O fundador do Grupo UBI sobre como liderar a transição para a energia renovável na África

Em 2018, 44 países assinaram o acordo da Área de Livre Comércio Continental Africana, que, quando entrou em vigor há um ano, criou a maior zona de livre comércio do mundo. Após anos de negociações, foi um grande passo à frente e, na minha opinião, marcou um ponto de virada: A África finalmente avançaria em direção à verdadeira industrialização. Em vez de consumir principalmente produtos fabricados no exterior, passaríamos a fabricar e comercializar nossos próprios produtos. Empresas europeias e chinesas já haviam start-up fábricas com pessoal africano no continente, e as empresas domésticas receberiam um impulso ainda maior do AfCFTA.

Para o UBI Group, a empresa de distribuição de petróleo e gás que fundei em Gana e que ainda ajudo a liderar como presidente, essa foi uma notícia bem-vinda. Estávamos bem posicionados para capitalizar a transformação que estava por vir. Mas eu sabia que a África não queria repetir os erros que o Ocidente e a China haviam cometido ao buscar o desenvolvimento e o crescimento econômico. A industrialização de nosso continente exigiria uma enorme quantidade de energia para impulsioná-la, e eu queria ajudar meu país e seus vizinhos a se desenvolverem de forma responsável.

É por isso que, também em 2018, após alguns anos de pesquisa e planejamento, avancei com meus planos para um novo empreendimento: a Blue Power Energy, focada em energia solar. Embora eu tenha passado a década anterior trabalhando em infraestrutura para armazenar e movimentar combustíveis fósseis em Gana, eu sabia que as energias renováveis eram uma alternativa melhor a longo prazo para a África. Ainda é cedo para a empresa. Temos uma equipe de 20 - oito funcionários e 12 consultores. Ainda não começamos a gerar receita. Mas atualmente estamos construindo dois parques solares em Gana, com a meta de construir mais oito até 2028, e pretendemos abastecer 3 milhões de clientes com 140 megawatts de energia limpa até o final de 2023.

Minha esperança é que eu possa aplicar as lições que aprendi ao lançar e construir a UBI nesse novo negócio, para que ele não apenas tenha o mesmo sucesso, mas também tenha um impacto mais positivo no mundo.

Diversos modelos e experiências

Como um dos 14 irmãos que cresceram nos subúrbios de Accra, aprendi desde cedo a negociar estrategicamente por mim mesmo. Eu conseguia argumentar para entrar e sair da maioria das coisas, por isso meus pais sempre brincavam dizendo que eu deveria me tornar um advogado. Meus irmãos, irmãs e eu éramos motivados a ser bem-sucedidos porque nossa família era muito tradicional em relação a conquistas. Se tirássemos A's, éramos recompensados. Se tirássemos C, meu pai, um professor que se tornou político e empresário, nos fazia descobrir o que havia de errado. Ele não esperava que todos nós nos tornássemos profissionais, mas nos incentivava a encontrar nossas áreas de força e a sermos os melhores nelas.

Também me inspirei muito em minha mãe e em seus parentes. Esse lado da família é descendente da realeza ganense e mantém uma tradição matrilinear. As mulheres são as chefes de família e as responsáveis pelo sustento da casa, e não há um único osso preguiçoso entre elas. Minha avó materna não teve educação formal, mas construiu um bom negócio fabricando e vendendo peixe defumado seco. Minha mãe foi para a faculdade para estudar enfermagem, mas foi recrutada para ser comissária de bordo, um trabalho que ela fez e adorou por vários anos. Depois, tornou-se corretora e incorporadora de imóveis e importadora e distribuidora de artigos britânicos para bebês. Tenho tias que eram comerciantes de vários produtos domésticos e roupas e irmãs mais velhas que são comerciantes; outra irmã é educadora.

Terminei o ensino médio aos 16 anos e, aos 18, saí de Gana para fazer faculdade e me formei na Loyola Marymount University. No início, estudei ciências políticas, mas quando meu tio sugeriu que eu fizesse um curso de enfermagem mais útil, a pequena negociadora que havia em mim optou por um curso de administração. Fiz mais um ano e um semestre para obtê-lo antes de me formar. Trabalhei durante toda a faculdade, no escritório do reitor e na loja de departamentos Bullock's (que acabou sendo adquirida pela Macy's). Depois da faculdade, trabalhei na Transamerica, uma empresa de seguros de vida, investimentos e serviços de aposentadoria, e depois no NSSI Group, uma corretora de alimentos.

Um protótipo de fazenda solar na região central de Gana

Eu sempre quis voltar para Gana, portanto, depois de ter filhos e me casar nos Estados Unidos, decidi começar a passar férias lá para explorar minhas opções. No início, trabalhei para minha mãe em alguns projetos de moradias populares. Mas continuei vendo outras oportunidades. Por exemplo, em 1998, o estacionamento do Aeroporto de Kotoka, em Accra, ainda tinha funcionários que trocavam passagens por dinheiro, o que me pareceu um convite aberto para cometer furtos. Procurei o gerente e expliquei por que as máquinas automatizadas seriam mais eficientes, e ele pediu uma proposta. Voltei para os Estados Unidos, encontrei uma empresa que poderia instalar esse sistema e servi como contato entre as duas empresas.

Em seguida, me vi trabalhando para levar medicamentos antivirais contra o HIV e suprimentos médicos dos Estados Unidos para Gana. Eu era um empresário de sucesso e estava gostando muito. Mas, então, fui apresentado a um contato no Sahara Group, a empresa que me levaria de volta ao meu país de origem aos 33 anos, em tempo integral, e ao setor que se tornaria o trabalho da minha vida.

Em minha nova função na Sahara, um conglomerado de energia e infraestrutura que agora opera em 38 países na África, no Oriente Médio, na Ásia e na Europa, coordenei com a Agência de Proteção Ambiental de Gana, autoridades portuárias e empresas de navegação para trazer petróleo bruto para o país. Mas, novamente, a partir desse novo ponto de vista, pude ver muitas outras oportunidades, principalmente a distribuição de gás liquefeito de petróleo (GLP), um combustível mais eficiente e menos poluente, para uma população carente no norte do país, onde as pessoas ainda derrubavam árvores para lenha e o governo oferecia subsídios para empresas que pudessem ajudá-las a parar. Estimei que poderíamos ganhar US$ 300.000 por mês. Mas a Sahara não queria investir na infraestrutura necessária; ela queria se ater ao comércio de petróleo em Gana. Então, decidi levar a ideia adiante por conta própria.

Lições da UBI

Em agosto de 2006, deixei meu emprego para iniciar a UBI. Infelizmente, a empresa se deparou com um obstáculo logo de cara. Podíamos transportar o GLP para o norte, mas não tínhamos um lugar para armazená-lo ou distribuí-lo. Havia uma razão para que meus concorrentes - comerciantes de petróleo não africanos, incluindo Vitol, Glencore, Trafigura, Shell Trading, Total e BP (que eu chamo de empresários de pasta porque aparecem para receber o dinheiro, mas não ficam para reinvestir em nossas comunidades) - tivessem evitado esse produto, apesar de seus bolsos fundos e de sua infraestrutura já impressionante. As fazendas de tanques necessárias para o GLP são especializadas e caras. Essa constatação nos levou ao primeiro pivô: a distribuição de gasolina e diesel, para os quais havia amplo armazenamento no país - oportunidades alcançáveis que eram necessárias nas regiões menos centrais de Gana. Assim que eu construísse uma base de capital, poderia rever o GLP.

Nosso primeiro cliente não foi fácil de conseguir. Ele estava comprando de uma subcontratada da Shell por US$ 1,10 o litro, então eu disse que cobraríamos um pouco menos e estaríamos à sua disposição 24 horas por dia, 7 dias por semana. Em nossa primeira grande oportunidade, ele assinou. O segundo cliente da UBI foi a empresa de telefonia Spacefon (hoje MTN), que não estava analisando suas despesas com petróleo e gás e recebeu bem a chance de economizar dinheiro e obter um serviço melhor. Logo nossas receitas aumentaram, mas, de alguma forma, não estávamos vendo melhorias em nossos resultados.

Em pouco tempo, descobrimos o problema. Uma auditoria revelou que nossos sistemas de back-office estavam uma bagunça. Essa é uma armadilha comum para os empreendedores. Por sermos sonhadores e vendedores, às vezes não somos diligentes no estabelecimento de políticas e processos, incluindo o tipo de controle contábil necessário para evitar vazamentos de receita - especialmente roubo. Alguns de nossos clientes não estavam pagando suas contas. Alguns de nossos gerentes de território estavam embolsando dinheiro daqueles que pagavam em dinheiro. Tivemos que demitir pessoas, algumas das quais também foram presas. Foi uma experiência de aprendizado extremamente dolorosa, mas importante. Agora, com a ajuda de consultores, a UBI e a Blue Power Energy examinam rigorosamente as possíveis contratações e temos protocolos contábeis claros: Insistimos para que os pagamentos sejam feitos por cheque em contas corporativas, com um registro da transação enviado ao escritório central.

No final de 2007, tínhamos 30 funcionários e uma receita anual de mais de US$ 5 milhões. Em 2012, tínhamos cerca de 230 funcionários e vendas de quase US$ 200 milhões, com margens brutas de cerca de 11% em média para alguns produtos. Construímos, compramos ou fizemos parcerias com postos de abastecimento em Gana e instalamos as fazendas de tanques de armazenamento de combustível que eu havia imaginado. Investimos em nossa própria frota de caminhões. Expandimos para embarcações de abastecimento - postos de combustível flutuantes onde os navios-tanque ocidentais podiam descarregar sua carga - no exterior da Nigéria, Benin, Togo, Gana e Costa do Marfim. Conquistamos grandes negócios governamentais e corporativos em nosso país de origem e começamos a vender na Nigéria e na sub-região da África Ocidental.

No entanto, tudo isso era caro, e os bancos estavam cobrando taxas de juros de dois dígitos na época. Fizemos alguns financiamentos como medida paliativa, mas precisávamos de uma solução de longo prazo. Assim, entramos em negociações com o Standard Chartered e o Barclays para investir ou estender linhas de crédito maiores.

Ao mesmo tempo, surgiu outra oportunidade em Kotoka. Duas décadas antes, o aeroporto havia reservado uma área para armazenamento de combustível, mas como ninguém queria fazer o grande investimento inicial, os tanques nunca foram construídos. Em vez disso, grandes caminhões ainda levavam combustível diretamente para os aviões e, às vezes, estacionavam parcialmente cheios no aeroporto, o que não era seguro. Tínhamos o conhecimento necessário para construir a infraestrutura necessária, por isso solicitamos a alocação de um terreno à Autoridade de Aviação Civil e conseguimos. O aluguel era caro para nós, mas era um investimento necessário. Conseguimos discretamente as licenças e começamos a construir o que se tornaria uma mina de ouro para a UBI.

Nossos concorrentes multinacionais ficaram surpresos e talvez um pouco irritados e, de repente, nossas negociações com os grandes bancos europeus foram interrompidas. Suspeitamos que eles foram pressionados a não nos ajudar. A Trafigura, uma empresa multinacional suíça de comércio de commodities, estava interessada em distribuir seus produtos por nosso intermédio em Gana. Sua subsidiária, a Puma Energy, acabou comprando 49% da UBI em um negócio fechado em 2013. Deixei o cargo de CEO, mas permaneci como presidente do conselho. Por mais que eu quisesse que a empresa continuasse a ser de propriedade de Gana, esse casamento nos permitiu concluir o projeto do aeroporto e continuar crescendo. Embora o UBI Group tenha sofrido uma redução de pessoal para 150 funcionários, a receita anual agora é de mais de US$ 400 milhões, com um crescimento anual constante de 15% a 20%.

Uma nova era

Minha experiência de construir a UBI com uma grande equipe me ensinou que o sucesso vem para aqueles que fazem grandes apostas iniciais em novos mercados, mas permanecem ágeis - dispostos a traçar um curso diferente se as circunstâncias mudarem. Essa é a mentalidade com a qual lancei a Blue Power Energy. Acredito firmemente que o futuro do nosso setor está nas energias renováveis: eólica, hidrelétrica, geotérmica, biomassa e - a escolha mais óbvia para a África, dado o seu clima - solar. Sim, ainda tenho laços com o passado da energia. Não posso abandonar os combustíveis fósseis, porque eles ainda são usados e necessários. Mas também quero ajudar a liderar a transição para longe deles.

Aprendendo com os erros cometidos na UBI, comecei fazendo uma enorme quantidade de pesquisas para me educar sobre as energias renováveis e entrar em contato com outras pessoas, em vez de presumir que eu poderia levar a ideia adiante sozinho. Conversei com especialistas e consultores e fiz muitas perguntas. Criei um Conselho Administrativo que inclui um advogado, um acadêmico, um empresário e um especialista em geração de energia. Contratamos um executivo com profundo conhecimento técnico e de operações no setor de energia limpa, outro que é totalmente empreendedor e o importantíssimo contador para garantir que estamos fazendo tudo certo na área financeira.

Quando lançamos oficialmente a empresa, em 2018, já havíamos superado os obstáculos regulatórios necessários e assinado um acordo com a Bui Power Authority de Gana para desenvolver parte de seu portfólio solar, incluindo uma fazenda de 100 megawatts perto da aldeia ancestral de meu pai. Estamos em negociações para construir, operar e transferir a energia de fazendas em todo o país, mas principalmente no norte, e temos um contrato para gerar 40 megawatts para a região de Brong-Ahafo. Nosso objetivo é abastecer muitas outras regiões, juntamente com grandes operações de mineração e fabricantes, que estão cada vez mais procurando maneiras de obter créditos de carbono.

Sem dúvida: Gerar energia dessa forma ainda é mais caro do que usar energias não renováveis no curto prazo. Mas, a longo prazo, será a maneira mais segura, mais sensata e menos dispendiosa de gerar e utilizar energia. Para começar, as margens da Blue Power não serão nem de longe tão altas quanto as da UBI. Os clientes em potencial temem que a energia solar não seja tão eficiente e que o gerenciamento de uma instalação híbrida seja muito complicado. Mas acredito que, no final, poderei converter até mesmo os céticos. A energia limpa oferecerá um retorno sobre o investimento maior do que os combustíveis fósseis. É possível obter lucro e, ao mesmo tempo, proteger o meio ambiente e nossas comunidades locais. A África pode se industrializar de forma sustentável, e eu farei minha parte para promover esse tipo de crescimento e desenvolvimento.