Uma abordagem melhor para evitar a má conduta

Resumo da ideia O problema Apesar das reformas na regulamentação após a crise de 2008, as empresas financeiras continuaram a sofrer com a má conduta ética e, desde então, pagaram coletivamente mais de US$ 400 bilhões em multas. Por que isso acontece A abordagem tradicional para evitar a má conduta - regras formais e uma forte função de compliance - baseia-se no pressuposto de que as pessoas são agentes racionais. No entanto, o comportamento no trabalho é impulsionado por preconceitos subjetivos e contextos profissionais. A solução As instituições financeiras estão cada vez mais reconhecendo os fatores comportamentais das pessoas e gerenciando-os com mudanças - ou "nudges" - nos processos ou contextos organizacionais. Essas mudanças podem parecer pequenas, mas podem ter efeitos profundos sobre o comportamento. Apesar da reforma substancial da regulamentação após a crise financeira de 2008, as empresas financeiras continuaram a sofrer com fraudes e outros tipos de má conduta ética. Como resultado, em 2020, elas pagaram coletivamente mais de US$ 400 bilhões em multas. Um estudo de 2019 da Harvard Business School sobre as empresas da Fortune 500 - com base em uma amostra das empresas dessa lista - constatou que, em média, elas sofrem mais de dois casos de má conduta comprovada internamente por semana. Para muitos especialistas em gerenciamento de riscos, está ficando cada vez mais claro que a abordagem tradicional de prevenção de irregularidades nas empresas - impondo regras formais e investindo em uma forte função de conformidade para garantir que as instituições, os gerentes e os funcionários as cumpram - não pode, por si só, proteger as empresas. É por isso que, nos últimos anos - estimuladas pelos órgãos reguladores, incluindo o Federal Reserve Bank de Nova York - as instituições financeiras começaram a adotar uma abordagem complementar que engloba uma dimensão comportamental. Essa abordagem, às vezes conhecida como gestão de riscos comportamentais, reconhece que o comportamento no local de trabalho é impulsionado por fatores do contexto profissional das pessoas, como as equipes em que os funcionários trabalham, as metas que precisam atingir, a liderança direta que recebem e os processos com os quais trabalham. Como demonstraremos, o gerenciamento de riscos comportamentais envolve a identificação de fatores comportamentais e sua abordagem por meio de mudanças nos processos ou contextos organizacionais. Essas mudanças podem assumir a forma de "nudges" (um termo cunhado pelos economistas comportamentais Richard Thaler e Cass Sunstein), que podem parecer pequenas ou até mesmo triviais, mas podem ter efeitos profundos sobre o comportamento. O que há de novo no Gerenciamento de Riscos Comportamentais? As abordagens padrão para o gerenciamento de riscos, como o Gerenciamento de Riscos Corporativos (ERM), pressupõem que os atores são racionais. Essa suposição é certamente questionável: Um conjunto considerável de pesquisas em ciências comportamentais demonstrou que o julgamento humano é fortemente influenciado por vieses. Por exemplo, as pessoas rotineiramente superestimam a importância de dados recentes ou que confirmam suas crenças anteriores. Outra falha, talvez mais preocupante, é que as abordagens tradicionais criam seus próprios riscos. Quando as pessoas sentem que os erros, mesmo os bem-intencionados, serão punidos e culpados, elas tendem a encobrir seus erros - um comportamento que é exacerbado se elas sentem que estão sendo vigiadas. Os funcionários veem as políticas punitivas como um sinal de que não são confiáveis, e pesquisas demonstraram que uma atmosfera de desconfiança aumenta a quebra de regras. Em uma abordagem comportamental para gerenciar riscos, os gerentes analisam os processos e as estruturas organizacionais para identificar os elementos que desencadeiam comportamentos de risco. Considere, por exemplo, uma equipe de negociação de títulos. Suponhamos que ela seja composta principalmente por profissionais excessivamente confiantes (geralmente homens, que têm maior probabilidade do que as mulheres de manter crenças irrealistas sobre o desempenho financeiro futuro). Se a equipe for chefiada por um gerente com baixos padrões éticos, é mais provável que os membros da equipe se desviem moralmente. E se o sistema de remuneração recompensa metas de vendas individuais, os membros da equipe provavelmente sentirão inveja, o que os tornará mais propensos a justificar comportamentos antiéticos. Essa equipe também pode ter uma forte identidade de grupo, o que contribui ainda mais para um clima de frouxidão moral. A maneira tradicional de gerenciar o comportamento dessa equipe seria instituir um conjunto de regras, exigir treinamento periódico e, em seguida, confiar na supervisão (como linhas telefônicas gravadas) e em outros mecanismos (como linhas diretas para denúncias anônimas) para garantir que as pessoas sigam as regras. O problema é que essas ações não fazem nada para abordar o perfil comportamental dos membros da equipe ou seus incentivos para se comportarem de forma arriscada. Um cientista comportamental diria aos senhores que qualquer equipe com as características da equipe de negociação de títulos que acabamos de descrever tem grande probabilidade de se envolver em comportamentos de risco, independentemente das regras impostas, e que a vigilância só pode piorar a situação. Até mesmo funcionários bem-intencionados podem apresentar comportamentos indesejados ou de alto risco quando trabalham com processos que incentivam esses comportamentos ou em áreas em que a cultura e o contexto levam o comportamento a uma direção negativa. Várias das principais instituições financeiras europeias - NatWest Group (antigo RBS), ING Group e ABN AMRO, para citar algumas - implementaram abordagens comportamentais para gerenciar riscos, principalmente criando equipes que analisam as causas fundamentais dos comportamentos de risco. Nos últimos anos, instituições não europeias, incluindo o HSBC, o Standard Chartered e o Royal Bank of Canada, seguiram o exemplo. Em nosso trabalho de consultoria a essas e outras instituições, descobrimos que a maioria das empresas de serviços financeiros adota uma abordagem em duas etapas para implementar o gerenciamento de riscos comportamentais. Identificar e compreender os pontos críticos A primeira etapa é identificar os processos e as unidades da organização onde é mais provável que ocorram resultados negativos do comportamento dos funcionários. As empresas podem começar explorando os dados disponíveis, como os resultados da pesquisa de envolvimento dos funcionários, os índices de satisfação dos clientes e o número de violações de políticas registradas. Elas podem complementar essas informações gerando novos dados comparativos sobre, por exemplo, culturas de equipe, para refinar ainda mais sua pesquisa. Processos: varreduras de insights comportamentais. Essas análises ajudam os gerentes a identificar o que está atrapalhando a boa tomada de decisões. Elas envolvem várias entrevistas em profundidade com os principais participantes de um processo selecionado, além de observações de situações de trabalho. Vejamos agora como uma delas funcionou em uma organização bancária europeia que era nossa cliente. O banco havia projetado e implementado um processo para permitir que seus gerentes de riscos comerciais, posicionados na primeira linha de defesa, avaliassem a maturidade do gerenciamento de riscos não financeiros de suas unidades em áreas como segurança cibernética, clima, operações e lavagem de dinheiro. Os gerentes foram solicitados a atribuir uma pontuação de maturidade às suas unidades. Em seguida, colegas da divisão de riscos, a segunda linha de defesa do banco, avaliaram o trabalho dos gerentes de riscos empresariais e concordaram ou discordaram de sua pontuação. Em qualquer caso de discordância, o gerente de riscos empresariais tinha de revisitar a análise. O banco queria saber se o projeto do processo - em especial, os dois níveis de pontuação - contribuía para a precisão das avaliações dos gerentes de riscos corporativos. Nossa empresa foi contratada para responder a essa pergunta. Em um período de oito semanas, realizamos 16 entrevistas semiestruturadas com gerentes de riscos empresariais, revisores de segunda linha e gerência. Fizemos perguntas como: "Quem é o verdadeiro responsável por esse processo?" e "Quando foi a última vez que foi difícil trabalhar de acordo com o processo? Por que e o que aconteceu?" Os resultados dessas entrevistas foram complementados por uma análise da documentação sobre o processo de avaliação e pesquisas sobre a validade das autoavaliações. Também realizamos duas sessões de acompanhamento, durante as quais um gerente de riscos comerciais detalhou todas as etapas do processo de avaliação por meio de compartilhamento de tela, e observamos duas reuniões de gerenciamento nas quais os resultados das avaliações foram discutidos. A fotógrafa de naturezas-mortas Suzanne Saroff costuma arrumar flores e objetos do cotidiano para criar imagens inesperadas e evocativas. A análise revelou dois fatores que podem influenciar as avaliações dos gerentes sobre a qualidade de seu gerenciamento de riscos não financeiros. Primeiro, a exigência de atribuir uma pontuação no final do processo criou um objetivo implícito de obter a maior pontuação possível. Como resultado, os gerentes poderiam deixar de relatar evidências negativas importantes ou, pelo menos, apresentá-las de forma que os supervisores da divisão de risco as desconsiderassem. Um grande número de pesquisas comportamentais mostra que o desejo das pessoas de atingir uma meta quantitativa pode levá-las a ignorar padrões de conformidade ou integridade expressos como metas qualitativas. Em segundo lugar, como os supervisores da divisão de risco estavam olhando por cima de seus ombros (e, em alguns casos, reavaliando seu trabalho), os gerentes de negócios não se envolveram no processo. Esse efeito provavelmente foi exacerbado por uma percepção de "não foi inventado aqui" do processo e pelo viés de dentro para fora do grupo, que é bem conhecido por incentivar comportamentos não cooperativos. Como comentou um gerente de riscos comerciais: "Nem uma vez a segunda linha nos procurou para saber como administramos os negócios. Eles não têm ideia do que focar e, portanto, o processo é uma perda total do nosso valioso tempo." Quando nosso relatório foi apresentado ao diretor de riscos, ele indicou que não sabia que o desenho do processo havia gerado esses comportamentos e percepções não intencionais e indesejados. Unidades: análises de risco comportamental. Essas análises produzem percepções granulares sobre padrões e motivações comportamentais que podem levar a problemas futuros em equipes ou unidades de negócios de alto risco. Um bom exemplo é dado por uma empresa global de serviços financeiros que assessoramos. A empresa estava sob forte escrutínio regulatório como resultado de ações antiéticas e ilegais recorrentes em sua unidade de negócios de mercados de capital. A comunicação clara das regras, um ambiente de controle sólido e medidas disciplinares aprimoradas se mostraram ineficazes para reduzir a incidência de má conduta. Durante um período de três semanas, tivemos cerca de 50 conversas confidenciais de uma hora com funcionários das várias equipes da unidade (uma amostra aleatória que incluía 20% do total de funcionários) e com funcionários que lidavam ou apoiavam as equipes da área e forneciam uma perspectiva externa. Nosso objetivo nessas conversas não era entender como os funcionários avaliavam seu contexto profissional, mas, sim, ouvir descrições de como eles reagiam a esse contexto. Por exemplo, pedimos aos traders que descrevessem detalhadamente como seus chefes de mesa reagiam aos erros cometidos em situações reais - não para avaliar a eficácia da gestão dos chefes de mesa. Quando os erros são vistos como responsabilidade de cada funcionário, a ansiedade resultante reduz a disposição das pessoas em cumprir as normas organizacionais. Juntamente com essas conversas individuais, pedimos a todos os funcionários da unidade que respondessem a uma breve pesquisa on-line com 20 declarações; observamos duas equipes trabalhando por três horas; e analisamos dados de gestão (como desempenho, risco e informações de RH) e documentos de políticas (sobre estratégia, governança, gestão de desempenho, gestão de consequências e códigos de conduta). Testamos os dados qualitativos e quantitativos entre si e em relação aos resultados da pesquisa. A análise revelou vários fatores que estavam levando os funcionários a agir de forma antiética ou ilegal. Para começar, descobrimos que os gerentes de linha direta respondiam a situações em que as coisas tinham dado errado de forma não intencional, culpando severamente os indivíduos sem levar em conta o contexto e a motivação. Por exemplo, quando um negócio foi cancelado por um cliente devido a problemas financeiros inesperados por parte do cliente, o funcionário que havia negociado o negócio foi criticado e "nomeado e envergonhado" em uma reunião de equipe, sem nenhuma menção às circunstâncias relevantes. Esse tipo de reação pode gerar riscos comportamentais: Quando os erros são vistos como responsabilidade de cada funcionário, a ansiedade resultante reduz a disposição das pessoas de cumprir as normas organizacionais. Em segundo lugar, os funcionários consideraram as decisões e os procedimentos relativos às promoções como imprevisíveis e inconsistentes, dizendo que sentiam que tinham pouca ou nenhuma influência sobre o resultado: Vejo pessoas sendo promovidas que não estão tendo um bom desempenho; sinto que é completamente aleatório. Sem dúvida, a aleatoriedade significava que as pessoas poderiam estar menos propensas a violar as regras para aumentar seus números de desempenho, mas a percepção de injustiça é, por si só, um fator de má conduta. Pesquisas demonstram que a TI provoca uma variedade de comportamentos disfuncionais no local de trabalho, incluindo retaliação e não conformidade com as diretrizes. A granularidade dos insights permitiu que nosso cliente adotasse uma estratégia de mitigação direcionada, abordando diretamente os fatores específicos que precisavam ser melhorados, em vez de buscar melhorar a cultura da unidade de negócios em um sentido mais amplo. A TI definiu categorias distintas de comportamento indesejável, colocou-as em contexto e atribuiu sanções apropriadas a cada uma delas. Por exemplo, um funcionário que não comparecesse a uma sessão de treinamento on-line receberia inicialmente uma advertência em vez de uma penalidade (que teria sido o resultado anteriormente). Pequenas mudanças desse tipo ajudaram a garantir aos funcionários que eles seriam tratados de forma justa por seus gerentes. Enquanto isso, os gerentes seniores passaram por um treinamento para aumentar sua capacidade de lidar com a percepção de injustiça e responder a resultados negativos. Encontrar soluções Ajudamos as empresas a lidar com os problemas revelados pelas varreduras de insights comportamentais ou análises de risco de duas maneiras. A primeira é um workshop no qual orientamos os funcionários que estão trabalhando em áreas ou processos específicos a identificar estímulos simples que mudariam a forma como lidam com comportamentos específicos. Geralmente chamados de nudge labs, esses workshops são um elemento básico da pesquisa e consultoria comportamental e envolvem vários exercícios padrão de brainstorming e jogos. (Para obter uma descrição detalhada dos nudge labs, consulte "Lessons from the Front Line of Corporate Nudging", de Anna Güntner, Konstantin Lucks e Julia Sperling-Magro, no McKinsey Quarterly online). Podemos ilustrar essa abordagem com um exemplo do ING Group, em que uma análise de insights comportamentais revelou uma falta de objetivos comuns e de identidade coletiva entre as equipes que trabalham para reduzir o risco de crimes financeiros. Durante uma sessão subsequente de laboratório de nudge, funcionários, cientistas comportamentais e especialistas em jogos colaboraram para desenvolver nudges que estimulassem os comportamentos desejados. Seu projeto baseou-se em princípios básicos de jogos, como reciprocidade e metas compartilhadas, que incentivam as pessoas a "continuar jogando" e a colaborar voluntariamente - nesse caso, a continuar seguindo o processo de redução do risco de crimes financeiros. Por exemplo, a equipe do ING desenvolveu um banner interativo de assinatura de e-mail, com o objetivo de gerar um senso de identidade compartilhada entre as pessoas que trabalham no processo. O banner combinava os nomes, as fotos de perfil e os títulos das pessoas envolvidas em um arquivo de cliente. Em seguida, o ING testou a intervenção em um piloto que durou várias semanas. Os resultados foram promissores: O uso da assinatura de e-mail melhorou o nível de confiança entre os funcionários envolvidos, conforme determinado por um breve questionário, e também reduziu o número de e-mails desnecessários. O estímulo desenvolvido nesse exemplo está sendo ampliado em toda a organização. Suzanne Saroff Outra intervenção eficaz é o que chamamos de sessões "system-in-the-room ". São workshops interativos projetados para líderes seniores, com o objetivo de criar um entendimento compartilhado e completo dos desafios envolvidos na gestão dos riscos comportamentais identificados a partir das perspectivas de todas as partes interessadas. Com esse entendimento, a equipe pode projetar soluções eficazes. Normalmente, realizamos duas ou três sessões de um dia que reúnem todos os envolvidos em um processo que precisa ser aprimorado. Geralmente, temos até 25 pessoas na sala, desde executivos, chefes de país, proprietários de processos globais e especialistas em tecnologia até a equipe da linha de frente. Ter todos na sala dificulta apontar culpados e força as pessoas a reconhecerem o efeito de suas próprias ações em outras equipes. Veja o caso de um de nossos clientes, outra empresa global de serviços financeiros. O cliente havia realizado uma análise de risco comportamental, que revelou que a falta de propriedade e a colaboração insuficiente entre unidades e funções eram os principais fatores de risco para crimes financeiros. Conduzimos o cliente por meio de etapas de brainstorming que passaram da definição de problemas para a identificação de soluções com uma série de perguntas do tipo "E se?". Essa abordagem, inspirada no design thinking, é usada com muita eficácia em muitos processos comerciais, desde o desenvolvimento de produtos até a elaboração de estratégias. (Veja, por exemplo, "Bringing Science to the Art of Strategy", de A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin e Nicolaj Siggelkow, HBR, setembro de 2012). Uma solução que identificamos foi a introdução de sessões semanais de atualização do sistema de 10 minutos entre a equipe de gerenciamento de riscos e os líderes seniores, semelhante aos círculos de gerenciamento da qualidade total. As atualizações foram acrescentadas às reuniões regulares e, portanto, não geraram disrupção na agenda de ninguém, mas se mostraram um fórum útil para sinalizar problemas comportamentais no início do processo de gerenciamento de riscos. As próprias sessões foram parte da solução: Elas resultaram em um sentimento maior e duradouro de interconexão e pertencimento, contribuindo para um senso de propriedade e colaboração eficaz em torno do processo envolvido. Como disse um gerente sênior: "A sessão é uma excelente maneira de nos conhecermos melhor e de conectarmos diferentes perspectivas. Isso aumenta a disposição de trabalhar em conjunto de forma construtiva e de encontrar soluções excelentes que sejam acionáveis e exijam pouco esforço, ao mesmo tempo em que tenham um alto impacto esperado." . . . Uma abordagem de risco voltada para o futuro que informa o diálogo entre as instituições financeiras e os órgãos reguladores é altamente atraente. No entanto, para que o gerenciamento de riscos comportamentais seja bem-sucedido, é necessária uma liderança corajosa, em parte porque a abordagem vai contra a tendência do setor financeiro orientado por números. Esse é um setor em que os órgãos reguladores adotam uma mentalidade de "mostre-me provas", incentivando as instituições financeiras a apresentar evidências que demonstrem que elas estão no controle do risco. O gerenciamento de riscos comportamentais, por outro lado, é preventivo por natureza e revela verdades incômodas e realidades do local de trabalho usando dados qualitativos e quantitativos. E como adota uma abordagem de causa-raiz, abordando comportamentos de alto risco antes que os problemas surjam, é um desafio fornecer evidências incontestáveis de sua eficácia. Mas o que emerge de uma iniciativa bem estruturada de gerenciamento de risco comportamental será, sem dúvida, melhorias no comportamento dos funcionários que reduzem consideravelmente a probabilidade de problemas ou sanções governamentais. Para as organizações que vivem da troca de riscos e retornos, esse simples exercício de otimização deveria ser óbvio.

Uma abordagem melhor para evitar a má conduta

Resumo.

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