Gregory Hayes es CEO y presidente de Raytheon Technologies, y ofrece una visión única de lo que significa dirigir un gigante aeroespacial y de defensa en un momento en el que el mundo entero está pendiente de la guerra en Ucrania. Los misiles Javelin y Stinger de la compañía han sido ingredientes clave en la resistencia ucraniana a los avances rusos, pero Hayes advirtió de que "los rusos van por delante [de EEUU] en cuanto a tener capacidad hoy en día para lanzar misiles hipersónicos". El redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Hayes, que originalmente se formó como contable y dirigió United Technologies antes de la fusión de esa empresa con Raytheon en 2020, en este episodio de nuestra serie de vídeos "El nuevo mundo del trabajo". Entre los muchos temas que trataron se encuentra el papel fundamental de la ciberseguridad. Raytheon recibe dos millones de intentos de pirateo cada semana, afirma Hayes, y gasta anualmente 1.000 millones de dólares en IT, gran parte de ellos para proteger sus datos y redes. A pesar de esa enorme inversión, Hayes afirma que la ciberseguridad corporativa sigue dependiendo de la "higiene diaria". Es decir, lo básico: conocimiento de los ataques de phishing, parches de software a tiempo y una plantilla informada y vigilante. "El nuevo mundo del trabajo" explora cómo ven el futuro los ejecutivos de alto nivel y cómo intentan sus empresas prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un alto dirigente en LinkedIn Live -entre las entrevistas anteriores figuran el CEO de Microsoft, Satya Nadella, y la ex CEO de PepsiCo, Indra Noori. También comparte una mirada al interior de estas conversaciones -y solicita preguntas para futuras discusiones- en un boletín sólo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí. ADI IGNATIUS : Bienvenido, Greg. GREGORY HAYES: Buenas tardes. Hola a todos. ADI IGNATIUS : Probablemente tenga sentido hablar de lo que está ocurriendo en el mundo y, dado que usted forma parte de una empresa de defensa, de lo que está ocurriendo en Ucrania. ¿Qué significa dirigir una empresa de defensa en un momento en que el mundo entero está pendiente de esta guerra? GREGORY HAYES : Es una época interesante la que vivimos. Y le diría que aunque somos una empresa de defensa, nuestro objetivo es proporcionar a nuestro país y a nuestros aliados los sistemas más eficaces, sistemas de armamento, sistemas defensivos para tratar de prevenir un conflicto como el que estamos viendo en Ucrania. En realidad, nadie gana en una guerra. Puede que ganes territorio o lo que sea, pero el hecho es que la idea de tener una defensa fuerte y proporcionar esta alta tecnología es para intentar evitar que algo así ocurra nunca. Cuando ocurren cosas malas, como la invasión de Ucrania por Putin, es estupendo ver que tenemos armas y sistemas que pueden ayudar en la lucha por la democracia. Y creo que eso es lo que hace que nuestra gente siga viniendo a trabajar cada día, esta misión singular en torno a la defensa de la democracia y la conexión del mundo. ADI IGNATIUS: Se lo agradezco. Usted hizo algunos comentarios públicos hace un tiempo sobre cómo el conflicto probablemente resultaría en un aumento de su negocio. Algunos discreparon con eso. Parece una consecuencia lógica de lo que está ocurriendo, ¿verdad? GREGORY HAYES: Sí. Es bastante justo. Mire, no nos disculpamos por fabricar estos sistemas, por fabricar estas armas. El hecho es que son increíblemente eficaces para disuadir y hacer frente a la amenaza que los ucranianos están viendo hoy. El sistema de armas antitanque Javelin es una maravilla moderna. Puede derribar un carro de combate principal a tres kilómetros y medio de distancia. El misil antiaéreo Stinger, que francamente existe desde finales de los años 70, es increíblemente eficaz para apuntar a aviones que vuelan bajo, helicópteros e incluso jets y otros misiles que llegan a menos de 10.000 pies. Así que no me disculpo por ello. Creo que de nuevo reconociendo que estamos allí para defender la democracia y el hecho es que con el tiempo veremos algún beneficio en el negocio. Todo lo que se está enviando a Ucrania hoy, por supuesto, está saliendo de las reservas, ya sea en el DoD o de nuestros aliados de la OTAN, y todo eso es una gran noticia. Con el tiempo tendremos que reponerlo y veremos un beneficio para el negocio en los próximos años. No obtenemos un gran margen con estos productos. Se trata de precios basados en los costes. Pero de nuevo, la idea aquí es asegurarse de que se tienen las capacidades para hacer frente a cualquier amenaza que pueda haber ahí fuera, y esa ha sido la misión de Raytheon Technologies desde nuestros inicios. Y Adi, por favor, llámame Greg, no Gregory. Sólo mi madre y mi padre me siguen llamando Gregory. ADI IGNATIUS: Muy bien, se lo agradezco. Bueno, Adi es mi apodo, así que vamos con eso también. Me interesa saber cómo piensa una empresa como Raytheon Technologies sobre ESG, gobernanza social medioambiental, para quienes no jueguen con ese acrónimo. Los inversores se fijan cada vez más en las calificaciones ESG de las empresas como parte de su evaluación del valor de sus inversiones. Me imagino que algunas de las empresas de calificación no son especialmente generosas en sus evaluaciones, dado el negocio en el que se encuentra. ¿Las calificadoras ESG se fijan en su empresa? GREGORY HAYES: Creo que en su mayor parte lo hacen, y creo, de nuevo, que es la historia que tenemos que estar contando. Como contratista de defensa, hay ciertos inversores que simplemente no invierten en nosotros. En Noruega, el fondo soberano no invierte en empresas de defensa. Eso es justo. Eso depende completamente de ellos. Pero si pensamos en ESG y en los diversos pilares de un buen ciudadano global, creo que Raytheon Technologies está haciendo muchas, muchas cosas para mejorar nuestra posición en la comunidad. Pienso en lo que estamos haciendo desde el punto de vista de la diversidad, la equidad y la inclusión, pienso en lo que estamos haciendo en términos de reinversión en la comunidad. Nos hemos comprometido a destinar 500 millones de dólares en los próximos 10 años a las comunidades desfavorecidas y a ofrecerles oportunidades. Lo que estamos haciendo para educar a nuestros empleados, lo que estamos haciendo con nuestros proveedores en términos de promoción de la diversidad de proveedores. Hay muchos pilares diferentes de ESG. Estamos a punto de publicar nuestro primer informe ESG. Y la verdad es que estoy muy orgulloso de los logros que hemos conseguido en estos dos últimos años desde que unimos las dos empresas. No somos perfectos. Nos queda camino por recorrer desde el punto de vista de la diversidad, pero hemos publicado objetivos reales y tenemos esperanza, estamos haciendo que la gente rinda cuentas. Hemos hecho que parte de la remuneración de nuestros ejecutivos esté vinculada a objetivos de diversidad. Así que no rehuyo el DE&I. En cuanto al medio ambiente, creo que lo que es importante recordar es que el combustible para aviones, por desgracia, contribuye al calentamiento global. Así que lo que estamos haciendo al respecto es que hemos desarrollado el motor turbofán de engranajes, que ha reducido las emisiones de NOx es en un 50%. Ha reducido el consumo de combustible en un 15% o 16%, y estamos en proceso de desarrollar la próxima generación de ese motor, llamada The Advantage, que podrá funcionar con combustibles de aviación 100% sostenibles. Así que nos tomamos estos objetivos en serio. Somos conscientes de que el cambio climático no es un mito. Es una realidad, y vamos a tener que hacer todo lo que podamos para apoyar a nuestros clientes en su camino hacia este objetivo de cero emisiones netas en 2050. ADI IGNATIUS: Sé que tienen varios empleados en Europa Central y Oriental. En términos de relaciones con los empleados, ¿cómo están manejando y gestionando la mano de obra allí sobre el terreno en este momento? GREGORY HAYES : Es interesante, en realidad teníamos operaciones en Rusia hasta el 24 de febrero, y tras la invasión, cerramos nuestros negocios en Rusia. Hemos retirado a todos nuestros ingenieros que apoyaban el desarrollo de un avión ruso, un avión comercial. Hemos dejado de prestar servicio a todos los aviones civiles rusos que están en el país. Es lamentable y estamos hablando de menos de 1.000 personas de una plantilla de unas 180.000 personas. Así que no es un impacto enorme. Pero yo diría que lo más importante es que tenemos unos 10.000 empleados en Polonia, y unos 5.500 de ellos están en una de nuestras instalaciones de fabricación más avanzadas, en un lugar llamado Rzeszów, que está justo en la frontera con Ucrania, en el sur de Polonia. Y recuerdo mi visita allí hace varios años, cuando una de las primeras preguntas que me hicieron en una reunión del ayuntamiento fue: "¿Nos protegerá Estados Unidos cuando vengan los rusos?". Y yo me reí un poco diciendo: "Chicos, no lo entendéis. Ese ya no es el mundo en el que vivimos. Sois un país de la OTAN, aliado de la OTAN. Por supuesto, Estados Unidos os defenderá". Pero yo dije: "No vais a ver a los rusos atravesando las llanuras de Ucrania mientras vivamos". Obviamente me equivoqué, como muchos otros al respecto. Sin embargo, lo más reconfortante es hablar con algunas de esas personas en las últimas semanas: De esas 5.500 personas, más de 1.000 han abierto sus casas a los refugiados que llegan de Ucrania, incluso proporcionándoles comida, cobijo, todo lo que necesitan. Y es una tragedia humana lo que está ocurriendo hoy en Europa del Este con todos estos refugiados. Estamos, por supuesto, proporcionando apoyo financiero, hemos contribuido con más de un millón y medio de dólares. La mayor parte proviene de nuestros empleados para proporcionar ayuda humanitaria. Pero creo que lo más importante es que todos nuestros empleados en Polonia han abierto sus hogares y sus corazones a estas pobres personas que han sido desplazadas por esta atrocidad de la guerra. ADI IGNATIUS : Es realmente un momento trágico, un momento increíble. Los negocios para todos nosotros han cambiado profundamente en los últimos años por varias razones. Me interesa saber, sobre todo en el ámbito de la I+D, cómo han evolucionado las cosas para ustedes y si ha sido por la pandemia o simplemente con el paso del tiempo: ¿Cómo está pensando ahora sobre I+D que podría ser diferente de cómo lo hacía en el pasado? GREGORY HAYES : Es un viaje interesante el que hemos tenido en estos dos últimos años. De hecho, unimos las dos empresas el 3 de abril, unas dos semanas después del bloqueo nacional a causa del Covid. Los aviones comerciales no volaban a ninguna parte. Nuestro negocio aeroespacial comercial, que era realmente alrededor del 60% del negocio, se redujo a la mitad. Teníamos unas 200.000 personas en la fecha de la fusión: 100.000 de las más esenciales acudían a la oficina, pero 100.000 tenían que trabajar desde casa. Y el reto se convirtió en: ¿Cómo seguir innovando y colaborando a través de Zoom? Y eso ha demostrado ser una herramienta increíblemente eficaz. La idea de la videoconferencia existe desde hace mucho tiempo. Nunca fui muy aficionado, y siempre pensé que había que estar en la oficina, trabajando juntos todos los días para hacer las cosas. Pero reconozco el mérito de nuestra organización. Descubrimos cómo hacer que 100.000 personas trabajaran a distancia a las dos semanas de la fusión. Pudimos seguir innovando, seguir invirtiendo. Gastamos aproximadamente 7.300 millones de dólares al año en I+D. Aproximadamente la mitad sale de nuestras propias ganancias y pérdidas, la otra mitad procede de los clientes. Y la pregunta es, ¿se puede hacer eso con eficacia? En realidad hemos descubierto que con los diferentes sistemas de vídeo, ya sea Zoom, ya sea Teams, ya sea Cisco, podemos trabajar juntos, y podemos ser muy eficaces. Lo que me sorprendió es que la productividad mejoró realmente en nuestro primer año de trabajo a distancia. Parte de eso lo atribuimos a que la gente no estaba de pie alrededor del enfriador de agua hablando, pero lo más importante es que la gente fue capaz de centrarse en su trabajo en su propio entorno de una manera cómoda. Cuando pensamos en los aproximadamente 60.000 ingenieros que tenemos ahí fuera, realmente han hecho un trabajo tremendo al seguir encontrando formas de conectarse a través de las empresas. Y tenga en cuenta que cuando unimos estos negocios, uno era un negocio aeroespacial comercial, el otro era un gran negocio de defensa, pero mucha tecnología muy común, y encontrar formas de trabajar juntos en toda la empresa fue absolutamente esencial para que este acuerdo funcionara. De hecho, hemos conseguido más de mil millones de dólares de sinergias en estos dos últimos años, pero lo más importante es que también hemos identificado unos 12.000 millones de dólares de oportunidades de ingresos adicionales trabajando juntos, y todo se ha hecho a distancia. Así pues, felicitaciones al equipo. No había libro de jugadas, ciertamente, cuando Covid golpeó. ADI IGNATIUS: Imagino que, sobre todo con una especie de aspecto híbrido y de trabajo a distancia, debe pensar mucho en cuestiones de ciberseguridad. Me pregunto si ha tenido que hacer más que otros, dada la industria en la que se encuentra, para asegurarse de que todo es seguro. GREGORY HAYES: Sí. Gastamos aproximadamente mil millones de dólares al año en IT, y una gran parte es para cibernética. En realidad, para ser justos, uno de nuestros negocios, nuestro negocio de Información en el Espacio, nuestro INS, tiene en realidad una de las mayores operaciones de ciberseguridad del mundo. Proporcionamos ciberseguridad a través del Departamento de Seguridad Nacional, a la mayor parte de la organización .gov. También tenemos lo que yo consideraría algunas capacidades cibernéticas ofensivas. Por lo tanto, hemos utilizado algunas capacidades únicas dentro de las cuatro paredes de Raytheon que nos permiten hacer un trabajo realmente bueno en la protección de las cuatro paredes de Raytheon, así como todo el camino hasta nuestros proveedores. Eso no quiere decir que no nos hayan pirateado. Recibimos unos dos millones de intentos a la semana. Dos millones de intentos de intrusión a la semana con los que tenemos que lidiar. Ciertamente hemos tenido nuestra cuota de uso indebido, sobre todo, lo que yo llamo. Es el servidor aislado que puede estar en alguna ubicación remota en algún lugar del mundo que no forma parte de nuestra red que se ve afectado por un ataque de día cero, algún ransomware de alguna pequeña empresa. Pero en su mayor parte, se trata de un esfuerzo de equipo completo para asegurarse de que estas intrusiones nunca lleguen a nada, y hasta ahora todo va bien. Pero es una vigilancia constante, constante. No hay otra forma de evitarlo. Tienes que ir un paso por delante. Tienes que hacer tu, llámalo higiene diaria, tienes que asegurarte de que tus empleados están al tanto de estos ataques de phishing. Tiene que estar constantemente alerta. ADI IGNATIUS : Así que, para los espectadores que quizá no tengan los sofisticados sistemas que usted tiene instalados, y quizá estén cada vez más preocupados por los ciberataques dado lo que está ocurriendo en el mundo ahora mismo, ¿cuál es su consejo? ¿Qué deben hacer primero? GREGORY HAYES : Siempre hay vulnerabilidades en cualquier paquete de software que exista. Y la idea es que los Microsofts del mundo, los Oracles, los SAP, encuentren estas cosas, y la pregunta es, ¿cómo de rápido pueden instalar estos parches? Tenemos más de 300.000 dispositivos en todo el mundo que supervisamos a diario. Intentamos, en un plazo de siete días, asegurarnos de que todos esos parches están instalados. Además, si usted no tiene las capacidades internas, realmente necesita obtener ayuda externa. Y hay un montón de empresas que ofrecen estos servicios, pero lo primero y más importante es asegurarse de que está siguiendo esa higiene diaria de asegurarse de que sus parches se ponen en su lugar, el seguimiento de lo que está entrando, asegurándose de que sus cortafuegos están en su lugar, y ningún cortafuegos es perfecto. Sigo recordando a la gente que la mayor ciberamenaza no viene de Rusia o China, viene de nuestros empleados cada día y del acceso a los datos que tienen. Hay que asegurarse de que se dispone de un proceso sólido para supervisar la actividad de los empleados, y no me refiero a un gran hermano, sino a la capacidad de ver si alguien está tomando más datos de los que le corresponden, o mirando en sistemas en los que se supone que no debería estar. Tienes la capacidad de controlar eso en tiempo real. No es fácil, y no es barato. ADI IGNATIUS : Volvamos a cuando hablábamos de I+D. Usted ha mencionado en el pasado que las armas hipersónicas pueden ser especialmente críticas en un futuro no muy lejano. Hay pruebas de que Rusia ya las está utilizando. ¿Es ése el futuro de la tecnología de defensa? GREGORY HAYES : Las hipersónicas son un concepto interesante. Y de nuevo, sólo para nivelar a la audiencia, estamos hablando de nuestras armas que vuelan entre Mach cinco y Mach 20, y realmente, de tres plataformas diferentes. Algunas de ellas se lanzarían balísticamente. Ahora bien, éste es un vehículo de planeo hipersónico que sube a la atmósfera. Desciende de forma muy parecida a un misil balístico con la gran diferencia de que no sigue una trayectoria balística. En realidad es maniobrable en la atmósfera, lo que lo hace muy, muy difícil de defender. Misiles balísticos típicos, tenemos algo llamado THAAD en el que trabajamos con Lockheed [Martin] y que realmente puede derribar un misil balístico. Vehículos de planeo hipersónico, muy, muy difíciles de alcanzar, simplemente porque tienen la maniobrabilidad. Lo mismo ocurre con los misiles hipersónicos de respiración aérea, que suelen dispararse desde un avión de combate. También podrían dispararse como misil de crucero desde un submarino, quizás. Estos no serán ni mucho menos tan rápidos. Los vehículos de planeo, Mach 20, ¿verdad? 17.000 millas por hora. Los aerodeslizadores hipersónicos, Mach 5, 3.500 millas por hora. De nuevo, todos ellos representan desafíos en términos de ¿cómo se defiende? Le diría ahora mismo que el año pasado, por primera vez, probamos con éxito un sistema de armas hipersónicas de respiración aérea con el Departamento de Defensa, pero estamos muy lejos de estar en plena producción. Los chinos, por su parte, nos llevan mucha ventaja. E incluso los rusos están por delante de nosotros en cuanto a disponer hoy de capacidades para lanzar misiles hipersónicos. Durante muchos años en la industria de defensa, toda la idea era el sigilo. ¿Cómo proteger sus medios aéreos o sus buques de los radares enemigos, de forma que pueda completar una misión sin poner en peligro a la tripulación? La velocidad de los hipersónicos supera el sigilo. Debido a la velocidad de estos sistemas, y al alcance de los mismos, la verdadera pregunta es, ¿cómo se defiende ahora a la patria contra estos sistemas de armas? Y estamos trabajando muy estrechamente con el Departamento de Defensa para idear múltiples formas de hacerles frente. Se trata de un enorme desafío técnico. Cuando pensamos en esto, y sé que puede sonar a ciencia ficción, pero literalmente, una microonda de alta potencia durante un milisegundo podría literalmente freír la electrónica de una de estas cosas si la golpeas, y esa podría ser nuestra mejor apuesta. Y de nuevo, que no es uno de nuestros negocios principales es microondas, energía de alta potencia. Pero es sólo una respuesta, y estamos trabajando con el Departamento de Defensa en la elaboración de lo que sería una defensa en capas, pero yo le diría en este momento, estamos detrás. Es una de las tecnologías clave en la que estamos invirtiendo nosotros mismos y en la que está invirtiendo el gobierno, pero va a ser un proceso de 10 o 15 años para ponernos al nivel de los chinos. ADI IGNATIUS : Todos los que nos dedicamos a los negocios nos enfrentamos estos días a una batalla por el talento. Me pregunto cómo se ve eso para usted en su industria. ¿Cuáles son las habilidades que están tratando de incorporar y de las que quizás están luchando por incorporar lo suficiente? GREGORY HAYES : El año pasado contratamos a 19.800 personas en todo Raytheon. Hemos tenido un éxito relativo a la hora de atraer talento, y estamos contratando de todo, desde recién salidos de la universidad hasta personas con titulaciones superiores, pasando por gente con 20 años de servicio. Pero la caza de talentos es real. Es un reto para todos nosotros. Lo interesante es que creo que de esas 19.800 personas que contratamos el año pasado, casi la mitad aún no han pasado por la oficina. Y estamos en pleno proceso de reapertura de nuestras oficinas en todo el mundo y será estupendo ver a estas personas en persona y que realmente sientan que forman parte del equipo de Raytheon Technologies. Si piensa en qué talento buscamos, bueno, obviamente es talento de ingeniería, talento de gestión de programas, es talento de la cadena de suministro, talento de operaciones, específicamente en torno a la IA y el aprendizaje automático. Realmente, abarca toda la gama. Digo que tenemos nuestra parte justa de gente, la gente mira a Raytheon Technologies como un lugar en el que quieren trabajar porque creen en nuestra misión de defender la democracia y conectar el mundo. Creo que nuestra tasa de desgaste, de nuevo, todo esto son datos públicos, es de alrededor del 6%. Así que eso significa que de 180.000 personas cada año estamos reemplazando a unas 11.000 y seguimos creciendo. Así que es un reto que no va a ser más fácil, especialmente con la demografía que vemos aquí y en Europa. ADI IGNATIUS: Quiero pasar a la primera pregunta de nuestro público. Esta es de Jesse, de Nueva York, que dice que muchos líderes citan la cultura como una razón para volver de lleno a la oficina. ¿Cómo ha moldeado el modelo híbrido a distancia su cultura en Raytheon Technologies? GREGORY HAYES : Desde que hemos estado trabajando a distancia durante estos dos años, esta idea de cómo desarrollar una cultura única para Raytheon Technologies ha sido lo primero y más importante en nuestras mentes. Y mientras pensábamos en ello, realmente va a los valores. Y así, a medida que nos hemos ido comunicando con nuestra gente, y he estado haciendo vídeos de forma regular, probablemente más de lo que nuestra gente quiere ver, siempre hemos vuelto a los valores. Dignidad, respeto, confianza, innovación, colaboración, y esos son los valores que mantenemos firmes. Yo diría que la cultura es realmente una culminación del aprendizaje a lo largo del tiempo. Y todavía estamos, diría yo, en la infancia en cuanto al desarrollo de nuestra cultura. Tener una gran integridad es absolutamente esencial. Siempre decimos a la gente que tenemos un código ético, como la mayoría de las organizaciones, pero me gusta resumirlo en algunas frases muy sencillas como "no mentimos, no engañamos, no robamos y siempre intentamos hacer lo correcto, incluso cuando nadie nos mira". Y si puedes seguir esas sencillas reglas, puedes formar parte de Raytheon Technologies. Y reforzar esos valores, reforzar esa cultura es absolutamente esencial. Y de nuevo, una organización tan grande como Raytheon Technologies, no es que todos vengamos a una única oficina y pasemos todo el día juntos. Tenemos más de 200 centros operativos en todo el mundo, operamos en países que van desde Australia hasta Japón, pasando por Singapur, Polonia, Reino Unido, en fin, EE.UU., México, Canadá. Así que tener una cultura única en todo el mundo no es fácil. Sin embargo, tener valores compartidos creo que es la clave de esa cultura. ADI IGNATIUS : También estamos recibiendo algunas preguntas sobre la volatilidad de este periodo. Y esta es una pregunta de un espectador de YouTube, Gordon, que pregunta cómo su liderazgo ha adoptado nuevas formas de trabajar para responder a este loco mundo volátil de ahora. GREGORY HAYES: Cuando me remonto a hace dos años, en abril, cuando reunimos a estas empresas y siempre le digo a la gente que ni siquiera podía deletrear Zoom. No tenía ni idea de lo que era Zoom, no tenía ni idea de cómo funcionaba esto. La capacidad de adaptarse a esta tecnología cambiante, a las condiciones cambiantes a todo el cambio que está ocurriendo en el mundo, creo que es absolutamente esencial. Sé que el cambio es difícil para la gente. Tuve una conversación, estaba en una reunión municipal en Texas hace un par de semanas, y alguien dijo: ¿cuándo va a terminar el cambio? Mi respuesta fue muy sencilla: nunca. Tienes que aprender a adaptarte y si no puedes adaptarte al cambio, tienes que afrontar el hecho de que vas a ser irrelevante con el tiempo. Cuando pienso en mi propio estilo de liderazgo personal, siempre me ha gustado ponerme delante de la gente, salir, estrechar manos, conocer gente, viajar por todo el mundo. De repente, todo eso se acabó en marzo de 2020. Así que hemos tenido que adaptarnos y sigo saliendo, sigo visitando, pero es mucho, mucho diferente hoy en día con el distanciamiento social y las máscaras. Pero, de nuevo, nos adaptamos utilizando las herramientas que tenemos, especialmente algo como Zoom, donde podemos salir y yo hago, de nuevo, vídeos regulares, mi personal hace vídeos regulares. Intentamos tocar los temas clave de cada uno. El primero y más importante, por supuesto, fue la seguridad de los empleados. ¿Cómo se mantiene seguro a todo el mundo? Y creo que hemos hecho un trabajo bastante bueno en el último par de años en hacer eso, no perfecto, pero un trabajo bastante bueno. Pero creo que la clave para mí es adaptarme a este mundo que cambia rápidamente y eso no siempre es fácil. ADI IGNATIUS : He aquí una pregunta de Julia, de Boston. Creo que en realidad la conozco. La pregunta es ¿qué innovaciones basadas en avances militares cree que podrían pivotar, quizá pronto, hacia un uso no militar? Obviamente hay una larga historia de productos militares que se adaptan al uso civil. GREGORY HAYES: Es una gran pregunta. Así que realmente hay que pensar en toda nuestra cartera de lo que hacemos. Algunas de las tecnologías de detección que tenemos, las tecnologías de radar que utilizamos tanto para el tráfico aéreo militar como comercial están absolutamente interconectadas. Un sistema de radar es un radar y el nivel de sofisticación puede diferir ligeramente, pero no tanto. Y tenemos muchas tecnologías, pienso en la IA: hemos invertido mucho dinero en inteligencia artificial, mientras pensamos en cómo será el próximo campo de batalla y cómo será el próximo avión. ¿Está hablando de cómo tener un vehículo autónomo? Que sea alguien a quien no tengas que poner en peligro o un piloto al que no tengas que pagar para que vuele 14 horas en cada sentido de Berlín a Nueva York. Y estos son retos que creo que estamos en una posición única para resolver porque tenemos esta tecnología que es realmente una capacidad para extenderla por toda la empresa en la resolución de los problemas más difíciles de nuestros clientes. Cuando hablo con los ingenieros, les digo que no estamos aquí para resolver problemas sencillos, sino problemas difíciles. Y cómo cogemos toda la tecnología que tenemos en nuestra bolsa de herramientas y resolvemos esa nueva generación de problemas. Ya se trate de aviones comerciales autónomos o de vuelo autónomo para aviones de combate, tenemos la capacidad de hacer todo eso. ADI IGNATIUS : Varias de las preguntas que han llegado se refieren a la guerra cibernética, a los ciberataques. ¿Le sorprende que en la guerra en Ucrania ahora que es tanto una guerra tradicional y no es más de una guerra cibernética en este momento? GREGORY HAYES : Bueno, ciertamente hemos visto ciberataques previos a la invasión por parte de los rusos, que sabemos que estaban atacando infraestructuras, pero le diría que los ucranianos son muy, muy capaces desde el punto de vista cibernético, tienen algunos de los mejores programadores del mundo allí. Sé que hay muchas empresas en Europa que utilizan Ucrania como campo de reclutamiento para la cibernética. Así que le diría que no es que los rusos no lo hayan intentado. Han sido más comedidos, quizás, a la hora de no cortar la red eléctrica por lo que eso significaría en términos de intentar apoderarse de todo el país. Pero si la cibernética está ahí fuera se está luchando todos los días, pero nuestra capacidad de defensa, y de nuevo, estamos trabajando con esta gente todos los días, nuestra capacidad para identificar las amenazas y hacerles frente no tiene precedentes. De nuevo, esta es una guerra que pensábamos que nunca volveríamos a librar. Ahora se piensa, quiero decir, toda nuestra estrategia militar durante la última década se ha centrado en la región del Indo-Pacífico y ¿cómo hacer frente a la defensa de Taiwán? La idea de destruir tanques y helicópteros en un campo de batalla europeo es algo que la mayoría de nosotros pensó que había desaparecido con la caída del Muro de Berlín hace unos 20 años. Y así, de nuevo, la cibernética está ahí fuera, está ocurriendo, pero nuestra capacidad para enfrentarnos a ella no tiene precedentes. Fue interesante. No sé si han visto el periódico aquí, donde vi que el presidente Biden estaba en la Mesa Redonda Empresarial la otra noche, hablando a un grupo de nosotros y lo que dijo es: estén preparados para la cibernética porque está llegando. Y creo que ese es nuestro mayor temor, es que la próxima oleada de este ataque ruso bien podría ser contra la infraestructura estadounidense-europea. Y por eso estamos trabajando estrechamente con todas las agencias gubernamentales, en concreto con el DHS, para asegurarnos de que estamos preparados para lo que podría ser un enorme ciberataque por parte de los rusos. Hasta ahora no lo hemos visto. Y creo, de nuevo, que puede ser un paso que el Sr. Putin no quiera dar debido al potencial de represalias que tienen los EE.UU. y los aliados europeos, pero ya veremos. Pero estamos preocupados, pero creo que al menos por ahora creemos que lo tenemos controlado, pero es un riesgo enorme, enorme. ADI IGNATIUS : ¿Qué le diría a un espectador que esté viendo esto y se pregunte: "Uh-oh, qué hago para salir corriendo y asegurarme de que mi empresa no es un daño colateral en todo esto"? GREGORY HAYES : Es contar con los protocolos de protección cibernética. Es asegurarse de que sus empleados saben que no deben hacer clic en programas maliciosos. Es saber que todos sus sistemas informáticos que dan al mundo exterior, a Internet, están protegidos y que los parches están en su sitio. Y hemos visto esto en el pasado. Sabemos que los rusos han estado ahí fuera, los chinos, los norcoreanos, los iraníes, han estado ahí fuera. En su mayor parte, hemos sido capaces de contener esos ataques. Pero también hemos visto algunos ataques exitosos en los que han sido capaces de entrar, piense en Maersk, la gran naviera que perdió todos sus ordenadores por un ataque de malware de los rusos no hace ni cinco años. Quiero decir, es real y todo lo que puedes hacer es asegurarte de que tus protocolos de seguridad están en su lugar y que tu gente está hipervigilante ante estas amenazas que están llegando, realmente por segundos. ADI IGNATIUS: He aquí una pregunta de James, que es un espectador de YouTube. Realmente tiene que ver con el tipo de residuos tóxicos que provienen de la producción de armas y el contexto de la conversación ESG que estábamos teniendo antes. ¿Qué está haciendo Raytheon Technologies para minimizar el impacto de estas cosas, que supongo que pueden ser tóxicas, o cancerígenas? GREGORY HAYES : En realidad no fabricamos nada, lo que se llama los "energéticos", que son los productos químicos que se utilizan en cualquiera de nuestros misiles o sistemas de armas. Los aprovisionamos en un par de empresas diferentes, Aerojet Rocketdyne, Orbital que es propiedad de Northrop. El hecho es que tenemos un proceso muy sólido en torno a los materiales preocupantes, les hacemos un seguimiento muy, muy estrecho. Tenemos objetivos ahí fuera para intentar eliminar el cromato de la producción y muchas otras cosas. Le diría que no nos ocupamos de las cosas desagradables. No nos ocupamos de los energéticos. Tampoco nos ocupamos de las ojivas propiamente dichas, esas son cosas que aprovisionamos principalmente bien de otra empresa como Rocketdyne o bien del Departamento de Defensa que se ocupa de la mayor parte de eso. Pero tenemos un programa muy bueno en torno a asegurarnos de que, desde el punto de vista medioambiental, reduciendo los residuos sólidos, las emisiones de gases de efecto invernadero, el dióxido de carbono, todas esas cosas, hemos hecho, creo que un trabajo bastante bueno. Y de nuevo, me gustaría animarles a que si realmente tienen curiosidad, nuestros informes ESG salen aquí en el próximo par de semanas, echen un vistazo y tenemos todos los objetivos establecidos hasta el final de la década en términos de cómo estamos abordando todos esos materiales de preocupación. ADI IGNATIUS: He aquí una pregunta, soy Matthew de Alabama, se trata de los equipos. ¿Cree que la mejora de la productividad que ha experimentado se debe a heroicidades individuales o a la colaboración en equipo? GREGORY HAYES: Sí. ADI IGNATIUS : De acuerdo. GREGORY HAYES: Sí. Mire, no hay una sola cosa que nos haya proporcionado este aumento de la productividad. Te diría que lo que ha sido sorprendente para mí es que la capacidad de trabajar a distancia ha mejorado realmente nuestra productividad porque no estamos viendo la rotación que veíamos antes de la pandemia. La capacidad de dar a la gente flexibilidad en su vida laboral está promoviendo realmente, diría yo, más productividad. La gente está más concentrada cuando se pone a hacer sus tareas, consiguen las cosas más rápidamente y les hemos proporcionado las herramientas necesarias. Al mismo tiempo, siempre va a haber heroísmos individuales, personas que han ido más allá y que trabajan para resolver, sea cual sea el problema que haya ahí fuera. Pero yo diría que realmente se trata de los beneficios de la tecnología para la productividad de los que no nos habíamos dado cuenta hasta hace poco. Estaba en una llamada con la jefa de NASDAQ y ella estaba mencionando que habían sido totalmente remotos desde 2009. Y yo: "¿Cómo puede ser?". Ella dice: "Bueno, porque tenemos operaciones en Japón. Tenemos operaciones en Suiza, en el Reino Unido y en Nueva York, y simplemente nos pareció más productivo". Y ha cambiado fundamentalmente la forma en que enfocamos el trabajo, ya que pienso en que tenemos 32 millones de pies cuadrados de espacio de oficinas, después de la pandemia vamos a sacar alrededor del 25% de eso. Vamos a ir a un entorno de trabajo principalmente híbrido porque quiero asegurarme de que capturamos los beneficios de esta tecnología, así como capturar el beneficio para nuestro empleado individual en términos de la flexibilidad que podemos proporcionar. Así que pienso en los padres que trabajan, la capacidad de hacer malabarismos con los horarios y no tener que estar en el trabajo a las ocho cada mañana hasta las seis cada noche y que tienen flexibilidad gracias a esta tecnología. Esas son mejoras reales de la productividad, mejoras reales de la calidad de vida que creo que esta tecnología ha permitido. ADI IGNATIUS: Greg, quiero darte las gracias por estar hoy en el programa. Este es un momento difícil para ser un CEO, es tal vez un momento profundamente difícil para alguien en su mundo. Pero realmente aprecio que estés en el programa y te deseo lo mejor. GREGORY HAYES: Muchas gracias. Y realmente gracias a todos los que me han escuchado. Y realmente quiero dar las gracias a todos nuestros empleados en todo el mundo que realmente han hecho el trabajo pesado aquí durante la pandemia, y casi ha terminado. Así que muchas gracias a todos. Me alegro de verles.