Estudo de caso: O que significa diversidade em uma organização global?

"Temos um problema de diversidade". Alex Pelletier, CEO da Juno, uma empresa de brinquedos com sede em Toronto, acenou com a cabeça em sinal de reconhecimento. Ele sabia que Stuart Landry, seu presidente, não o estava repreendendo por um problema que eles já estavam trabalhando para resolver - Stuart só queria discutir o assunto durante o almoço antes da reunião do conselho na semana seguinte. Um item importante da agenda seria a decisão de Alex sobre uma contratação importante para as operações da Juno na Ásia. A pessoa seria a segunda no comando, reportando-se ao diretor da unidade, John Chang, e ajudaria a supervisionar a produção da Juno na China continental, juntamente com as vendas para distribuidores asiáticos, que haviam aumentado nos últimos anos para atender à demanda por entretenimento ocidental. Era uma função essencial, e o plano era encontrar alguém com experiência na região e com potencial para expandir os negócios, que pudesse eventualmente suceder John e assumir sua cadeira no conselho. O ideal seria que essa pessoa também diversificasse as fileiras de liderança da Juno - que, para desgosto de Alex, ainda eram majoritariamente brancas e masculinas. Como muitos outros CEOs, Alex havia se comprometido publicamente nos últimos anos a apoiar iniciativas de diversidade, equidade e inclusão internamente e esforços de justiça racial externamente. Ele passou grande parte de 2020 lidando com atrasos na cadeia de suprimentos relacionados à pandemia e fechamento de lojas e elaborando as políticas e os planos de diversidade da empresa. Ele e Jackie Paquette, CHRO da Juno, lançaram programas focados em contratação, treinamento, apoio à comunidade e cultura organizacional e, ao alterar seus critérios de promoção e ampliar seu alcance de recrutamento, aumentaram a diversidade na sede. Mas isso ainda não havia chegado à equipe de liderança ou ao conselho.1 John Chang era o único membro do conselho que não era negro. E, embora a equipe da Ásia, sediada em Hong Kong, fosse toda oriunda da região, a tendência era que fossem predominantemente homens. "Então, vamos falar sobre a função na Ásia", continuou Stuart. "Jackie disse que a senhora e John têm dois candidatos excelentes." "Sem dúvida me sinto bem com as opções", disse Alex. "Nós nos reunimos com os dois várias vezes nos últimos três meses e, para ser sincero, estou bastante dividido." Na verdade, a escolha o estava deixando acordado à noite. Desde seu início como uma pequena fabricante de brinquedos canadense, dez anos antes, a Juno havia se tornado uma multinacional líder em seu setor, com a Ásia impulsionando seu futuro em termos de produção e vendas.2 Essa contratação assumiria a maior parte das responsabilidades operacionais para que John pudesse se concentrar em liderar o crescimento, mas o recém-chegado seria outro rosto público para a Juno na região e, como provável sucessor de John, seria examinado - certamente pelos diretores e funcionários da empresa e, potencialmente, pelos vigilantes do DEI, investidores e consumidores. O problema era que Alex não conseguia descobrir o que era considerado diversidade para a Juno na Ásia. Claramente ansioso para ajudar, Stuart disse: "Fale-me sobre eles". Catherine Wu De etnia chinesa, Catherine nasceu e foi criada nos Estados Unidos por seus pais, que imigraram de Shenzhen para Nova Jersey como estudantes de pós-graduação. Depois de se formar em economia em Princeton, ela ingressou em uma empresa de consultoria de prestígio, onde um de seus compromissos mais bem-sucedidos foi com uma empresa global de brinquedos. Ela logo desenvolveu uma reputação de especialista em fabricação e distribuição de brinquedos. Catherine havia sido procurada por vários concorrentes da Juno, mas ainda não havia sido persuadida a se tornar uma funcionária da empresa. Alex ficou honrado com o fato de ela estar considerando essa função e achou que conquistá-la seria uma grande vitória.3 Catherine não havia morado na China ou em qualquer outro lugar da Ásia por um longo período. Mas ela visitava a família na China continental e em Hong Kong durante as férias escolares e, depois que começou a trabalhar, fazia viagens de negócios para a região a cada trimestre. Por meio de seu trabalho de consultoria, ela desenvolveu uma rede de contatos na Ásia, principalmente em Hong Kong, onde sua empresa tinha um escritório. Ela disse a Alex que estava observando o desempenho da Juno antes e depois de seu IPO, em 2019, que tinha sido pequeno, mas estabeleceu a empresa como um importante participante do setor. Ele ficou impressionado com o conhecimento que ela tinha sobre as empresas de seus pares e com sua experiência em apoiar uma delas no tipo de expansão que ele queria ver nos próximos cinco anos. Ela havia liderado muitos dos maiores projetos de sua empresa e, de acordo com suas referências, era hábil em gerenciar equipes de pessoas de diferentes partes do mundo. Alex tinha poucas preocupações quanto à adequação de Catherine para o cargo; sua única hesitação dizia respeito às habilidades linguísticas dela.4 Ela falava mandarim com a família, mas não de forma consistente em um contexto de negócios, e não sabia ler nem escrever mandarim fluentemente. John observou que ela teria uma equipe de chineses que poderia traduzir quando necessário. Mas ele reconheceu que isso destacaria o fato de ela ser americana, o que poderia atrapalhá-la. Nolan Bennett Nolan, um homem branco, também era americano, tendo crescido no Texas. Mas ele havia passado quase tanto tempo na Ásia quanto nos Estados Unidos. Depois do ensino médio, ele morou em Pequim por dois anos como parte de um programa de voluntariado. Ele disse a Alex que esses dois anos foram estimulantes e transformadores para ele, mudando o curso de sua vida e carreira. Nolan aprendeu a falar, ler e escrever mandarim fluentemente e mergulhou na cultura. Ele voltou para casa para estudar na Universidade do Texas, em Austin, e decidiu se formar duas vezes em chinês e administração de empresas com o objetivo de retornar ao país que havia capturado sua imaginação. Logo após a faculdade, ele aceitou um emprego em uma empresa global de brinquedos e, em três anos, aproveitou a oportunidade para se mudar para Hong Kong, onde dividia seu tempo entre a cidade e as instalações na China continental.5 Isso foi há 15 anos e ele se tornou um grande trunfo para seu empregador. Ele era um dos poucos estrangeiros no setor de manufatura que era fluente em mandarim. Nolan também havia construído relacionamentos. Os gerentes de fábrica e outras partes interessadas apreciavam sua capacidade linguística, compreensão cultural e confiabilidade. Com o passar do tempo, ele acumulou uma boa quantidade de capital social - o que os chineses chamam de guanxi -, o queera importante para fazer as coisas acontecerem. Ele e sua companheira, natural de Hong Kong, consideravam a cidade como seu lar e estavam criando duas filhas lá.6 Nolan adorava seu emprego atual, mas estava entusiasmado com o potencial de crescimento da Juno. Alex se perguntava, porém, se ele conseguiria levar os negócios na Ásia para o próximo nível, já que suas referências o consideravam mais um "cara de operações" do que um líder visionário. O contexto é importante "O que o Stuart achou?" Jackie perguntou a Alex no dia seguinte ao almoço com o presidente. Eles estavam em seu escritório na sede da Juno. "Ele fez muitas perguntas, mas não mostrou suas cartas", disse Alex. "Acho que ele entendeu como essa decisão vai ser difícil. Ele disse que o conselho aceitará minha recomendação, mas eles esperam que eu dê prioridade à diversidade." "É claro que sim!" disse Jackie. "Essa é uma grande prioridade para todos nós. Mas o que isso significa no contexto dessa decisão?" Eles vinham discutindo isso há algum tempo e continuavam mudando de opinião. John, entretanto, havia declarado uma preferência. Ele admitiu que ambos os candidatos eram bem qualificados, mas gostou do fato de que Nolan traria diversidade para sua equipe totalmente asiática. "Certo", disse Alex. "É isso que o John está sempre dizendo. Se olhássemos para a nossa empresa como um todo, contrataríamos Catherine - uma mulher de cor - para uma diversidade perceptível que apareceria em nossas métricas e nas fotos dos executivos em nosso site." Eles já haviam conversado antes sobre a dificuldade de medir a diversidade com precisão: Por exemplo, apenas alguns observadores consideravam a orientação sexual, bem como a raça e a identidade de gênero, de modo que o fato de Alex ser gay muitas vezes não contava.7 "Exatamente", disse Jackie. "Além disso, isso sinalizaria para nossos funcionários que a TI é uma prioridade. E sabemos que a representação é importante. Se Catherine acabar sucedendo John, ela aumentará a diversidade em nosso conselho. Mas, como o senhor disse, essa contratação trabalhará na China, não no Canadá. Nolan pode não ser membro de um grupo sub-representado aqui na sede, mas é na Ásia. Ele diz que muitas vezes é a única pessoa não chinesa nas reuniões e nas fábricas." 8 Alex assentiu. "E a experiência de trabalho e a perspectiva de Nolan são diferentes das minhas, das suas, das de John ou de qualquer outra pessoa da equipe executiva. Catherine parece mais alinhada em seu pensamento com o resto de nós." "Mas não podemos esquecer que Catherine traria uma perspectiva americana para uma equipe asiática", respondeu Jackie. "E o fato de ser mulher também traz um ponto de vista diferente." Elas já haviam discutido esse ponto muitas vezes, especialmente com relação à divisão da Ásia, que era 70% masculina. Ambas sabiam que, nos escalões executivos, era muito comum que a única mulher estivesse, como Jackie, em uma função de apoio, como a de TI. "São as mulheres que compram nossos brinquedos para os filhos", refletiu Alex. "É claro que Nolan é o único que tem filhos..." Ele se levantou e começou a andar de um lado para o outro. "Estou me lembrando de que esse é um bom problema para se ter. Temos dois candidatos extremamente fortes, e qualquer um deles pode nos ajudar a atingir nossas metas." A Juno tinha acabado de registrar o melhor trimestre de sua história e ele queria que esse sucesso continuasse.9 Notas de Aula do Estudo de Caso Que papel o viés de afinidade - a tendência das pessoas de gostarem de outras que são semelhantes a elas - pode ter desempenhado na falta de diversidade na Juno? Em 2020, a receita global da indústria de brinquedos ultrapassou US$ 94 bilhões. Globalmente, a região da Ásia-Pacífico tem a menor representação de mulheres em cargos de gerência sênior, com 27%. A média global é de 29%. Considerando a quantidade de negócios realizados em inglês em todo o mundo, qual é a importância de um líder expatriado ser fluente no idioma local? A Ásia-Pacífico é o segundo maior mercado de brinquedos e jogos do mundo, e cerca de 75% de todos os brinquedos são produzidos na China continental. Em 2021, os expatriados representavam cerca de 10% da população de 7,5 milhões de habitantes de Hong Kong. Como uma empresa multinacional deve criar uma definição de diversidade que funcione em um contexto global? Em uma pesquisa da Coqual de 2021, apenas 43% dos entrevistados na China disseram que a raça faz parte de como eles definem sua etnia. Outros fatores citados incluem país de nascimento, idioma e religião . A pandemia levou a uma maior demanda no setor, com as vendas de brinquedos nos EUA aumentando em 16% e as vendas de brinquedos na China em 2,6% em 2020 . "Eles trazem diversidade de maneiras diferentes", disse Jackie, apontando para a declaração do DEI fixada em sua parede. Alex olhou para ela, lembrando-se das horas que passaram debruçados sobre o texto. Eles haviam delineado metas importantes e grandiosas, mas era um desafio convertê-las em orientações concretas, especialmente para decisões como essa. "Como dois canadenses", disse Jackie, "eu me preocupo que estejamos vendo isso através de uma lente específica. Como o senhor se sentiria ao nomear outro homem branco para um cargo tão alto?" Fazendo a coisa certa Na semana seguinte, a caminho do jantar com a diretoria, Alex olhou pela janela do táxi para o horizonte de Toronto e pensou em seu dilema. O senhor sentiu um profundo senso de responsabilidade - para com os funcionários, acionistas e clientes da Juno - de fazer as coisas direito. A pergunta de Jackie soou em seu ouvido. Se ele escolhesse Nolan, poderia parecer que estava voltando atrás em suas promessas ao DEI. Na sede, Nolan não representava a diversidade. Catherine seria uma mulher negra na liderança da Juno e, presumivelmente, na diretoria. Mas um cargo de diretor estava a pelo menos cinco anos de distância e dependia de ela ser uma sucessora capaz para John. Alex teria que fazer sua recomendação logo na reunião trimestral da diretoria na manhã seguinte. Qual candidato era a pessoa certa para o cargo naquele momento? Os especialistas respondem: Quem Alex deve recomendar que a Juno contrate? Daisy Auger-Dominguez, diretora de pessoal da VICE Media, é autora de Inclusion Revolution (Revolução da inclusão). Se Alex e sua diretoria quiserem atingir suas metas de diversidade agora e no futuro, eles devem contratar Catherine. Ela é uma líder comprovada que entende o mercado asiático e tem uma conexão com a região. Entendo a preocupação com suas habilidades linguísticas limitadas, mas como a maioria dos negócios internacionais é conduzida em inglês, suspeito que isso não seria um grande problema. E a herança sino-americana de Catherine é um grande trunfo, pois os funcionários atuais, os clientes e outras partes interessadas que compartilham seu histórico - sem mencionar as futuras contratações - poderiam se ver refletidos nas fileiras de liderança. Embora Nolan possa proporcionar diversidade nesse local específico, ele ainda seria outro homem branco no nível sênior. Catherine, por outro lado, seria uma ruptura visível com o precedente, alguém que poderia eventualmente trazer a tão necessária diversidade étnica e de gênero para a diretoria. E gênero é uma lente que se aplica em todos os lugares - do Canadá à China. Aumentar a representação das mulheres nos postos de liderança deve ser uma prioridade clara para a Juno. Conhecemos o ponto de vista de John, mas sugiro que Alex e Jackie organizem alguns outros líderes regionais para se reunirem com ambos os candidatos. Adotei essa abordagem ao contratar recentemente membros da equipe na Ásia-Pacífico e no Oriente Médio. Os funcionários locais descreveram como se sentiam desconectados das decisões tomadas na sede, por isso era importante obter a adesão deles antes de fazer a chamada final. Acredito que, como resultado, conquistamos sua confiança e lealdade. Outra maneira de decidir entre dois candidatos igualmente qualificados é voltar aos critérios que o senhor estabeleceu para a função e se responsabilizar por eles. Idealmente, a Juno tem um processo de contratação estruturado e meu palpite é que Catherine tem mais atributos necessários para ter sucesso na função do que Nolan. O cumprimento dos critérios impedirá que Alex, Jackie, John e o conselho de administração deixem que o preconceito se insinue e recorram ao que sabem. Finalmente, se Catherine for contratada, Alex, Jackie e o conselho precisam se comprometer a fazer o que for necessário para prepará-la para o sucesso. Isso inclui ter conversas francas sobre o que significa para uma mulher sino-americana ocupar esse cargo e o que será necessário para que a organização a aceite e a abrace como líder. O processo de entrevista deve ter dado a eles ideias sobre as áreas em que ela pode e deve crescer, incluindo habilidades linguísticas e compreensão cultural. O que eles farão para garantir que ela seja bem-vinda, apoiada e respeitada como nova líder? A equidade não se refere apenas à contratação de pessoas de grupos sub-representados. Trata-se também de criar um senso de inclusão e pertencimento para elas e reduzir as barreiras para que prosperem nos cargos que o senhor as colocou. É assim que Catherine - e as futuras Catherines - farão a diferença na Juno. Yuting Wang é o diretor de pessoas e cultura da Roche para Hong Kong e Macau. Se o objetivo da Juno é vencer na Ásia - ou, mais precisamente, na China continental -, meu conselho é contratar Nolan. Entendo por que Alex está relutante em nomear outro homem branco, dada a dificuldade que a Juno tem com a diversidade. Mas, na minha opinião pessoal, Nolan é a melhor escolha. Esse dilema provavelmente será familiar para qualquer pessoa que esteja trabalhando atualmente em recursos humanos na região da Ásia-Pacífico. Enquanto as empresas multinacionais costumavam preencher seus cargos de alto nível na China com expatriados que tinham experiência em produtos e marketing individualizado, mas não falavam o idioma, não entendiam a cultura e não tinham experiência no mercado, os tempos certamente mudaram. Hoje, entende-se que o conhecimento local é fundamental para gerenciar com eficácia os funcionários chineses e atrair os consumidores chineses. Recentemente, em uma empresa global em que um amigo meu trabalha, uma senhora de etnia chinesa, nascida nos Estados Unidos e que nunca havia morado na China, foi contratada para liderar seus negócios naquele país. A decisão foi difícil e veio depois de a empresa ter preterido vários candidatos locais. Mas a senhora foi embora em dois anos. Ela havia sido prejudicada por sua incapacidade de falar mandarim corretamente ou de se relacionar com sua equipe e parceiros externos. A empresa acabou substituindo-a por alguém interno. Esse é o risco que vejo ao escolher Catherine. Acredito que ela seja talentosa e inteligente o suficiente para reconhecer a importância de abraçar a cultura chinesa e mergulhar nela, mas será difícil para ela superar a desconexão inicial. Nolan, por outro lado, entende a China. Ele se esforçou muito para aprender o idioma e passou um total de 17 anos com os pés no chão na região. Para mim, é óbvio que ele teria mais chances de sucesso no papel. Essa é, sem dúvida, parte da razão pela qual John é a favor da contratação de Nolan, embora acrescentar diversidade à sua equipe da Ásia seja sua principal consideração. Alex e Jackie devem prestar atenção à opinião dele. Eles também devem se lembrar de que a diversidade envolve muito mais do que diferenças visíveis, como gênero e raça. A formação educacional, o conhecimento profissional, o tipo de personalidade, o estilo de pensamento e a experiência de vida também são fatores, e o perfil de Nolan sugere que ele seria capaz de servir como uma ponte entre a equipe chinesa e a matriz, ajudando a traduzir as questões para ambos os lados. Dito isso, os líderes da Juno ainda precisam lidar com a falta de diversidade na empresa como um todo, especialmente no que se refere a gênero - uma questão que abrange todas as regiões. Dada a sub-representação das mulheres nos níveis seniores, eles devem tomar medidas imediatas e concretas, como convidar algumas mulheres de cor para se tornarem conselheiras administrativas independentes. Eles também devem trabalhar para melhorar seus sistemas e processos para que tenham um plano sustentável para contratar e promover mais mulheres. Alex tem a sorte de poder escolher entre dois ótimos candidatos. Do meu ponto de vista, Nolan seria o mais adequado para a função na Ásia, e Alex pode facilmente apresentar esse argumento ao conselho e ao restante da organização. Talvez, à medida que a empresa busca se tornar mais diversificada, haja outro lugar melhor para Catherine. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS "Diversidade em um contexto global: Making the Right Hire to Lead Asia" (caso no. HK1301-PDF-ENG ), de David S. Lee.

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