O DEI é real

É fácil ver com cinismo a crescente ênfase do mundo corporativo em DEI (diversidade, equidade e inclusão). Com muita frequência, as tentativas de lidar com a discriminação parecem ter mais a ver com a ótica do que com a mudança real, com os líderes empresariais sendo rápidos em emitir declarações de apoio, mas lentos quando se trata de tomar medidas significativas. E se o senhor já revirou os olhos em um treinamento sobre diversidade corporativa repleto de palavras de ordem, não está sozinho. Mas na esteira de movimentos como o Me Too e o Black Lives Matter, há motivos para otimismo. Está cada vez mais claro que muitas pessoas - talvez até mesmo a grande maioria - estão genuinamente incomodadas com as desigualdades e estão motivadas a enfrentá-las. O que será necessário para transformar essas boas intenções em mudanças reais na distribuição do poder? Quatro novos livros esclarecem os desafios que as mulheres, as pessoas de cor e outros grupos sub-representados enfrentam no trabalho e o que os funcionários, gerentes e organizações podem fazer para tornar a DEI uma realidade. (Embora a HBR tenha a política de não analisar os novos lançamentos de nosso braço de publicação de livros, seríamos negligentes se não indicássemos aos senhores os próximos Anti-Racist Leadership , de James D. White, e The Necessary Journey , de Ella F. Washington). Em Inclusion on Purpose , a consultora de DEI Ruchika Tulshyan observa que o progresso real exige não apenas empatia, mas também um esforço proativo e contínuo. Ela oferece seis estratégias para transformar a empatia em ação - sentir-se desconfortável, refletir sobre o que não sabe, pedir feedback, limitar a defensividade, crescer com os erros e esperar que a mudança leve tempo - e incentiva os leitores a examinar como as políticas ou suposições que parecem "normais" podem causar danos não intencionais. Por exemplo, ela descreve um local de trabalho onde os eventos sociais sempre incluíam álcool, excluindo assim os funcionários cuja religião, cultura ou saúde os impedia de beber. Tulshyan recomenda reconhecer esses erros, identificar os preconceitos que podem tê-los causado e trabalhar para melhorar. Embora seu conselho seja direcionado a funcionários de qualquer nível, Inclusion Revolution , da executiva de longa data do DEI, Daisy Auger-Domínguez, concentra-se no que os gerentes devem fazer - por exemplo, acompanhar as métricas de diversidade para contratação, retenção e crescimento; reconhecer conflitos abertamente; e incentivar o progresso. Ela também sugere práticas como a realização de sessões regulares de escuta, a criação de linhas diretas anônimas para a comunicação de preocupações e a elaboração de listas diárias de maneiras específicas de operar de forma inclusiva. Ela afirma que os gerentes de nível médio têm mais poder do que imaginam. "O senhor pode criar uma sensação de segurança psicológica em que todos se sintam confiantes e confortáveis para assumir riscos, cometer erros, contribuir com opiniões e ser franco sobre o que estão enfrentando", escreve ela. "Os gerentes têm esse poder. O senhor tem esse poder." Assim como os gerentes podem, às vezes, se sentir impotentes, os proprietários de pequenas empresas e empreendedores muitas vezes sentem que seus esforços de DEI são prejudicados por recursos limitados. Mas em The Antiracist Business Book , a coach de negócios de DEI Trudi Lebrón argumenta que o senhor não precisa de um grande orçamento para progredir. Ela mesma, que é empresária, sugere estratégias simples, como reuniões rápidas antes das reuniões, buscar propositalmente a opinião de quem possa ser afetado por uma grande decisão e, quando o senhor for forçado a fazer algo que afetará alguém negativamente, tomar medidas preventivas para minimizar os danos. (Por exemplo, se o senhor precisar demitir funcionários para manter a empresa em funcionamento, forneça cartas de recomendação ou apoio para colocação no mercado de trabalho). Lebrón também aborda o desconforto associado ao desejo de desmantelar sistemas injustos e, ao mesmo tempo, esperar ter sucesso dentro deles - a situação difícil de muitos empresários com mentalidade social. Ela aconselha uma mudança de mentalidade de "O dinheiro é um mal necessário com o qual tenho de aprender a lidar" para "O dinheiro é um recurso que pode ser aproveitado para o bem, e estou confortável e confiante em minha capacidade de ganhá-lo, gerenciá-lo e aproveitá-lo". Ela convida os leitores a rejeitarem os elementos "tóxicos, opressivos, exploradores e racistas" do capitalismo e a se reorientarem para o "comércio justo", insistindo que "podemos criar um novo mundo no qual a riqueza e a justiça trabalhem juntas". É uma meta inspiradora - e uma meta que Rohini Anand, ex-diretora global de diversidade da Sodexo, pretende atingir em nível internacional. Em Leading Global Diversity, Equity, and Inclusion (Liderando a Diversidade, Equidade e Inclusão Globais ), ela aborda o desafio, muitas vezes negligenciado, de traduzir os programas de DEI em organizações multinacionais com uma grande variedade de contextos culturais, políticos e legais. Ela se lembra de uma reunião em que um colega francês lhe disse: "Diversidade é uma coisa muito americana, Rohini. TI não se aplica a nós na Europa, pois já temos muitas nacionalidades aqui". Ela percebeu que, na França, precisaria falar de forma diferente sobre DEI para conseguir a adesão. Anand descreve outro momento de aprendizado que teve na Sodexo: Com a tarefa de aumentar a representação feminina em suas operações na Índia, ela replicou programas de orientação que haviam sido bem-sucedidos em outros lugares. Mas quando os programas foram recebidos com total desinteresse, ela os descartou e começou a perguntar aos funcionários locais sobre as barreiras que enfrentavam. As mulheres explicaram que suas sogras frequentemente as pressionavam a priorizar as tarefas domésticas em detrimento do trabalho, então Anand criou um dia de reconhecimento e disse aos funcionários que convidassem seus parentes. Depois de verem suas filhas, esposas e mães receberem prêmios e ouvirem sobre suas contribuições no trabalho, as famílias diminuíram suas exigências em casa, permitindo que as mulheres investissem mais em suas carreiras. Anand observa que, embora essa abordagem possa ter sido estranha ou inadequada em outros locais, ela funcionou na TI. Ela nos lembra que "cada lugar tem sua história de exclusão, sua discriminação, sua rede de atitudes e sistemas que alimentam e justificam a marginalização". O papel dos profissionais globais de DEI é descobrir esses legados de desequilíbrio de poder e determinar - em estreita parceria com as partes interessadas locais e especialistas culturais - as estratégias que serão mais eficazes para lidar com eles. Independentemente do lugar do mundo ou da estrutura de poder em que nos encontramos, todos nós temos um papel a desempenhar na identificação e correção da desigualdade. Embora seja fácil perder a esperança ou cair na raiva e no cinismo, todos nós estaremos mais bem servidos se trabalharmos juntos para ouvir, entender e melhorar a nós mesmos e nossos locais de trabalho. E há muito a ser feito - portanto, vamos parar de revirar os olhos e começar a trabalhar.

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