El fundador del Grupo UBI sobre la dirección de una transición hacia las energías renovables en África

En 2018, 44 países firmaron el acuerdo de la Zona de Libre Comercio Continental Africana que, cuando entró en vigor hace un año, creó la mayor zona de libre comercio del mundo. Tras años de negociaciones, supuso un enorme paso adelante y, en mi opinión, marcó un punto de inflexión: África avanzaría por fin hacia una verdadera industrialización. En lugar de consumir principalmente productos fabricados en el extranjero, fabricaríamos y comerciaríamos con nuestros propios bienes. Las empresas europeas y chinas ya habían empezado a establecer fábricas con personal africano en el continente, y las empresas nacionales recibirían un impulso aún mayor con el AfCFTA.

Para UBI Group, la empresa de distribución de petróleo y gas que fundé en Ghana y que todavía ayudo a dirigir como presidente, estas eran noticias bienvenidas. Estábamos bien posicionados para capitalizar la transformación que se avecinaba. Pero yo sabía que África no quería repetir los errores que habían cometido Occidente y China en su búsqueda del desarrollo y el crecimiento económico. La industrialización de nuestro continente requeriría una enorme cantidad de energía para impulsarla, y yo quería ayudar a mi país y a sus vecinos a desarrollarse de forma responsable.

Por eso, también en 2018, tras unos años de investigación y planificación, seguí adelante con mis planes para una nueva empresa: Blue Power Energy, centrada en la energía solar. Aunque había pasado la década anterior trabajando en infraestructuras para almacenar y trasladar combustibles fósiles por Ghana, sabía que las energías renovables eran una alternativa mejor a largo plazo para África. Aún es pronto para la empresa. Tenemos una plantilla de 20 empleados -ocho- y 12 consultores. Aún no hemos empezado a generar ingresos. Pero actualmente estamos construyendo dos parques solares en Ghana con el objetivo de construir ocho más para 2028, y aspiramos a suministrar a 3 millones de clientes 140 megavatios de energía limpia para finales de 2023.

Mi esperanza es poder aplicar las lecciones que aprendí lanzando y construyendo UBI a este nuevo negocio para que no sólo tenga el mismo éxito sino también un impacto más positivo en el mundo.

Experiencia y modelos de conducta diversos

Como uno de los 14 hermanos que crecieron en los suburbios de Accra, aprendí muy pronto a negociar estratégicamente por mí mismo. Podía argumentar mi camino dentro y fuera de la mayoría de las cosas, por lo que mis padres a menudo bromeaban con que debería convertirme en abogada. Mis hermanos, hermanas y yo estábamos impulsados a tener éxito porque nuestra familia era de la vieja escuela en cuanto a los logros. Si sacábamos sobresalientes, nos recompensaban. Si sacábamos C, mi padre, un profesor reconvertido en político reconvertido en hombre de negocios, nos hacía averiguar qué había fallado. No esperaba que todos nos convirtiéramos en profesionales, pero nos animaba a encontrar nuestras áreas de fuerza y ser los mejores en ellas.

También me inspiré mucho en mi madre y en sus parientes. Esa parte de la familia desciende de la realeza ghanesa y mantiene una tradición matrilineal. Las mujeres son las cabezas de familia y el sostén de la familia, y no hay ni un hueso perezoso entre ellas. Mi abuela materna no tuvo educación formal pero construyó un buen negocio fabricando y vendiendo pescado seco ahumado. Mi madre fue a la universidad para estudiar enfermería pero la contrataron para ser azafata de vuelo, un trabajo que hizo y que le encantó durante varios años. Después se convirtió en agente inmobiliaria y promotora y en importadora y distribuidora de artículos británicos para bebés. Tengo tías que fueron comerciantes de diversos productos para el hogar y ropa y hermanas mayores que son comerciantes; otra hermana es educadora.

Terminé el bachillerato a los 16 años y a los 18 dejé Ghana para ir a la universidad y me gradué en la Universidad Loyola Marymount. Al principio estudié ciencias políticas, pero cuando mi tío me sugirió que obtuviera un título de enfermería más útil, la pequeña negociadora que hay en mí optó en su lugar por una licenciatura en empresariales. Hice otro año y un semestre para conseguirlo antes de graduarme. Trabajé durante toda la carrera, en la oficina del decano y en los grandes almacenes Bullock's (que acabaron siendo adquiridos por Macy's). Después de la universidad acepté un trabajo en Transamerica, una compañía de seguros de vida, inversiones y servicios de jubilación, y luego en NSSI Group, una correduría de alimentos.

Un prototipo de granja solar en el centro de Ghana

Siempre había querido volver a Ghana, así que después de tener hijos y casarme en Estados Unidos, decidí empezar a ir de vacaciones allí para explorar mis opciones. Al principio trabajé para mi madre en algunos proyectos de viviendas asequibles. Pero seguí viendo otras oportunidades. Por ejemplo, en 1998 el aparcamiento del aeropuerto de Kotoka, en Accra, seguía atendido por empleados que cambiaban billetes por dinero en efectivo, lo que me pareció una invitación abierta a cometer robos. Localicé al director y le expliqué por qué las máquinas automáticas serían más eficaces, y me pidió una propuesta. Volví a Estados Unidos, encontré una empresa que podía instalar ese sistema y serví de enlace entre las dos empresas.

Después me vi trabajando para llevar medicamentos antivirales para el VIH y suministros médicos de Estados Unidos a Ghana. Era un empresario a toda prisa y lo disfrutaba enormemente. Pero entonces me presentaron a un contacto en el Grupo Sahara, la empresa que me traería de vuelta a los 33 años a mi país natal a tiempo completo y al sector que se convertiría en el trabajo de mi vida.

En mi nuevo puesto en Sahara, un conglomerado energético y de infraestructuras que ahora opera en 38 países de África, Oriente Medio, Asia y Europa, coordiné con la Agencia de Protección Medioambiental de Ghana, las autoridades portuarias y las compañías navieras la entrada de crudo en el país. Pero, de nuevo, desde esta nueva posición ventajosa pude ver muchas otras oportunidades, sobre todo la de distribuir gas licuado de petróleo (GLP), un combustible más eficiente y menos contaminante, a una población desatendida del norte del país, donde la gente seguía talando árboles para leña y el gobierno ofrecía subvenciones a las empresas que pudieran ayudarles a dejar de hacerlo. Calculé que podríamos ganar 300.000 dólares al mes. Pero Sahara no quería invertir en la infraestructura necesaria; quería dedicarse al comercio de crudo en Ghana. Así que decidí perseguir la idea por mi cuenta.

Lecciones del UBI

En agosto de 2006 dejé mi trabajo para poner en marcha UBI. Por desgracia, la empresa se topó enseguida con un escollo. Podíamos transportar GLP al norte, pero no teníamos dónde almacenarlo o dispensarlo. Había una razón por la que mis competidores -comerciantes petroleros no africanos como Vitol, Glencore, Trafigura, Shell Trading, Total y BP (a los que yo llamo hombres de negocios de maletín porque aparecen para cobrar su dinero pero no se quedan para reinvertir en nuestras comunidades)- habían evitado este producto a pesar de sus profundos bolsillos y su ya impresionante infraestructura. Los parques de tanques necesarios para el GLP son especializados y caros. Esa constatación impulsó nuestro primer pivote: la distribución de gasolina y gasóleo, para los que existía un amplio almacenamiento en el país, una fruta al alcance de la mano que se necesitaba en las regiones menos centrales de Ghana. Una vez construida una base de capital, podría volver a considerar el GLP.

Nuestro primer cliente no fue fácil de conseguir. Había estado comprando a un subcontratista de Shell a 1,10 dólares el litro, así que le dije que le cobraríamos un poco menos y estaríamos a su disposición las 24 horas del día, los 7 días de la semana. En nuestra primera gran oportunidad, firmó. El segundo cliente de UBI fue la compañía telefónica Spacefon (hoy MTN), que no había tenido en cuenta sus gastos en petróleo y gas y acogió con satisfacción la oportunidad de ahorrar dinero y obtener un mejor servicio. Pronto nuestros ingresos se dispararon, pero por alguna razón no veíamos mejoras en nuestro balance final.

Pronto descubrimos el problema. Una auditoría reveló que nuestros sistemas administrativos eran un desastre. Este es un escollo común para los empresarios. Como somos soñadores y vendedores, a veces no somos diligentes a la hora de establecer políticas y procesos, incluido el tipo de controles contables que se necesitan para evitar fugas de ingresos, especialmente robos. Algunos de nuestros clientes no pagaban sus facturas. Algunos de nuestros gestores territoriales se estaban embolsando el dinero de los que pagaban en efectivo. Tuvimos que despedir a gente, algunos de los cuales también fueron detenidos. Fue una experiencia de aprendizaje extremadamente dolorosa pero importante. Ahora, con la ayuda de consultores, UBI y Blue Power Energy examinan rigurosamente a los posibles contratados y tenemos protocolos contables claros: Insistimos en que los pagos se hagan por cheque a cuentas corporativas, con un registro de la transacción enviado a la oficina central.

A finales de 2007 teníamos 30 empleados y unos ingresos anuales de más de 5 millones de dólares. En 2012 habíamos crecido hasta tener unos 230 empleados y unas ventas de casi 200 millones de dólares, con unos márgenes brutos medios de alrededor del 11% para algunos productos. Construimos, compramos o nos asociamos con gasolineras en toda Ghana e instalamos las granjas de depósitos de combustible que yo había imaginado. Invertimos en nuestra propia flota de camiones. Nos expandimos a buques de bunkering -estaciones flotantes de combustible donde los petroleros occidentales podían descargar su carga- en el extranjero desde Nigeria, Benin, Togo, Ghana y Costa de Marfil. Ganamos importantes negocios gubernamentales y corporativos en nuestro país de origen y empezamos a vender en Nigeria y en la subregión de África Occidental.

Sin embargo, todo esto resultaba caro y los bancos cobraban entonces tipos de interés de dos dígitos. Sacamos algo de financiación como medida provisional, pero necesitábamos una solución a más largo plazo. Así que entablamos conversaciones con Standard Chartered y Barclays para invertir o ampliar líneas de crédito más grandes.

Al mismo tiempo, surgió otra oportunidad en Kotoka. Dos décadas antes, el aeropuerto había reservado una zona para el almacenamiento de combustible, pero como nadie quería hacer la gran inversión inicial, nunca se construyeron los parques de tanques. En su lugar, los grandes camiones seguían llevando el combustible directamente a los aviones y a veces aparcaban parcialmente llenos en el aeropuerto, lo que no era seguro. Teníamos los conocimientos necesarios para construir la infraestructura necesaria, así que solicitamos la asignación de terrenos a la Autoridad de Aviación Civil y la obtuvimos. El alquiler nos salió caro, pero era una inversión necesaria. Conseguimos tranquilamente los permisos y empezamos a construir lo que se convertiría en una mina de oro para UBI.

Nuestros competidores multinacionales se sorprendieron y quizá se enfadaron un poco, y de repente nuestras negociaciones con los grandes bancos europeos se rompieron. Sospechamos que fueron presionados para que no nos ayudaran. Entró Trafigura, una multinacional suiza de comercio de materias primas, que estaba interesada en distribuir sus productos a través de nosotros en Ghana. Su filial, Puma Energy, acabó comprando el 49% de UBI en una operación que se cerró en 2013. Dejé el cargo de CEO pero seguí siendo presidente del consejo de administración. Por mucho que quisiera que la empresa siguiera siendo de propiedad totalmente ghanesa, ese matrimonio nos permitió terminar el proyecto del aeropuerto y seguir creciendo. Aunque UBI Group se ha reducido a 150 empleados, sus ingresos anuales superan ahora los 400 millones de dólares, con un crecimiento anual constante del 15% al 20%.

Una nueva era

Mi experiencia construyendo UBI con un gran equipo me enseñó que el éxito llega a aquellos que hacen grandes y tempranas apuestas en nuevos mercados pero permanecen ágiles, dispuestos a trazar un rumbo diferente si las circunstancias cambian. Ésa es la mentalidad con la que lancé Blue Power Energy. Creo firmemente que el futuro de nuestra industria está en las energías renovables: eólica, hidráulica, geotérmica, biomasa y -la opción más obvia para África, dado su clima- la solar. Sí, sigo vinculado al pasado de la energía. No puedo levantarme y abandonar los combustibles fósiles, porque todavía se utilizan y se necesitan. Pero también quiero ayudar a liderar la transición que nos aleje de ellos.

Aprendiendo de los errores cometidos en UBI, empecé haciendo una enorme labor de investigación para informarme sobre las energías renovables y recurriendo a otros en lugar de asumir que podía llevar la idea yo sola. Hablé con expertos y consultores e hice muchas preguntas. Creé un consejo de administración formado por un abogado, un académico, un empresario y un especialista en generación de energía. Contratamos a un ejecutivo con profundos conocimientos técnicos y operativos en el sector de las energías limpias, a otro que es simplemente un emprendedor total y al importantísimo contable para asegurarnos de que lo estamos haciendo todo bien en el frente financiero.

Cuando nos lanzamos oficialmente, en 2018, ya habíamos saltado los aros reguladores necesarios y firmado un acuerdo con la Autoridad de Energía Bui de Ghana para desarrollar parte de su cartera solar, incluida una granja de 100 megavatios cerca de la aldea ancestral de mi padre. Estamos en conversaciones para construir, explotar y transferir la energía de las granjas de todo el país, pero sobre todo del norte, y tenemos un contrato para generar 40 megavatios para la región de Brong-Ahafo. Nuestro objetivo es abastecer a muchas otras regiones, junto con las grandes explotaciones mineras y los fabricantes, que cada vez buscan más formas de obtener créditos de carbono.

No hay duda: Generar energía de esta forma sigue siendo más caro que utilizar energías no renovables a corto plazo. Pero a largo plazo será la forma más segura, sensata y barata de generar y utilizar energía. Para empezar, los márgenes de Blue Power no serán ni de lejos tan altos como los de UBI. A los clientes potenciales les preocupa que la energía solar no sea tan eficiente y que gestionar una instalación híbrida sea demasiado complicado. Pero creo que con el tiempo podré convencer incluso a los escépticos. La energía limpia ofrecerá un mayor rendimiento de la inversión que los combustibles fósiles. Es posible obtener beneficios y proteger el medio ambiente y nuestras comunidades locales al mismo tiempo. África puede industrializarse de forma sostenible, y yo haré lo que esté en mi mano para promover ese tipo de crecimiento y desarrollo.