Reevaluar la remuneración de los ejecutivos para satisfacer las necesidades de los stakeholders

En 2018, un gran fabricante dio a sus altos ejecutivos incentivos centrados en las métricas habituales centradas en el inversor, incluido el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. Tres años después, tras varios accidentes que causaron la muerte de cientos de clientes, paralizaron líneas de producción y desencadenaron una demanda de los accionistas, la empresa despidió a su CEO e inició el proceso de revisión de su cultura. Dar una prioridad inadecuada a la seguridad y la calidad contribuyó a la pérdida de ventas y a un grave daño a la reputación, por no mencionar las vidas perdidas. La remuneración de los ejecutivos fue uno de los muchos programas que se renovaron en el cambio cultural para hacer hincapié en la seguridad. Las modificaciones realizadas para incentivar la seguridad, además de los resultados financieros, fueron una señal crucial del nuevo compromiso de la empresa. La evolución de esta empresa demuestra cómo está cambiando el terreno de la remuneración de los ejecutivos, desde un enfoque centrado en las métricas de los accionistas hacia un planteamiento más intencionado a largo plazo que apoye mejor a los principales stakeholder: trabajadores, proveedores, comunidades y clientes. La buena noticia es que este enfoque tiende a producir más valor total de la empresa. Esto se debe a que, especialmente en nuestra economía cada vez más compleja, el éxito empresarial depende de unas relaciones sólidas con las partes interesadas. A largo plazo, este enfoque también beneficia a los inversores. Para reflejar esta realidad, los paquetes salariales de la mayoría de las empresas deben cambiar. He aquí cómo los consejos de administración pueden cambiar la remuneración de los ejecutivos para satisfacer las necesidades empresariales actuales. Empezar por dar prioridad a las cuestiones de los stakeholders Los consejos de administración pueden empezar por elegir los asuntos que más importan a su empresa. Deberían ceñirse a tres o cinco objetivos de toda la empresa para sus programas de retribución: Dadas las limitaciones de recursos y competencias, ninguna empresa puede satisfacer a todos los stakeholders. La concentración es fundamental. Un estudio realizado por Mozaffar N. Khan, George Serafeim y Aaron Yoon descubrió que las empresas que se centraban en las cuestiones prioritarias de las partes interesadas superaban a sus rivales en más de cuatro puntos porcentuales. Para acotar los asuntos clave de su empresa, los directores deben identificar primero a los stakeholders prioritarios críticos para el éxito futuro de la empresa, como: clientes con potencial para generar ingresos o beneficios sustanciales; empleados en partes críticas de la cadena de valor; proveedores de piezas o servicios esenciales; y comunidades que sufren externalidades, como la contaminación, que podrían limitar la licencia de la empresa para operar. A continuación, los consejos de administración deberían plantearse las siguientes preguntas ¿El asunto propuesto es esencial para la misión de la empresa y aborda una oportunidad o un riesgo empresarial significativo? ¿Construye la marca o permite la expansión en mercados prometedores? ¿Puede la empresa abordar la cuestión con sus capacidades o conocimientos específicos? ¿Tendría la acción propuesta un impacto material positivo en los resultados deseados por las partes interesadas, minimizando al mismo tiempo el daño a otras partes interesadas? ¿Puede la empresa controlar directamente sus esfuerzos o debe asociarse con otras organizaciones para alcanzar sus objetivos? ¿Los beneficios para la empresa y la sociedad compensan los costes que supone para la empresa la adopción de medidas? Determine qué cuestiones pertenecen realmente a la remuneración Los consejos de administración tienen múltiples razones para incluir las métricas de los stakeholders en los incentivos. Su inclusión señala, tanto interna como externamente, los compromisos de la empresa y responsabiliza a los ejecutivos de la ejecución eficaz de la estrategia. Sin embargo, sólo merece la pena incluir en la remuneración de los ejecutivos algunas estrategias relativas a los grupos de interés. Los incentivos retributivos sólo funcionan cuando son pocos. Los consejos de administración tienen muchas otras opciones para responsabilizar a los ejecutivos, como la información pública de los progresos, los sistemas de reconocimiento, los ascensos o la reasignación de presupuestos. Para identificar qué cuestiones deben vincularse a la remuneración, los consejos deben preguntarse: ¿Es el tema tan prioritario que supera a otras preocupaciones operativas, como la mejora de la innovación o de las cadenas de suministro? Las empresas deben considerar las prioridades de forma holística en lugar de limitarse a comparar las preocupaciones ESG y las de otros stakeholders. ¿Puede el consejo recopilar eficazmente los datos necesarios para determinar el éxito utilizando los sistemas existentes o nuevos? Los incentivos salariales requieren fuentes de datos fiables y oportunas, preferiblemente de terceros, para impulsar la credibilidad y la evaluación comparativa. Dado que muchos de los beneficios de abordar las preocupaciones de los stakeholder implican intangibles, como la mejora de la reputación, es probable que éstos no deban incluirse en la retribución hasta que puedan cuantificarse o, al menos, hacerse lo suficientemente concretos para la discreción del consejo. ¿Dispone la dirección de un plan plausible para fijar y alcanzar los objetivos? Cualquier objetivo debe tener un componente descendente que muestre lo que la empresa debe lograr en función de las expectativas de los stakeholders, la normativa o las acciones de la competencia, y un componente ascendente que refleje lo que los directivos de línea descendente creen que es alcanzable. Esto debe ir acompañado de un plan bien pensado para alcanzar el objetivo, o es probable que no se cumpla. ¿Conducirá la inclusión de la métrica a juegos de azar o a consecuencias imprevistas? Por ejemplo, ¿la reducción de la contaminación y de los gases de efecto invernadero conllevará la pérdida de puestos de trabajo por el cierre de plantas? ¿Invertir en un único proveedor reducirá la capacidad de adaptación? ¿Está dispuesta la junta a revelar a los inversores y al público si no consigue alcanzar un objetivo de remuneración? La transparencia es un requisito de la mayoría de los programas de remuneración de los ejecutivos. Si la junta se resiste, es razón suficiente para abandonar el incentivo. Cómo están incorporando las empresas los indicadores de las partes interesadas a la remuneración En la actualidad, más de la mitad de las empresas del S&P 500 utilizan métricas de los grupos de interés, pero su uso en la retribución se encuentra por lo general en una fase inicial. Las medidas suelen ser un elemento secundario en los componentes individuales de la retribución o un ajuste discrecional en toda la empresa (a menudo en un cuadro de mando). Hasta ahora, la mayoría de estas medidas de los stakeholders han ido a parar a la prima anual, no a los incentivos trienales. Algunas empresas de las industrias extractivas, como la minería, el petróleo y el gas, han ido más lejos. Su licencia para operar depende de que satisfagan las necesidades de las partes interesadas. Un líder en este ámbito es una gran empresa mundial que confía en la buena voluntad de los gobiernos anfitriones. La empresa también debe atraer a directivos cualificados a lugares remotos. Sus stakeholders objetivo son, por tanto, sus gestores sobre el terreno y las comunidades en las que opera. La empresa incorpora un cuadro de mando de sostenibilidad en su plan de incentivos a largo plazo, con un componente ponderado del 25% para toda la empresa basado en la seguridad de los trabajadores, el desarrollo social y económico, los derechos humanos, el medio ambiente y los indicadores de cumplimiento. Otro 10% aborda la gestión del capital humano. Para la bonificación anual, el consejo utiliza un criterio basado en una tarjeta de puntuación independiente que evalúa la aplicación de su estrategia ESG, incluida la gestión de su huella medioambiental y la garantía de informes regulares y transparentes. La empresa dispone de sofisticados sistemas de seguimiento de las métricas y los comparte con sus reguladores. Cada jefe de campo es evaluado regularmente con respecto a un plan para lograr el cumplimiento. El coste de desarrollo de un gran yacimiento se eleva a miles de millones, por lo que la desventaja del fracaso es enorme. Esos incentivos han ayudado a impulsar a la empresa a un nivel alto en los índices de sostenibilidad publicados. Lidera su propio sector en las categorías de informes medioambientales, riesgos relacionados con el agua, informes sociales y derechos humanos. Otro ejemplo es una empresa de dispositivos médicos del S&P 500. Sus stakeholders prioritarios son los pacientes, los proveedores de atención sanitaria que utilizan sus dispositivos y las comunidades donde operan estos proveedores o donde la empresa tiene sus fábricas. La misión de la empresa es salvar y mejorar la calidad de vida. Para hacerlo con eficacia, necesita desarrollar productos seguros y rentables, maximizar el acceso a sus dispositivos, garantizar la calidad en las cadenas de suministro y distribución y cumplir la normativa. Cumplir esos objetivos requiere una cultura abierta en la que todos los empleados contribuyan a la innovación y planteen inquietudes que de otro modo podrían pasar desapercibidas. Por ello, la bonificación anual para ejecutivos de toda la empresa consta de dos partes. La primera se centra en las principales métricas financieras de crecimiento y rentabilidad, mientras que la segunda aborda la calidad operativa y de los productos, el cumplimiento, los resultados de los pacientes y el acceso. Si los resultados financieros son malos, ningún ejecutivo recibe una bonificación. Pero si esos resultados alcanzan un determinado nivel, al tiempo que se logran los objetivos más orientados a los stakeholders, la bonificación puede llegar a duplicar el objetivo financiero base. Con estos dos componentes de la remuneración, la empresa ha superado sistemáticamente a sus homólogas del sector, tanto en rentabilidad para los accionistas como en resultados para los pacientes. Los empleados ven reforzada a diario la misión de la empresa a través de la cultura y los planes de incentivos, lo que convierte a la empresa en un empleador de elección con los mejores talentos y una baja deserción. El compromiso con el propósito corporativo de servir a los stakeholders ha abierto una valiosa conversación sobre cómo las empresas miden el éxito. Las empresas que alinean las prioridades de las partes interesadas y las prioridades empresariales pueden diferenciarse de una manera que capta el interés de empleados y clientes y beneficia a sus comunidades. Los consejos de administración y los equipos directivos que entablan este diálogo pueden transformar la viabilidad futura de su empresa y su crecimiento a largo plazo.

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Resumen.

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