Gregory Hayes é CEO e chairman da Raytheon Technologies e oferece uma visão única sobre o que significa administrar uma gigante aeroespacial e de defesa em um momento em que o mundo inteiro está concentrado na guerra na Ucrânia. Os mísseis Javelin e Stinger da empresa têm sido ingredientes fundamentais na resistência ucraniana aos avanços russos, mas Hayes advertiu que "os russos estão à frente [dos EUA] em termos de capacidade atual de lançar mísseis hipersônicos". O editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, conversou com Hayes, que foi originalmente treinado como contador e liderou a United Technologies antes da fusão da empresa com a Raytheon em 2020, neste episódio de nossa série de vídeos "O novo mundo do trabalho". Entre os muitos tópicos que eles discutiram estava o papel crítico da segurança cibernética. A Raytheon recebe dois milhões de tentativas de hacking por semana, diz Hayes, e gasta anualmente US$ 1 bilhão em TI, grande parte disso para proteger seus dados e redes. Apesar desse enorme investimento, Hayes diz que a segurança cibernética corporativa ainda depende da "higiene diária". Isso é o básico: conscientização sobre ataques de phishing, patches de software em tempo hábil e uma força de trabalho informada e vigilante. "The New World of Work" explora como os executivos de alto nível veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. Toda semana, Ignatius entrevista um líder importante no LinkedIn Live - entrevistas anteriores incluíram o CEO da Microsoft, Satya Nadella, e a ex-CEO da PepsiCo, Indra Noori. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas - e solicita perguntas para discussões futuras - em um boletim informativo exclusivo para assinantes da HBR. Se o senhor for assinante, pode se inscrever aqui. ADI IGNATIUS: Bem-vindo, Greg. GREGORY HAYES: Boa tarde. Olá a todos. ADI IGNATIUS: Provavelmente faz sentido falar sobre o que está acontecendo no mundo e, como o senhor faz parte de uma empresa de defesa, o que está acontecendo na Ucrânia. O que significa administrar uma empresa de defesa em um momento em que o mundo inteiro está concentrado nessa guerra? GREGORY HAYES: É um momento interessante em que vivemos. E eu diria aos senhores que, embora sejamos uma empresa de defesa, nosso objetivo é fornecer ao nosso país e aos nossos aliados os sistemas, sistemas de armas e sistemas defensivos mais eficazes para tentar evitar o conflito que estamos vendo na Ucrânia. Na verdade, ninguém ganha em uma guerra. O senhor pode ganhar território ou qualquer outra coisa, mas o fato é que a ideia de ter uma defesa forte e fornecer essa alta tecnologia é tentar evitar que algo assim aconteça. Quando coisas ruins acontecem, como a invasão da Ucrânia por Putin, é ótimo ver que temos armas e sistemas que podem ajudar na luta pela democracia. E acho que é isso que faz com que nosso pessoal venha trabalhar todos os dias, essa missão singular de defender a democracia e conectar o mundo. ADI IGNATIUS: Agradeço ao senhor. Há algum tempo, o senhor fez alguns comentários públicos sobre como o conflito provavelmente resultaria em um aumento nos seus negócios. Alguns questionaram isso. Essa parece ser uma consequência lógica do que está acontecendo, certo? GREGORY HAYES: Sim. É justo. Veja bem, não pedimos desculpas por fabricar esses sistemas, por fabricar essas armas. O fato é que elas são incrivelmente eficazes para dissuadir e lidar com a ameaça que os ucranianos estão vendo hoje. O sistema de armas antitanque Javelin é uma maravilha moderna. TI pode derrubar um tanque de batalha principal a três quilômetros e meio de distância. O míssil antiaéreo Stinger, que, francamente, existe desde o final dos anos 70, é incrivelmente eficaz para atingir aeronaves, helicópteros e até mesmo jatos e outros mísseis que voam a menos de 10.000 pés. Portanto, não peço desculpas por isso. Acho que, mais uma vez, reconhecendo que estamos lá para defender a democracia, o fato é que, com o tempo, veremos algum benefício no negócio. Tudo o que está sendo enviado para a Ucrânia hoje, é claro, está saindo dos estoques, seja do DoD ou de nossos aliados da OTAN, e isso é uma ótima notícia. Eventualmente, teremos que reabastecê-los e veremos um benefício para os negócios nos próximos anos. Não temos uma grande margem de lucro com esses produtos. Tudo isso é um preço baseado em custos. Mas, novamente, a ideia aqui é garantir que o senhor tenha a capacidade de lidar com qualquer ameaça que possa existir, e essa tem sido a missão da Raytheon Technologies desde a nossa criação. E Adi, por favor, me chame de Greg, não de Gregory. Somente minha mãe e meu pai ainda me chamam de Gregory. ADI IGNATIUS: Tudo bem, eu agradeço. Bem, Adi é meu apelido, então vamos usar esse também. Estou interessado em saber como uma empresa como a Raytheon Technologies pensa sobre ESG, governança social e ambiental, para aqueles que não brincam com essa sigla. Os investidores estão cada vez mais atentos às classificações de ESG das empresas como parte da avaliação de seu valor de investimento. Imagino que algumas das empresas de classificação não sejam particularmente generosas em suas avaliações, dado o negócio em que o senhor atua. Os avaliadores de ESG entendem a empresa do senhor? GREGORY HAYES: Acho que, na maioria das vezes, sim, e acho que, novamente, é a história que precisamos contar. Como empreiteira de defesa, há certos investidores que simplesmente não investem em nós. Na Noruega, o fundo soberano não investe em empresas de defesa. Isso é justo. A decisão é totalmente deles. Mas quando o senhor pensa em ESG e nos vários pilares de um bom cidadão global, acho que a Raytheon Technologies está fazendo muitas, muitas coisas para melhorar nossa posição na comunidade. Penso no que estamos fazendo do ponto de vista da diversidade, equidade e inclusão, penso no que estamos fazendo em termos de reinvestimento na comunidade. Comprometemo-nos a gastar US$ 500 milhões nos próximos 10 anos em comunidades carentes e na oferta de oportunidades. O que estamos fazendo para educar nossos funcionários, o que estamos fazendo com nossos fornecedores em termos de promoção da diversidade de fornecedores. Há muitos pilares diferentes de ESG. Estamos prestes a publicar nosso primeiro relatório de ESG. Na verdade, estou muito orgulhoso das realizações que fizemos nesses últimos dois anos, desde que unimos as duas empresas. Não somos perfeitos. Temos um longo caminho a percorrer do ponto de vista da diversidade, mas publicamos metas reais e temos esperança, estamos responsabilizando as pessoas. Fizemos com que parte de nossa remuneração executiva fosse vinculada a metas de diversidade. Portanto, não tenho medo de DE&I. Com relação ao meio ambiente, acho que é importante lembrar que o combustível de aviação, infelizmente, contribui para o aquecimento global. Portanto, o que estamos fazendo em relação a isso é desenvolver o motor turbofan com engrenagens, que reduziu as emissões de NOx em 50%. Ele reduziu o consumo de combustível em 15% ou 16%, e estamos desenvolvendo a próxima geração desse motor, chamada The Advantage, que poderá operar com combustíveis de aviação 100% sustentáveis. Portanto, levamos essas metas a sério. Sabemos que a mudança climática não é um mito. É uma realidade, e teremos de fazer tudo o que pudermos para apoiar nossos clientes em sua jornada rumo a essa meta de zero emissões líquidas em 2050 ADI IGNATIUS: Sei que o senhor tem vários funcionários na Europa Central e Oriental. Em termos de relações com os funcionários, como o senhor está lidando e gerenciando a força de trabalho no local neste momento? GREGORY HAYES: É interessante, na verdade, tínhamos operações na Rússia até o dia 24 de fevereiro e, após a invasão, fechamos nossos negócios na Rússia. Retiramos todos os nossos engenheiros que estavam apoiando o desenvolvimento de uma aeronave russa, uma aeronave comercial. Paramos de prestar serviços de manutenção a todas as aeronaves civis russas que estão no país. É lamentável e estamos falando de menos de 1.000 pessoas de uma força de trabalho de cerca de 180.000 pessoas. Portanto, não é um impacto enorme. No entanto, eu diria que o mais importante é que temos cerca de 10.000 funcionários na Polônia, e cerca de 5.500 desses funcionários estão em uma de nossas instalações de fabricação mais avançadas em um lugar chamado Rzeszów, que fica bem na fronteira com a Ucrânia, no sul da Polônia. Lembro-me de ter visitado o local há vários anos, quando uma das primeiras perguntas que me fizeram em uma reunião da prefeitura foi: "Os Estados Unidos nos protegerão quando os russos vierem?" E eu meio que dei risada dizendo: "Pessoal, os senhores não entendem. Esse não é mais o mundo em que vivemos. Os senhores são um país da OTAN, um aliado da OTAN. É claro que os Estados Unidos vão defender o senhor". Mas eu disse: "Os senhores não verão os russos atravessando as planícies da Ucrânia durante a nossa vida". Obviamente, eu estava errado, assim como muitos outros. No entanto, o que é mais emocionante é conversar com algumas dessas pessoas nas últimas semanas: Dessas 5.500 pessoas, mais de 1.000 abriram suas casas para os refugiados vindos da Ucrânia, fornecendo-lhes comida, abrigo e tudo o que precisavam. E é uma tragédia humana o que está acontecendo hoje no Leste Europeu com todos esses refugiados. Estamos, é claro, fornecendo apoio financeiro, já contribuímos com mais de um milhão e meio de dólares. A maior parte desse valor vem de nossos funcionários para fornecer ajuda humanitária. Mas acho que o mais importante é que todos os nossos funcionários na Polônia abriram suas casas e seus corações para essas pessoas pobres que foram deslocadas por essa atrocidade da guerra. ADI IGNATIUS: É realmente um momento trágico, um momento incrível. Para todos nós, os negócios mudaram profundamente nos últimos anos por vários motivos. Estou interessado, particularmente na esfera de P&D, em saber como as coisas evoluíram para o senhor e se foi a pandemia ou apenas com o passar do tempo: Como o senhor está pensando em P&D agora que pode ser diferente de como pensava no passado? GREGORY HAYES: É uma jornada interessante que tivemos nos últimos dois anos. Na verdade, unimos as duas empresas em 3 de abril, cerca de duas semanas após o bloqueio nacional por causa da Covid. Os aviões comerciais não estavam voando em lugar nenhum. Nosso negócio aeroespacial comercial, que na verdade era cerca de 60% do negócio, foi cortado pela metade. Tínhamos cerca de 200.000 pessoas na data da fusão - 100.000 das mais essenciais indo ao escritório, mas 100.000 tinham que trabalhar em casa. E o desafio passou a ser: como o senhor continua a inovar e a colaborar pelo Zoom? E isso provou ser uma ferramenta incrivelmente eficaz. A ideia da videoconferência já existe há muito tempo. Eu nunca fui muito fã e sempre achei que era preciso estar no escritório, trabalhando juntos todos os dias para fazer as coisas. Mas dou crédito à nossa organização. Descobrimos como fazer com que 100.000 pessoas passassem a trabalhar remotamente duas semanas após a fusão. Conseguimos continuar a inovar, continuar a investir. Gastamos cerca de US$ 7,3 bilhões por ano em P&D. Cerca de metade desse valor vem de nosso próprio P&L, a outra metade vem dos clientes. E a questão é: o senhor pode fazer isso de forma eficaz? Na verdade, descobrimos que, com os diferentes sistemas de vídeo, seja o Zoom, o Teams ou o Cisco, podemos trabalhar juntos e ser muito eficazes. O que foi surpreendente para mim é que a produtividade realmente melhorou em nosso primeiro ano de trabalho remoto. Atribuímos parte disso ao fato de as pessoas não ficarem paradas no bebedouro conversando, mas o mais importante é que elas puderam se concentrar no trabalho em seu próprio ambiente de forma confortável. Quando pensamos nos cerca de 60.000 engenheiros que temos por aí, eles realmente fizeram um excelente trabalho ao continuar encontrando maneiras de se conectar entre as empresas. E lembre-se de que, quando reunimos essas empresas, uma era uma empresa aeroespacial comercial, a outra era uma grande empresa de defesa, mas havia muita tecnologia em comum, e encontrar maneiras de trabalhar em conjunto em toda a empresa foi absolutamente essencial para fazer esse negócio dar certo. Na verdade, obtivemos mais de um bilhão de dólares em sinergias nos últimos dois anos, mas o mais importante é que também identificamos cerca de US$ 12 bilhões em oportunidades de receita adicional trabalhando juntos, e tudo isso foi feito remotamente. Portanto, parabéns à equipe. Não havia nenhum manual, certamente, quando a Covid atacou. ADI IGNATIUS: Imagino que, particularmente com um tipo de trabalho híbrido e remoto, o senhor deve pensar muito sobre questões de segurança cibernética. Gostaria de saber se o senhor teve que fazer mais do que os outros, dado o setor em que atua, para garantir que tudo esteja seguro? GREGORY HAYES: Sim. Gastamos cerca de um bilhão de dólares por ano em TI, e uma grande parte disso é para cibernética. Na verdade, para sermos justos, uma de nossas empresas, a Information in Space, nossa INS, tem uma das maiores operações de segurança cibernética do mundo. Fornecemos segurança cibernética por meio do Departamento de Segurança Interna, para a maior parte da organização .gov. Também temos o que eu consideraria alguns recursos cibernéticos ofensivos. Portanto, usamos alguns recursos exclusivos dentro das quatro paredes da Raytheon que nos permitem fazer um trabalho realmente bom de proteção das quatro paredes da Raytheon, bem como de todo o caminho até nossos fornecedores. Isso não quer dizer que não tenhamos sido hackeados. Recebemos cerca de dois milhões de tentativas por semana. Temos que lidar com dois milhões de tentativas de invasão por semana. Certamente tivemos nossa cota de uso indevido, especialmente, como eu chamo. É o servidor isolado que pode estar em algum local remoto em algum lugar do mundo que não faz parte da nossa rede e que é atingido por um ataque de dia zero, algum ransomware de alguma pequena empresa. Mas, na maioria das vezes, é um esforço total da equipe para garantir que essas invasões nunca se transformem em nada e, até agora, tudo bem. Mas a vigilância é constante, constante. Não há outra maneira de contornar isso. O senhor tem que estar um passo à frente. O senhor precisa fazer sua higiene diária, o senhor chama isso de higiene diária, precisa garantir que seus funcionários estejam cientes desses ataques de phishing. O senhor precisa estar constantemente vigilante. ADI IGNATIUS: Então, para os espectadores que talvez não tenham os sistemas sofisticados que o senhor tem e que talvez estejam cada vez mais preocupados com os ataques cibernéticos, considerando o que está acontecendo no mundo agora, qual é o seu conselho? O que eles precisam fazer primeiro? GREGORY HAYES: Sempre há vulnerabilidades em qualquer pacote de software que exista. E a ideia é que os Microsofts do mundo, os Oracles, os SAPs, encontrem essas coisas, e a questão é: com que rapidez o senhor pode instalar esses patches? Temos mais de 300.000 dispositivos em todo o mundo que monitoramos diariamente. Tentamos, no prazo de sete dias, garantir que todos esses patches sejam colocados em prática. Além disso, se o senhor não tiver os recursos internos, precisará obter ajuda externa. Existem muitas empresas que prestam esses serviços, mas, antes de mais nada, é preciso garantir que o senhor siga a higiene diária de garantir que os patches sejam aplicados, monitorar o que entra, garantir que os firewalls estejam instalados, e nenhum firewall é perfeito. Ainda lembro às pessoas que a maior ameaça cibernética não vem da Rússia ou da China, vem de nossos funcionários todos os dias e do acesso aos dados que eles têm. Certifique-se de que o senhor tenha um processo robusto para monitorar a atividade dos funcionários, e não me refiro ao big brother, mas apenas à capacidade de ver se alguém está obtendo mais dados do que tem direito, ou procurando em sistemas nos quais não deveria estar. O senhor tem a capacidade de monitorar isso em tempo real. Não é fácil e não é barato. IGNATIUS: Voltemos ao que estávamos falando sobre P&D. O senhor mencionou no passado que as armas hipersônicas podem ser particularmente importantes em um futuro não tão distante. Há evidências de que a Rússia já as está usando. Esse é o futuro da tecnologia de defesa? GREGORY HAYES: A hipersônica é um conceito interessante. E, mais uma vez, apenas para nivelar o público, estamos falando de nossas armas que voam em algum lugar entre Mach 5 e Mach 20 e, na verdade, em três plataformas diferentes. Algumas delas seriam lançadas de forma balística. Esse é um veículo planador hipersônico que sobe na atmosfera. O TI desce de forma muito parecida com um míssil balístico, com a grande diferença de que não segue uma trajetória balística. Na verdade, o TI é manobrável na atmosfera, o que o torna muito, muito difícil de se defender. Temos um míssil balístico típico, chamado THAAD, no qual trabalhamos com a Lockheed [Martin] e que pode realmente derrubar um míssil balístico. Os veículos planadores hipersônicos são muito, muito difíceis de atingir, simplesmente porque têm capacidade de manobra. O mesmo acontece com os mísseis hipersônicos de respiração aérea, que normalmente são disparados de um caça. Eles também podem ser disparados como mísseis de cruzeiro de um submarino, talvez. Esses não serão tão rápidos. Os veículos planadores, Mach 20, certo? 17.000 milhas por hora. Os hipersônicos de respiração aérea, Mach 5, 3.500 milhas por hora. Novamente, todos eles representam desafios em termos de como o senhor se defende? Eu diria aos senhores que, no ano passado, pela primeira vez, testamos com sucesso um sistema de armas hipersônicas de respiração aérea com o DOD, mas estamos muito longe de estar em plena produção. Os chineses, por outro lado, estão muito à nossa frente. E até mesmo os russos estão à nossa frente em termos de capacidade atual de lançar mísseis hipersônicos. Durante muitos anos, no setor de defesa, toda a ideia era ser furtivo. Como o senhor protege seus recursos aéreos ou seus navios dos radares inimigos, de modo que possa concluir uma missão sem colocar em risco a tripulação? A velocidade da hipersônica supera a furtividade. Devido à velocidade e ao alcance desses sistemas, a verdadeira questão é: como o senhor agora defende a pátria contra esses sistemas de armas? E estamos trabalhando em estreita colaboração com o Departamento de Defesa para encontrar várias maneiras de lidar com eles. Trata-se de um enorme desafio técnico. Ao pensarmos nisso, e sei que pode parecer ficção científica, mas literalmente, um micro-ondas de alta potência por um milissegundo poderia literalmente fritar os componentes eletrônicos de uma dessas coisas se o senhor a atingisse, e essa pode ser a nossa melhor aposta. E, novamente, esse não é um de nossos principais negócios: micro-ondas, energia de alta potência. Mas é apenas uma resposta, e estamos trabalhando com o DOD para criar o que seria uma defesa em camadas, mas eu diria aos senhores que estamos atrasados. Essa é uma das principais tecnologias em que estamos investindo e em que o governo está investindo, mas será um processo de 10 ou 15 anos para alcançarmos o nível dos chineses hoje. ADI IGNATIUS: Todos nós, no mundo dos negócios, estamos enfrentando uma batalha por talentos atualmente. Gostaria de saber como é isso para o senhor em seu setor. Quais são as habilidades que o senhor está tentando trazer e talvez esteja lutando para trazer em quantidade suficiente? GREGORY HAYES: No ano passado, contratamos 19.800 pessoas em toda a Raytheon. Temos sido relativamente bem-sucedidos na atração de talentos e estamos contratando de tudo, desde recém-saídos da faculdade até pessoas com diplomas avançados e pessoas com 20 anos de serviço. Mas a busca por talentos é real. É um desafio para todos nós. O interessante é que, das 19.800 pessoas que contratamos no ano passado, quase metade delas ainda não foi para o escritório. E estamos no processo de reabertura de nossos escritórios em todo o mundo e será ótimo ver essas pessoas pessoalmente e fazer com que elas sintam que fazem parte da equipe da Raytheon Technologies. Se o senhor pensar em quais talentos estamos procurando, obviamente são talentos de engenharia, de gerenciamento de programas, da cadeia de suprimentos, de operações, especificamente em torno de TI e aprendizado de máquina. Na verdade, o senhor tem uma gama de opções. As pessoas veem a Raytheon Technologies como um lugar onde querem trabalhar porque acreditam em nossa missão de defender a democracia e conectar o mundo. Acho que nossa taxa de atrito, novamente, todos esses dados são públicos, é de cerca de 6%. Isso significa que, de 180.000 pessoas por ano, estamos substituindo cerca de 11.000 e ainda estamos crescendo. Portanto, é um desafio que não vai se tornar mais fácil, especialmente com os dados demográficos que vemos aqui e na Europa. ADI IGNATIUS: Gostaria de passar para a primeira pergunta do público. Esta é de Jesse, de Nova York, que diz que muitos líderes citam a cultura como motivo para um retorno total ao escritório. Como o modelo remoto híbrido moldou a cultura do senhor na Raytheon Technologies? GREGORY HAYES: Desde que começamos a trabalhar remotamente, há dois anos, essa ideia de como desenvolver uma cultura única para a Raytheon Technologies tem sido a nossa principal preocupação. E, à medida que pensamos sobre isso, realmente se trata de valores. Assim, à medida que nos comunicamos com nosso pessoal, e eu tenho feito vídeos regularmente, provavelmente mais do que nosso pessoal quer ver, sempre voltamos aos valores. Dignidade, respeito, confiança, inovação, colaboração, e esses são os valores que mantemos firmes. Eu diria que a cultura é realmente o resultado do aprendizado ao longo do tempo. E ainda estamos, eu diria, na infância em termos de desenvolvimento de nossa cultura. Ter alta integridade é absolutamente essencial. Sempre dizemos às pessoas que temos um código de ética, assim como a maioria das organizações, mas gosto de resumi-lo a algumas frases muito simples, como: "não mentimos, não trapaceamos, não roubamos e sempre tentamos fazer a coisa certa, mesmo quando ninguém está olhando". E se o senhor conseguir seguir essas regras simples, poderá fazer parte da Raytheon Technologies. E reforçar esses valores, reforçar essa cultura é absolutamente essencial. E, mais uma vez, em uma organização tão grande como a Raytheon Technologies, não é como se todos nós viéssemos para um único escritório e passássemos o dia todo juntos. Temos mais de 200 locais de operação em todo o mundo, operamos em países como Austrália, Japão, Cingapura, Polônia, Reino Unido, o senhor escolhe, EUA, México, Canadá. Portanto, ter uma cultura única em todo o mundo não é fácil. No entanto, acho que ter valores compartilhados é a chave para essa cultura. ADI IGNATIUS: Também estamos recebendo algumas perguntas sobre a volatilidade desse período. E esta é uma pergunta de um espectador do YouTube, Gordon, que quer saber como a liderança do senhor adotou novas formas de trabalho para responder a esse mundo louco e volátil de agora? GREGORY HAYES: Quando me lembro de dois anos atrás, em abril, quando reunimos essas empresas, e sempre digo às pessoas que eu nem sabia soletrar Zoom. Eu não tinha ideia do que era o Zoom, não tinha ideia de como isso funcionava. A capacidade de se adaptar a essas mudanças tecnológicas, às mudanças nas condições e a todas as mudanças que estão ocorrendo no mundo, acho que é absolutamente essencial. Sei que as mudanças são difíceis para as pessoas. Tive uma conversa, estava em uma reunião da prefeitura no Texas há algumas semanas, e alguém perguntou: quando a mudança vai acabar? Minha resposta foi bem simples: nunca. Os senhores precisam aprender a se adaptar e, se não conseguirem se adaptar às mudanças, terão de encarar o fato de que, com o tempo, serão irrelevantes. Quando penso em meu próprio estilo de liderança pessoal, sempre gostei de estar na frente das pessoas, sair, apertar as mãos, conhecer pessoas, viajar pelo mundo. De repente, tudo isso acabou em março de 2020. Portanto, tivemos que nos adaptar e eu ainda saio, ainda visito, mas hoje é muito, muito diferente com o distanciamento social e as máscaras. Mas, novamente, nos adaptamos usando as ferramentas que temos, especialmente algo como o Zoom, onde podemos sair e eu faço, novamente, vídeos regulares, minha equipe faz vídeos regulares. Tentamos abordar os principais temas de cada um deles. O primeiro e mais importante, é claro, foi a segurança dos funcionários. Como o senhor mantém todos seguros? E acho que fizemos um bom trabalho nos últimos dois anos, não perfeito, mas muito bom. Mas acho que a chave para mim é a adaptação a esse mundo em rápida mudança e isso nem sempre é fácil. ADI IGNATIUS: Aqui vai uma pergunta da Julia, de Boston. Acho que a conheço. A pergunta é: quais inovações baseadas em avanços militares o senhor acha que poderiam ser transferidas, talvez em breve, para uso não militar? Obviamente, há um longo histórico de produtos militares que são adaptados para uso civil. GREGORY HAYES: É uma ótima pergunta. Então, o senhor realmente precisa pensar em todo o nosso portfólio de produtos. Algumas das tecnologias de detecção que temos, as tecnologias de radar que usamos para o tráfego aéreo militar e comercial estão absolutamente interconectadas. Um sistema de radar é um radar e o nível de sofisticação pode ser um pouco diferente, mas não tanto. E temos muitas tecnologias, penso em IA: investimos muito dinheiro em inteligência artificial, pois pensamos em como será o próximo campo de batalha e como será o próximo avião. O senhor está falando sobre como ter um veículo autônomo? Ou seja, alguém que o senhor não precise colocar em perigo ou um piloto que não precise pagar para voar 14 horas de Berlim a Nova York. Acredito que estamos em uma posição única para resolver esses desafios, pois temos essa tecnologia que é realmente uma capacidade de disseminá-la por toda a empresa para resolver os problemas mais difíceis de nossos clientes. Quando converso com os engenheiros, digo que não estamos aqui para resolver problemas simples, mas sim para resolver problemas difíceis. E como podemos usar toda a tecnologia que temos em nossas ferramentas e resolver a próxima geração de problemas. Quer se trate de aeronaves comerciais autônomas ou de voos autônomos para caças, temos a capacidade de fazer tudo isso. ADI IGNATIUS: Várias das perguntas que chegaram dizem respeito à guerra cibernética, aos ataques cibernéticos. O senhor está surpreso com o fato de a guerra na Ucrânia agora ser uma guerra tradicional e não ser mais uma guerra cibernética neste momento? GREGORY HAYES: Bem, certamente vimos ataques cibernéticos que antecederam a invasão dos russos e sabemos que eles estavam atacando a infraestrutura, mas eu diria ao senhor que os ucranianos são muito, muito capazes do ponto de vista cibernético, eles têm alguns dos melhores programadores do mundo. Sei que há muitas empresas na Europa que usam a Ucrânia como um campo de recrutamento cibernético. Portanto, eu diria aos senhores que não é que os russos não tenham tentado. Eles foram mais contidos, talvez, em não desligar a rede elétrica por causa do que isso significaria em termos de tentar dominar o país inteiro. Mas se o ciberespaço está lá fora, ele está sendo combatido todos os dias, mas nossa capacidade de defesa e, novamente, estamos trabalhando com esse pessoal todos os dias, nossa capacidade de identificar as ameaças e lidar com elas não tem precedentes. Mais uma vez, essa é uma guerra que achávamos que nunca mais iríamos travar. Agora o senhor pensa, quero dizer, toda a nossa estratégia militar na última década foi focada na região do Indo-Pacífico e como o senhor lida com a defesa de Taiwan? A ideia de destruir tanques e helicópteros em um campo de batalha europeu é algo que a maioria de nós achava que tinha desaparecido com a queda do Muro de Berlim há cerca de 20 anos. Então, novamente, a cibernética está lá fora, está acontecendo, mas nossa capacidade de lidar com ela não tem precedentes. TI foi interessante. Não sei se o senhor viu o jornal aqui, onde eu vi que o presidente Biden estava na Business Roundtable na outra noite, falando para um grupo de nós e o que ele disse foi: esteja preparado para a cibernética porque ela está chegando. E acho que esse é o nosso maior medo: a próxima onda desse ataque russo pode muito bem ser contra a infraestrutura dos EUA e da Europa. Por isso, estamos trabalhando em estreita colaboração com todas as agências governamentais, especificamente o DHS, para garantir que estejamos preparados para o que poderia ser um grande ataque cibernético dos russos. Até o momento, ainda não vimos isso. E acho que, mais uma vez, esse pode ser um passo que o Sr. Putin não quer dar por causa do potencial de retaliação que os EUA e os aliados europeus têm, mas veremos. Mas estamos preocupados, mas acho que, pelo menos por enquanto, acreditamos que estamos no controle, mas é um risco muito grande. ADI IGNATIUS: O que o senhor diria a um espectador que está assistindo a isso e se pergunta: "Uh-oh, o que devo fazer para garantir que minha empresa não seja um dano colateral em tudo isso?" GREGORY HAYES: É preciso ter os protocolos de proteção cibernética em vigor. É garantir que seus funcionários saibam que não devem clicar em malware. É saber que todos os seus sistemas de computador voltados para o mundo externo, a Internet, estão protegidos e que os patches estão em vigor. E já vimos isso no passado. Sabemos que os russos, os chineses, os norte-coreanos, os iranianos e outros já estiveram por aí. Na maioria das vezes, conseguimos conter esses ataques. Mas também vimos alguns ataques bem-sucedidos em que eles conseguiram entrar. O senhor pensa na Maersk, a grande empresa de navegação que perdeu todos os seus computadores por causa de um ataque de malware dos russos há não cinco anos. Quer dizer, isso é real e tudo o que o senhor pode fazer é garantir que seus protocolos de segurança estejam em vigor e que seu pessoal esteja hipervigilante em relação a essas ameaças que estão chegando, realmente a cada segundo. ADI IGNATIUS: Aqui está uma pergunta de James, que é um espectador do YouTube. Ela tem a ver com o tipo de lixo tóxico proveniente da produção de armas e com o contexto da conversa sobre ESG que estávamos tendo antes. O que a Raytheon Technologies está fazendo para minimizar o impacto dessas coisas, que, presumo, podem ser tóxicas ou cancerígenas? GREGORY HAYES: Na verdade, não produzimos nada do que chamamos de "energéticos", que são os produtos químicos usados em nossos mísseis ou sistemas de armas. Nós os adquirimos de algumas empresas diferentes, a Aerojet Rocketdyne e a Orbital, que pertence à Northrop. O fato é que temos um processo muito robusto em relação aos materiais de interesse e os rastreamos muito, muito de perto. Temos metas para tentar eliminar o cromato da produção e muitas outras coisas. Eu diria ao senhor que não lidamos com as coisas desagradáveis. Não lidamos com os aspectos energéticos. Também não lidamos com as ogivas reais, pois essas são coisas que adquirimos principalmente de outra empresa, como a Rocketdyne, ou do DOD, que cuida da maior parte disso. Mas temos um programa muito bom para garantir que, do ponto de vista ambiental, reduzimos os resíduos sólidos, as emissões de gases de efeito estufa, o dióxido de carbono, todas essas coisas, e acho que fizemos um trabalho muito bom. E, mais uma vez, eu o encorajaria, se o senhor estiver realmente curioso, a dar uma olhada em nossos relatórios de ESG nas próximas semanas, pois temos todas as metas estabelecidas até o final da década em termos de como estamos lidando com todos esses materiais de interesse. ADI IGNATIUS: Aqui vai uma pergunta, Matthew, do Alabama, sobre equipes. O senhor acha que a melhoria de produtividade que experimentou se deve ao heroísmo individual ou à colaboração da equipe? GREGORY HAYES: Sim. ADI IGNATIUS: Certo. GREGORY HAYES: Sim. O senhor sabe que não há uma única coisa que tenha nos proporcionado esse aumento de produtividade. Eu diria aos senhores que o que tem sido surpreendente para mim é que a capacidade de trabalhar remotamente realmente melhorou nossa produtividade porque não estamos vendo a movimentação que víamos antes da pandemia. A capacidade de dar às pessoas flexibilidade em sua vida profissional está, na verdade, promovendo, eu diria, mais produtividade. As pessoas estão mais concentradas em suas tarefas, fazem as coisas mais rapidamente e nós lhes fornecemos as ferramentas necessárias. Ao mesmo tempo, sempre haverá atos de heroísmo individual, pessoas que se superaram e trabalharam para resolver qualquer problema. Mas eu diria que isso realmente se refere aos benefícios de produtividade da tecnologia que não percebíamos até pouco tempo atrás. Eu estava em uma ligação com a chefe da NASDAQ e ela estava mencionando que eles estavam totalmente remotos desde 2009. E eu perguntei: "Como pode ser isso?". Ela disse: "Bem, porque temos operações no Japão. Temos operações na Suíça, no Reino Unido e em Nova York, e achamos que isso é mais produtivo". E isso mudou fundamentalmente a forma como abordamos o trabalho, pois penso que temos 32 milhões de pés quadrados de espaço de escritório, e após a pandemia vamos tirar cerca de 25% disso. Vamos adotar um ambiente de trabalho essencialmente híbrido, pois quero ter certeza de que capturamos os benefícios dessa tecnologia, além de capturar os benefícios para cada funcionário em termos da flexibilidade que podemos oferecer. Então, penso nos pais que trabalham, na capacidade de fazer malabarismos com os horários e não precisar estar no trabalho das oito da manhã às seis da noite, e eles têm flexibilidade graças a essa tecnologia. Essas são melhorias reais de produtividade, melhorias reais de qualidade de vida que, na minha opinião, essa tecnologia possibilitou. ADI IGNATIUS: Greg, quero agradecer ao senhor por estar no programa hoje. Este é um momento difícil para ser um CEO, talvez seja um momento profundamente difícil para alguém no mundo do senhor. Mas agradeço muito a sua presença no programa e desejo ao senhor tudo de bom. GREGORY HAYES: Muito obrigado ao senhor. E muito obrigado a todos os senhores que me ouviram. E quero agradecer a todos os nossos funcionários em todo o mundo que realmente fizeram o trabalho pesado aqui durante a pandemia, que está quase no fim. Portanto, muito obrigado a todos. É ótimo ver os senhores.