Cuándo cooperar con los colegas y cuándo competir

Reconozcamos una verdad incómoda sobre los lugares de trabajo: Las personas que prosperan en ellos son las que saben tanto colaborar como competir con sus colegas. Entienden claramente cómo las relaciones laborales afectan a sus intereses y a los de la organización, consideran cuidadosamente los riesgos y las compensaciones, y deciden desapasionadamente cuánto invertir en cada compañero de trabajo y cuándo alejarse. Existen peligros en todas las relaciones laborales, no sólo en aquellas en las que el conflicto o la competencia son pronunciados, sino también en aquellas en las que se colabora felizmente con alguien o en las que se puede trabajar en gran medida con independencia del otro. Esto se debe a que las partes implicadas siempre tienen agendas diferentes, que nunca serán compatibles al 100% y pueden divergir aún más con el tiempo. Hemos estudiado las rivalidades cooperativas en el trabajo durante más de 25 años y hemos descubierto que la forma en que los profesionales las manejan puede hacer o deshacer sus carreras. Hemos visto lo fácil que es considerar las relaciones simplemente como negativas o positivas. Prácticamente todas son una mezcla de ambas y su gestión requiere una cuidadosa reflexión. Para hacerlo con eficacia, primero debe comprender dónde se sitúan usted y sus colegas en el espectro conflicto-colaboración. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Las relaciones son negativas cuando los intereses son opuestos y las partes compiten o están en franco conflicto por los objetivos. Los jefes a veces nos ponen en estas situaciones desafiantes para probar si podemos elevarnos por encima de nuestros sentimientos personales (o de las rivalidades entre equipos o unidades de negocio) para hacer lo que es correcto para la organización. Pero la mayoría de nosotros las abordamos con cautela, tendiendo a centrarnos en el daño que nuestros homólogos han hecho en el pasado o podrían infligir en el futuro. Las relaciones son positivas cuando las personas comparten intereses y deciden cooperar para alcanzar objetivos selectivos o colaborar cuando sus objetivos coinciden plenamente. Esto es lo mejor, pero si asume que su pareja tiene una intención puramente positiva y está totalmente alineada con usted, y se equivoca, se habrá puesto en peligro. En medio se encuentran las relaciones en las que dos personas trabajan en gran medida de forma independiente. Pero como comentaremos más adelante, éstas pueden ser difíciles de mantener y conllevan sus propios riesgos. Una vez que haya averiguado el tipo de relación que mantienen usted y su colega, puede utilizar diversas tácticas para gestionarla. Para ello, deberá alejarse de la dinámica emocional y de comportamiento existente y analizar detenidamente su situación. Considere cómo sus intereses dispares y mutuos se alinean con los objetivos de su organización. Pregúntese qué gana usted y qué gana la otra persona. ¿De qué manera sus intereses crean riesgos para usted? ¿Qué puede tolerar y qué debe evitar? ¿Y cómo puede asegurarse de que se materializan los beneficios de trabajar juntos? Conflicto En un conflicto abierto, su contraparte intenta quitarle algo que usted quiere o necesita. Se trata de una relación de suma cero que termina cuando una de las partes gana y la otra pierde la recompensa buscada, como un ascenso o una asignación plomiza. Pensemos en Jim y Jane, a los que se está considerando para un puesto de director general en una gran empresa privada de gestión de patrimonios. (Todos los casos de este artículo son hipotéticos, pero se han extraído de varios escenarios reales que hemos estudiado). Jane ha trabajado durante meses para cultivar un posible cliente y, si lo consigue, podría ser un factor decisivo para que la asciendan. Se entera por un asociado junior de que Jim también está intentando conseguir a este individuo de alto patrimonio, aunque sabe que Jane ya está en ello. Ya ha hecho esto antes, y por eso ella ha llegado a detestarlo. Si Jane ignora la situación, Jim sin duda seguirá adelante. Si gana la cuenta, es poco probable que comparta el mérito. Sus compañeros y subordinados podrían entonces perderle el respeto por no haber tomado medidas para protegerse, dado que el comportamiento depredador de Jim es ampliamente conocido. Pero si se enfrenta directamente a Jim, podría obligar a los demás a tomar partido, y podría verse abandonada por colegas que temen represalias de Jim, quieren estar en el bando ganador, piensan que es ella la que está siendo mezquina o sólo les preocupan los resultados de la empresa. Para gestionar la situación, Jane tendrá que averiguar cuál es la mejor manera de contraatacar sin quemar puentes. Eso requiere madurez emocional y disciplina. Puede empezar por considerar los puntos fuertes de su contraparte. (Tiene que conocer bien a su enemigo e incluso reconocer por qué puede ser difícil vencerle). ¿Qué podría valorar el cliente en Jim que Jane no tenga, y qué podría hacer ella para cambiar esto? También necesita revisar la importancia del asunto en litigio. ¿Es el acuerdo realmente vital para su promoción? A continuación, debe plantearse soluciones o contrapropuestas. Tal vez podría dejar que Jim se llevara esta victoria y proyectar su valía a la alta dirección de otras maneras. O si determina que conseguir este cliente es clave para su ascenso, podría ponerse en contacto con algunos de los clientes potenciales de Jim y utilizar esto como palanca en una discusión sobre cómo ella y Jim podrían crear y respetar unos límites. En una relación conflictiva hay que tener claro lo que hay que proteger y lo que no es posible, dadas las circunstancias. La confrontación es necesaria y costosa, así que trabaje en estrecha colaboración con sus aliados y no se enfrente a su rival en solitario. Competencia Este tipo de rivalidad es muy común en los lugares de trabajo en los que el salario y las oportunidades se asignan de forma rutinaria evaluando y comparando el rendimiento de los empleados. Usted y su colega quieren las mismas cosas, pero la oferta es limitada. A diferencia de un conflicto abierto en el que se gana o se pierde, las situaciones competitivas ofrecen cierta flexibilidad, porque todavía se puede encontrar valor en otras opciones, aunque menos atractivas. Consideremos a Michael y Ellen, a quienes su jefe ha pedido que codirijan un proyecto prioritario: desarrollar el nuevo plan de diversidad, equidad e inclusión de su empresa. El éxito o el fracaso en el encargo repercutirá en la trayectoria profesional de ambos. A Michael le gustaría trabajar en cooperación con Ellen, pero es muy escéptico de que pueda hacerlo, ya que ella tiene fama de tirar a sus colegas debajo del autobús en situaciones difíciles. Aunque confía en que juntos puedan producir buenas ideas, le preocupa que cuando presenten sus recomendaciones a sus superiores, Ellen insinúe que las mejor recibidas son las de ella y las más controvertidas las de él. Magda Azab Michael debe tener en cuenta varios riesgos a la hora de formular una estrategia para tratar con Ellen. Si él plantea sus preocupaciones desde el principio, es probable que ella lo vea como un ataque o lo tache de paranoico, ya que aún no ha hecho nada malo. Si simplemente trabaja con ella de buena fe, puede enfrentarse al resultado desigual que teme: que ella se lleve todo el mérito del buen trabajo y le culpe a él de cualquier tropiezo. Si sigue el ejemplo de ella y trata de competir en secreto con ella, utilizando tácticas poco honestas -por ejemplo, ocultando información clave-, podría crearse una reputación tan mala como la de ella. Lo correcto en casos como éste es reconocer en qué aspectos sus objetivos y los de su rival son compatibles y en cuáles no, y trabajar a partir de ahí para mejorar las probabilidades de obtener buenos resultados y minimizar los no deseados. Por ejemplo, ni Michael ni Ellen quieren que este proyecto fracase y ambos están comprometidos con la mejora de la DEI en su empresa. En cada conversación con ella, él querrá hacer hincapié en esos objetivos compartidos y en la importancia de alcanzarlos en equipo. Tal vez él pueda refrenar su comportamiento competitivo eliminando los escenarios en los que ella podría verse tentada a socavarle. Una opción sería conseguir que ella acepte crear un comité de revisión ad hoc con miembros de varios departamentos para que aporten su opinión y aprueben las recomendaciones finales. O tal vez podría persuadirla de que sean sus jefes -en lugar de ellos- quienes presenten los resultados. Al reconocer qué es lo que impulsa una rivalidad, los que están en ella pueden encontrar la manera de reducir la competencia. Independencia En el centro del espectro se encuentra la independencia, que implica reducir deliberadamente su dependencia de los demás en la medida de lo posible: evadir el problema en lugar de intentar solucionarlo. Considere el caso de Scott, que sentía que su colega Nigel le intimidaba a menudo. Para evitar tener que tratar con Nigel, Scott consiguió que su jefe reestructurara sus respectivas responsabilidades de modo que interactuaran con menos frecuencia: sólo en reuniones formales en las que estuviera presente el resto del equipo. Uno de los retos de este enfoque es que es difícil de mantener a largo plazo. Scott debería plantearse cómo se comportará si las circunstancias cambian y de repente tiene que volver a relacionarse con Nigel. Otro es que evitar a Nigel también podría aislar a Scott de aliados potenciales que podrían ayudarle a realizar mejor su trabajo: compañeros que piensen que está siendo poco leal y que está poniendo sus propios intereses por encima de los del grupo. Dados esos peligros, no recomendamos mucho este enfoque. En su lugar, las personas en la situación de Scott deberían plantearse tratar la relación como un conflicto o una competición. Cooperación En una relación de cooperación, usted y su contraparte comparten intereses clave pero también tienen intereses distintos, por lo que optan por trabajar juntos en cuestiones específicas en las que sus intereses sí coinciden y no competir en las que no. Eso no requiere que le caiga bien ni que haga ninguna inversión material o a largo plazo el uno en el otro. Es sólo una transacción mutuamente beneficiosa en la que cada parte aporta algo a la mesa. Pongamos por caso a Mohammed y Roberto, compañeros a los que se ha encomendado una tarea que va más allá de sus responsabilidades normales: poner en común sus conocimientos sobre los países BRIC para elaborar una previsión económica para su organización, que vende estudios y análisis a clientes corporativos. Ambos se beneficiarán si el informe atrae la atención de los medios de comunicación, atrae a nuevos suscriptores a la previsión anual habitual de su empresa y refuerza la credibilidad y el prestigio de la firma. Los riesgos aquí son mucho menores que en las relaciones en las que los socios están en conflicto o compiten. El principal peligro se deriva del hecho de que las cosas pueden cambiar. Por ejemplo, si de repente a Mohammed se le presenta una oportunidad que requiere mucho tiempo para trabajar directamente con el CEO de un cliente importante de su región, tendrá que decidir si la aprovecha y reduce su compromiso con el proyecto con Roberto. Para hacer frente a estas circunstancias imprevistas, Mohammed y Roberto podrían acordar al principio de su relación una serie de razones para reducir o poner fin a su compromiso con el proyecto y comprometerse a avisarse mutuamente con cierta antelación en caso de hacerlo. Colaboración La colaboración se da cuando dos partes tienen muchos intereses mutuos clave y ambas se beneficiarían de invertir en la relación para ayudarse mutuamente. Ésta es la situación en la que se encontraron Sara y Maryam cuando sus respectivos empleadores les asignaron la tarea de codirigir una pequeña empresa piloto que emparejaba la tecnología de emparejamiento coach-cliente de la empresa de Sara con la profunda experiencia en coaching y la lista de clientes de la empresa de Maryam. El encargo implicaba crear nuevos procesos compartidos para gestionar a los coaches, captar clientes y garantizar que habría una responsabilidad conjunta si algo salía mal. El trabajo prometía ser duro pero agradable; ambas aprenderían cosas nuevas y construirían una empresa que ninguna de las dos habría podido crear por sí sola. Aunque este tipo de relaciones se sienten psicológicamente seguras y prometen el mayor beneficio mutuo, son las más difíciles de abandonar si cambian los intereses, porque los recursos de las partes están entremezclados. Así que, al principio, Sara y Maryam deben ser cautelosas y tomarse el tiempo necesario para comprender sus respectivos compromisos -y los de sus organizaciones- con la empresa. Eso debería incluir el desarrollo de planes detallados para diferentes escenarios, esbozando sus implicaciones para cada colíder y cómo se manejarán. Por ejemplo, ¿qué ocurre si una empresa quiere retirarse y la otra quiere seguir adelante, se convierte en el patrocinador dominante e insiste en que su persona dirija la empresa? ¿Estaría dispuesta la otra parte a aguantar en un papel secundario? O si una empresa se hace cargo del proyecto y quiere que Sara y Maryam sigan codirigiéndolo, ¿estarían ambas dispuestas? . . . Todos navegamos por una serie de rivalidades cooperativas en el trabajo. Comprender y averiguar cómo optimizar cada una de ellas es crucial. La solución no consiste en encontrar relaciones positivas y evitar las negativas. Debe reconocer que el conflicto y la competencia surgen inevitablemente entre compañeros de trabajo interdependientes, pero que aún así pueden gestionarse de forma que cosechen recompensas; que aunque la independencia pueda parecer una solución, rara vez es, si es que lo es alguna vez, una panacea; y que sus objetivos y los de sus compañeros de trabajo evolucionarán con el tiempo. El éxito profesional depende de la gestión de las relaciones tanto como de cualquier otra habilidad. Hágalo bien y tanto usted como su organización saldrán beneficiados.

Cuándo cooperar con los colegas y cuándo competir

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