, crecer a partir de los errores y esperar que el cambio lleve tiempo- y anima a los lectores a examinar cómo las políticas o los supuestos que parecen "normales" pueden causar daños no intencionados. Por ejemplo, describe un lugar de trabajo en el que los actos sociales siempre incluían alcohol, lo que excluía a los empleados cuya religión, cultura o salud les impedía beber. Tulshyan recomienda reconocer tales errores, identificar los prejuicios que pueden haberlos impulsado y trabajar para hacerlo mejor. Aunque sus consejos van dirigidos a empleados de cualquier nivel, Inclusion Revolution , de la veterana ejecutiva de DEI Daisy Auger-Domínguez, se centra en lo que deben hacer los directivos: por ejemplo, hacer un seguimiento de las métricas de diversidad para la contratación, la retención y el crecimiento; reconocer abiertamente los conflictos e incentivar los progresos. También sugiere prácticas como celebrar sesiones periódicas de escucha, establecer líneas directas anónimas para informar de preocupaciones y hacer listas diarias de "cosas por hacer" sobre formas concretas de actuar de forma integradora. Afirma que los mandos intermedios tienen más poder del que se imaginan. "Se puede crear una sensación de seguridad psicológica en la que todos se sientan confiados y cómodos para asumir riesgos, cometer errores, aportar opiniones y ser sinceros sobre lo que les preocupa", escribe. "Los directivos tienen este poder. Usted tiene este poder". Del mismo modo que los directivos pueden sentirse a veces impotentes, los propietarios de pequeñas empresas y los empresarios sienten a menudo que sus esfuerzos en materia de DEI se ven obstaculizados por la escasez de recursos. Pero en El libro empresarial antirracista , la coach empresarial de DEI Trudi Lebrón sostiene que no se necesita un gran presupuesto para progresar. Siendo ella misma una empresaria, sugiere estrategias sencillas como hacer comprobaciones rápidas antes de las reuniones, buscar deliberadamente la opinión de quien pueda verse afectado por una decisión importante y, cuando se vea obligado a hacer algo que afectará negativamente a alguien, tomar medidas preventivas para minimizar el daño. (Por ejemplo, si tiene que despedir a empleados para mantener su empresa a flote, proporcione cartas de recomendación o ayuda para encontrar trabajo). Lebrón también aborda la incomodidad asociada al hecho de querer desmantelar sistemas injustos mientras se sigue esperando tener éxito dentro de ellos, la difícil situación de muchos empresarios con mentalidad social. Aconseja un cambio de mentalidad de "El dinero es un mal necesario con el que tengo que aprender a lidiar" a "El dinero es un recurso que puede aprovecharse para hacer el bien, y me siento cómoda y confiada en mi capacidad para ganarlo, gestionarlo y aprovecharlo". Invita a los lectores a rechazar los elementos "tóxicos, opresivos, explotadores y racistas" del capitalismo y a reorientarse hacia el "comercio justo", insistiendo en que "podemos crear un mundo nuevo en el que la riqueza y la justicia trabajen juntas". Es un objetivo inspirador, y uno que Rohini Anand, ex directora global de diversidad de Sodexo, pretende abordar a nivel internacional. En Leading Global Diversity, Equity, and Inclusion , aborda el reto, a menudo pasado por alto, de traducir los programas de DEI en organizaciones multinacionales con una gran variedad de contextos culturales, políticos y jurídicos. Recuerda una reunión en la que una colega francesa le dijo: "La diversidad es algo muy americano, Rohini. No se aplica a nosotros en Europa porque aquí ya tenemos muchas nacionalidades". Se dio cuenta de que en Francia tendría que hablar de forma diferente sobre la DEI para conseguir que la aceptaran. Anand describe otro momento de aprendizaje que tuvo en Sodexo: Encargada de aumentar la representación femenina en sus operaciones en la India, reprodujo programas de tutoría que habían tenido éxito en otros lugares. Pero cuando se encontraron con un desinterés absoluto, los desechó y empezó a preguntar a las empleadas locales sobre las barreras a las que se enfrentaban. Las mujeres explicaron que sus suegras las presionaban a menudo para que dieran prioridad a las tareas domésticas sobre sus trabajos, así que Anand creó un día de reconocimiento y dijo a los empleados que invitaran a sus familiares. Después de ver a sus hijas, esposas y madres recibir premios y oír hablar de sus contribuciones en el trabajo, las familias disminuyeron sus exigencias en casa, lo que permitió a las mujeres invertir más en sus carreras. Anand señala que, aunque este enfoque podría haber resultado incómodo o inapropiado en otros lugares, funcionó en la India. Nos recuerda que "cada lugar tiene su historia de exclusión, su discriminación, su red de actitudes y sistemas que alimentan y justifican la marginación." El papel de los profesionales de la IED global es descubrir esos legados de desequilibrio de poder y determinar -en estrecha colaboración con los stakeholders locales y los expertos culturales- las estrategias que serán más eficaces para abordarlos. Independientemente del lugar del mundo o de la estructura de poder en la que nos encontremos, todos tenemos un papel que desempeñar a la hora de identificar y remediar la desigualdad. Aunque es fácil perder la esperanza o caer en la ira y el cinismo, todos estamos mejor servidos si trabajamos juntos para escuchar, comprender y mejorarnos a nosotros mismos y a nuestros lugares de trabajo. Y hay mucho por hacer, así que dejemos de poner los ojos en blanco y pongámonos manos a la obra.

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