Un enfoque mejor para evitar conductas indebidas

La idea en pocas palabras El problema A pesar de las reformas en la regulación que siguieron a la crisis de 2008, las empresas financieras han seguido sufriendo faltas éticas y han pagado colectivamente más de 400.000 millones de dólares en multas desde entonces. Por qué ocurre El enfoque tradicional para prevenir las conductas indebidas -reglas formales y una fuerte función de cumplimiento- se basa en el supuesto de que las personas son agentes racionales. Pero el comportamiento en el trabajo está impulsado por prejuicios subjetivos y contextos profesionales. La solución Las instituciones financieras reconocen cada vez más los factores que impulsan el comportamiento de las personas y los gestionan con cambios -o "codazos"- en los procesos o contextos organizativos. Estos cambios pueden parecer pequeños, pero pueden tener efectos profundos en el comportamiento. A pesar de la importante reforma de la normativa tras la crisis financiera de 2008, las empresas financieras han seguido sufriendo fraudes y otros tipos de faltas éticas. Como resultado, en 2020 habían pagado colectivamente más de 400.000 millones de dólares en multas. Un estudio realizado en 2019 por la Harvard Business School sobre las empresas de la lista Fortune 500 -basado en una muestra de firmas de esa lista- descubrió que, de media, experimentan más de dos casos de mala conducta probada internamente cada semana. Cada vez está más claro para muchos expertos en gestión de riesgos que el enfoque tradicional para prevenir las conductas indebidas en las empresas -imponer normas formales e invertir en una sólida función de cumplimiento para garantizar que las instituciones, los directivos y los empleados las respeten- no puede por sí solo proteger a las empresas. Por eso, en los últimos años -impulsadas por los reguladores, entre ellos el Banco de la Reserva Federal de Nueva York- las instituciones financieras han empezado a adoptar un enfoque complementario que abarca una dimensión conductual. Este enfoque, conocido a veces como gestión del riesgo conductual, reconoce que el comportamiento en el lugar de trabajo está impulsado por el contexto profesional de las personas y por factores de éste, como los equipos en los que trabajan los empleados, los objetivos que tienen que alcanzar, el liderazgo directo que reciben y los procesos con los que trabajan. Como demostraremos, la gestión del riesgo conductual implica identificar los factores que impulsan el comportamiento y abordarlos introduciendo cambios en los procesos o en los contextos organizativos. Éstos pueden adoptar la forma de "codazos" (término acuñado por los economistas del comportamiento Richard Thaler y Cass Sunstein), que pueden parecer pequeños o incluso triviales pero pueden tener efectos profundos en el comportamiento. ¿Qué hay de nuevo en la gestión conductual del riesgo? Los enfoques estándar para la gestión del riesgo, como la gestión del riesgo empresarial (ERM), asumen que los actores son racionales. Esa suposición es ciertamente cuestionable: Un corpus considerable de investigaciones en ciencias del comportamiento ha demostrado que el juicio humano está muy sesgado por prejuicios. Por ejemplo, la gente sobrevalora habitualmente la importancia de los datos que son recientes o que confirman sus creencias previas. Otro defecto, quizá más preocupante, es que los enfoques tradicionales crean riesgos propios. Cuando las personas sienten que los errores, incluso los bienintencionados, se encontrarán con la culpa y el castigo, tienden a encubrir sus errores, un comportamiento que se exacerba si sienten que están bajo vigilancia. Los empleados ven las políticas punitivas como una señal de que no se confía en ellos, y las investigaciones han demostrado que una atmósfera de desconfianza aumenta el incumplimiento de las normas. En un enfoque conductual de la gestión del riesgo, los directivos analizan los procesos y las estructuras organizativas para identificar los elementos que desencadenan los comportamientos de riesgo. Consideremos, por ejemplo, un equipo de negociación de valores. Supongamos que está compuesto en su mayoría por profesionales excesivamente confiados (normalmente hombres, que tienen más probabilidades que las mujeres de mantener creencias poco realistas sobre los resultados financieros futuros). Si el equipo está dirigido por un gerente con bajos estándares éticos, es más probable que los miembros del equipo se desvíen moralmente. Y si el sistema de compensación recompensa los objetivos de ventas individuales, es probable que los miembros del equipo sientan envidia, lo que les hará más propensos a justificar un comportamiento poco ético. Un equipo así también puede tener una fuerte identidad de grupo, lo que contribuye aún más a crear un clima de laxitud moral. La forma tradicional de gestionar el comportamiento de este equipo sería instituir una serie de normas, ordenar una formación periódica y luego confiar en la supervisión (como líneas telefónicas grabadas) y otros mecanismos (como líneas directas anónimas de denuncia de irregularidades) para garantizar que la gente siga las normas. El problema es que esas acciones no hacen nada por abordar el perfil conductual de los miembros del equipo ni sus incentivos para comportarse de forma arriesgada. Un científico del comportamiento le diría que cualquier equipo con las características del equipo de negociación de valores que acabamos de describir tiene muchas probabilidades de comportarse de forma arriesgada, independientemente de las normas que se impongan, y que la vigilancia sólo puede empeorar las cosas. Incluso los empleados bienintencionados pueden mostrar comportamientos no deseados o de alto riesgo cuando trabajan con procesos que fomentan esos comportamientos o en áreas en las que la cultura y el contexto empujan el comportamiento en una dirección negativa. Varias de las principales instituciones financieras europeas -NatWest Group (antes RBS), ING Group y ABN AMRO, por nombrar algunas- han aplicado enfoques conductuales a la gestión del riesgo, principalmente mediante la creación de equipos que analizan las causas profundas de los comportamientos de riesgo. En los últimos años, instituciones no europeas, como HSBC, Standard Chartered y Royal Bank of Canada, han seguido su ejemplo. En nuestro trabajo asesorando a estas y otras instituciones, hemos descubierto que la mayoría de las empresas de servicios financieros adoptan un enfoque de dos pasos para implantar la gestión del riesgo conductual. Identificar y comprender los puntos calientes El primer paso consiste en identificar los procesos y unidades de la organización en los que es más probable que se produzcan resultados negativos del comportamiento de los empleados. Las empresas pueden empezar explorando los datos disponibles, como los resultados de las encuestas sobre el compromiso de los empleados, las puntuaciones de satisfacción de los clientes y el número de infracciones de las políticas registradas. Pueden complementar esa información generando nuevos datos comparativos sobre, por ejemplo, las culturas de equipo, para afinar aún más su búsqueda. Procesos: escaneos de insights conductuales. Estos escaneos ayudan a los directivos a identificar lo que se interpone en el camino de una buena toma de decisiones. Implican múltiples entrevistas en profundidad con los actores clave de un proceso seleccionado, junto con observaciones de situaciones de trabajo. Veamos ahora cómo funcionó uno en una organización bancaria europea que era cliente nuestro. El banco había diseñado y puesto en marcha un proceso para que sus gestores de riesgos empresariales, situados en la primera línea de defensa, evaluaran la madurez de la gestión de riesgos no financieros de sus unidades en ámbitos como la ciberseguridad, el clima, las operaciones y el blanqueo de dinero. Se pidió a los directivos que dieran a sus unidades una puntuación de madurez. A continuación, los colegas de la división de riesgos, la segunda línea de defensa del banco, evaluaron el trabajo de los gestores de riesgos empresariales y se mostraron de acuerdo o en desacuerdo con su puntuación. En caso de desacuerdo, el gestor de riesgos empresariales tenía que revisar el análisis. El banco quería saber si el diseño del proceso -en particular, los dos niveles de puntuación- contribuía a la exactitud de las evaluaciones de los gestores de riesgos empresariales. Se recurrió a nuestra empresa para responder a esa pregunta. A lo largo de ocho semanas realizamos 16 entrevistas semiestructuradas con gestores de riesgos empresariales, revisores de segunda línea y directivos. Hicimos preguntas como "¿Quién muestra la propiedad de este proceso en la realidad?" y "¿Cuándo fue la última vez que resultó difícil trabajar de acuerdo con el proceso? ¿Por qué y qué ocurrió?". Las conclusiones de esas entrevistas se complementaron con una revisión de la documentación sobre el proceso de evaluación y con investigaciones sobre la validez de las autoevaluaciones. También llevamos a cabo dos sesiones de observación durante las cuales un gestor de riesgos empresariales detalló todos los pasos del proceso de evaluación a través de la pantalla compartida, y observamos dos reuniones de gestión en las que se debatieron los resultados de las evaluaciones. La fotógrafa de bodegones Suzanne Saroff suele arreglar flores y objetos cotidianos para crear imágenes inesperadas y evocadoras. El análisis reveló dos factores que podrían sesgar las evaluaciones de los directivos sobre la calidad de su gestión de los riesgos no financieros. En primer lugar, el requisito de asignar una puntuación al final del proceso creaba un objetivo implícito de lograr la mayor puntuación posible. Como resultado, los directivos podrían no informar de las pruebas negativas clave o, al menos, presentarlas de tal forma que los supervisores de la división de riesgos las descartaran. Un amplio corpus de investigación sobre el comportamiento demuestra que el deseo de las personas de alcanzar un objetivo cuantitativo puede hacer que ignoren las normas de cumplimiento o integridad expresadas como objetivos cualitativos. En segundo lugar, debido a que los supervisores de la división de riesgos estaban mirando por encima del hombro (y en algunos casos rescatando su trabajo), los directores comerciales se habían desvinculado del proceso. Lo más probable es que este efecto se viera exacerbado por la percepción del proceso como "no inventado aquí" y por el sesgo "dentro del grupo, fuera del grupo", que es bien sabido que fomenta los comportamientos no cooperativos. Como comentó un gestor de riesgos empresariales: "Ni una sola vez la segunda línea ha acudido a nosotros, apreciando cómo llevamos el negocio. No tienen ni idea de en qué centrarse y, por lo tanto, el proceso es una pérdida total de nuestro valioso tiempo". Cuando se presentó nuestro informe al director de riesgos, indicó que no había sido consciente de que el diseño del proceso suscitaba estos comportamientos y percepciones no deseados. Unidades: revisiones del riesgo conductual. Estas revisiones producen una visión granular de los patrones de comportamiento y los impulsores que pueden conducir a futuros problemas en los equipos o unidades de negocio de alto riesgo. Un buen ejemplo es el de una empresa global de servicios financieros a la que asesoramos. La empresa estaba sometida a un mayor escrutinio normativo como resultado de la recurrencia de acciones poco éticas e ilegales en su unidad de negocio de mercados de capitales. Una comunicación clara de las normas, un entorno de control sólido y unas medidas disciplinarias reforzadas habían resultado ineficaces para reducir la incidencia de las conductas indebidas. Durante un periodo de tres semanas mantuvimos unas 50 conversaciones confidenciales de una hora de duración con empleados de los distintos equipos de la unidad (una muestra aleatoria que incluía al 20% de la plantilla total) y con empleados que trataban con los equipos de la zona o les prestaban apoyo y aportaban una perspectiva desde fuera. Nuestro objetivo en esas conversaciones no era comprender cómo evaluaban los empleados su contexto profesional sino, más bien, escuchar descripciones de cómo reaccionaban ante ese contexto. Por ejemplo, pedimos a los operadores que describieran con detalle cómo respondían sus jefes de mesa a los errores cometidos en situaciones reales, no para evaluar la eficacia de la gestión de los jefes de mesa. Cuando los errores se consideran responsabilidad de cada trabajador, la ansiedad resultante reduce la disposición de la gente a cumplir las normas de la organización. Además de esas conversaciones individuales, pedimos a todos los empleados de la unidad que rellenaran una breve encuesta en línea que contenía 20 declaraciones; observamos a dos equipos en el trabajo durante tres horas; y revisamos datos de gestión (como información sobre rendimiento, riesgos y RRHH) y documentos de política (sobre estrategia, gobernanza, gestión del rendimiento, gestión de las consecuencias y códigos de conducta). Cotejamos los datos cualitativos y cuantitativos entre sí y con los resultados de la investigación. La revisión reveló una serie de factores que hacían que los empleados actuaran de forma poco ética o ilegal. Para empezar, descubrimos que los jefes de línea directa respondían a situaciones en las que las cosas habían salido mal involuntariamente culpando severamente a los individuos sin tener suficientemente en cuenta el contexto y la motivación. Por ejemplo, cuando un cliente canceló un acuerdo debido a problemas financieros inesperados por su parte, el empleado que lo había negociado fue tachado y "nombrado y avergonzado" en una reunión de equipo, sin mencionar las circunstancias pertinentes. Ese tipo de reacción puede impulsar el riesgo conductual: Cuando los errores se consideran responsabilidad de los trabajadores individuales, la ansiedad resultante reduce la disposición de la gente a cumplir las normas de la organización. En segundo lugar, los empleados percibían las decisiones y los procedimientos relativos a los ascensos como impredecibles e incoherentes, y afirmaban que sentían que tenían poca o ninguna influencia en el resultado: Veo que ascienden a personas que no rinden; me parece totalmente aleatorio. Sin duda, la aleatoriedad significaba que era menos probable que la gente incumpliera las normas para aumentar sus cifras de rendimiento, pero la percepción de injusticia es en sí misma un factor de mala conducta. Las investigaciones demuestran que suscita diversos comportamientos disfuncionales en el lugar de trabajo, como las represalias y el incumplimiento de las directrices. La granularidad de los conocimientos permitió a nuestro cliente adoptar una estrategia de mitigación específica, abordando directamente los impulsores concretos que necesitaban una mejora en lugar de tratar de mejorar la cultura de la unidad de negocio en un sentido más amplio. Definió distintas categorías de comportamientos indeseables, los puso en contexto y asignó sanciones adecuadas a cada uno. Por ejemplo, un empleado que no asistiera a una sesión de formación en línea recibiría inicialmente una advertencia en lugar de una sanción (que habría sido el resultado anteriormente). Pequeños cambios de ese tipo ayudaron a tranquilizar a los empleados en el sentido de que serían tratados con justicia por sus jefes. Mientras tanto, los altos directivos recibieron formación para aumentar sus capacidades a la hora de hacer frente a la percepción de injusticia y responder a los resultados negativos. Encontrar soluciones Ayudamos a las empresas a abordar los problemas revelados a través de las exploraciones del comportamiento o las revisiones de riesgos de dos maneras. La primera es un taller en el que guiamos a los empleados que trabajan en áreas o procesos específicos para que identifiquen nudges sencillos que cambiarían su manejo de comportamientos concretos. A menudo denominados laboratorios nudge, estos talleres son un elemento básico de la investigación y la consultoría sobre el comportamiento e implican varios ejercicios estándar de lluvia de ideas y juegos. (Para una descripción ampliada de los laboratorios nudge, véase "Lessons from the Front Line of Corporate Nudging", de Anna Güntner, Konstantin Lucks y Julia Sperling-Magro, en McKinsey Quarterly en línea). Podemos ilustrar este enfoque con un ejemplo del Grupo ING, en el que un escáner de insights conductuales reveló una falta de objetivos comunes y de identidad colectiva en los equipos que trabajaban para mitigar el riesgo de delitos financieros. Durante una sesión posterior de nudge-lab, empleados, científicos del comportamiento y expertos en juegos colaboraron para desarrollar nudges que estimularan los comportamientos deseados. Su diseño se basó en principios básicos de los juegos, como la reciprocidad y los objetivos compartidos, que animan a la gente a "seguir jugando" y a colaborar voluntariamente; en este caso, a seguir el proceso para mitigar el riesgo de delitos financieros. Por ejemplo, el equipo de ING desarrolló un banner interactivo de firmas de correo electrónico, destinado a generar un sentimiento de identidad compartida entre las personas que trabajaban en el proceso. El banner combinaba los nombres, las fotos de perfil y los títulos de las personas implicadas en el expediente de un cliente. A continuación, ING probó la intervención en un piloto que duró varias semanas. Los resultados fueron prometedores: El uso de la firma de correo electrónico mejoró el nivel de confianza entre los empleados implicados, según determinó un breve cuestionario, y también redujo el número de correos electrónicos innecesarios. El nudge desarrollado en este ejemplo se está ampliando actualmente a toda la organización. Suzanne Saroff Otra intervención eficaz es lo que llamamos sesiones de "sistema en la sala". Se trata de talleres interactivos diseñados para altos dirigentes, con el objetivo de crear una comprensión compartida y completa de los retos que implica la gestión de los riesgos de comportamiento identificados desde las perspectivas de todos los stakeholders. Con esa comprensión, el equipo puede diseñar soluciones eficaces en consecuencia. Normalmente celebramos dos o tres sesiones de un día que reúnen a todos los implicados en un proceso que necesita mejorar. Solemos reunir hasta 25 personas en la sala, desde ejecutivos, jefes de país, responsables de procesos globales y expertos en tecnología hasta personal de primera línea. Tener a todo el mundo en la sala dificulta señalar con el dedo y obliga a la gente a reconocer el efecto de sus propias acciones en otros equipos. Tomemos el caso de uno de nuestros clientes, otra empresa global de servicios financieros. El cliente había llevado a cabo una revisión de los riesgos de comportamiento, que reveló que la falta de apropiación y la insuficiente colaboración entre unidades y funciones eran factores de riesgo clave para la delincuencia financiera. Guiamos al cliente a través de pasos de lluvia de ideas que pasaban de la definición de los problemas a la identificación de soluciones con una serie de preguntas del tipo "¿Qué pasaría si...? Este enfoque, inspirado en el pensamiento de diseño, se utiliza con gran eficacia en muchos procesos empresariales, desde el desarrollo de productos hasta la elaboración de estrategias. (Véase, por ejemplo, "Bringing Science to the Art of Strategy", de A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin y Nicolaj Siggelkow, HBR, septiembre de 2012). Una solución que identificamos fue la introducción de sesiones semanales de 10 minutos de actualización del sistema entre el equipo de gestión de riesgos y los altos dirigentes, similares a los círculos de gestión de calidad total. Las actualizaciones se añadieron a las reuniones regulares y, por tanto, no generaron disrupciones en la agenda de nadie, pero han demostrado ser un foro útil para señalar problemas de comportamiento en una fase temprana del proceso de gestión de riesgos. Las sesiones fueron en sí mismas parte de la solución: Dieron lugar a un sentimiento creciente y duradero de interconexión y pertenencia, contribuyendo a un sentimiento de propiedad y de colaboración eficaz en torno al proceso en cuestión. En palabras de un alto directivo: "La sesión es una forma excelente de conocerse mejor y de conectar diferentes perspectivas. Esto aumenta la voluntad de trabajar juntos de forma constructiva y de encontrar grandes soluciones que sean factibles y requieran poco esfuerzo, al tiempo que tengan un alto impacto esperado." . . . Un enfoque del riesgo con visión de futuro que informe el diálogo entre las instituciones financieras y los reguladores es muy atractivo. Sin embargo, para que la gestión del riesgo basado en el comportamiento tenga éxito, se requiere un liderazgo valiente, en parte porque el enfoque va a contracorriente del sector financiero impulsado por los números. Se trata de un sector en el que los reguladores adoptan una mentalidad de "muéstreme pruebas", animando a las instituciones financieras a presentar pruebas que demuestren que controlan el riesgo. La gestión del riesgo conductual, por el contrario, es de naturaleza preventiva y revela verdades incómodas y realidades del mundo laboral utilizando datos cualitativos además de cuantitativos. Y como adopta un enfoque basado en las causas profundas, abordando los comportamientos de alto riesgo antes de que surjan los problemas, aportar pruebas incontrovertibles de su eficacia es todo un reto. Pero lo que surge de una iniciativa de gestión del riesgo conductual bien estructurada serán sin duda mejoras en el comportamiento de los empleados que reduzcan considerablemente la probabilidad de angustia o de sanción gubernamental. Para las organizaciones que viven del equilibrio entre riesgo y rendimiento, un ejercicio tan sencillo de optimización debería ser una obviedad.

Un enfoque mejor para evitar conductas indebidas

Resumen.

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