Duas perguntas a serem feitas antes de definir sua estratégia

A educação geralmente nos leva a tentar resolver imediatamente problemas bem definidos. Um teste de álgebra apresenta problemas de álgebra solucionáveis, e um teste de física apresenta problemas de física solucionáveis. Os problemas do mundo real são muito mais ambíguos - pode nem estar claro que há um problema a ser resolvido. Mesmo que haja, pode não estar claro que tipo de problema é, pode não vir com informações suficientes para ser solucionado ou, em alguns casos, pode não ser solucionável como foi apresentado. Por esse motivo, é importante que os criadores de estratégias adiem o impulso de começar a analisar e decidir imediatamente e, em vez disso, comecem fazendo duas perguntas básicas: Existe um problema a ser resolvido e que tipo de problema é esse? Existe um problema a ser resolvido? Muitas empresas iniciam a elaboração de estratégias tarde demais devido à falta de conscientização ou senso de urgência de que há um desafio a ser enfrentado. Isso acontece por vários motivos. Se não houver nenhuma ameaça óbvia ao desempenho atual, pode parecer que não há nenhum desafio a ser resolvido. Isso pode ser reforçado por métricas contábeis comuns, como vendas, crescimento, lucratividade e produtividade, que fornecem visões atrasadas do desempenho passado, mas não indicam nada sobre o potencial futuro. Em um ambiente dinâmico em que o sucesso atual pode ser totalmente não correlacionado com o sucesso futuro, pode até ser que os altos níveis de lucratividade sejam um indicador de níveis insuficientes de investimento no sucesso futuro. É necessário um trabalho ativo para quebrar a miragem e ver a realidade como ela é. Os modelos mentais são rígidos e tendem a persistir sem esforços conscientes para desafiá-los. Nosso modelo atual do que é um negócio e como ele funciona pode passar a ser visto como um fato e não como uma escolha, embora sempre existam alternativas. O antídoto é estar ciente e desafiar continuamente as suposições ocultas que sustentam o sucesso do passado. Jeff Bezos sempre enfatizou que a Amazon falhará um dia e escreveu sobre a importância de manter a humildade e a fome de uma mentalidade de "Dia 1". Outras empresas fazem constantemente o "Red Team", tendo um grupo dedicado a desafiar as estratégias e propostas atuais. A segurança cibernética é frequentemente testada com a contratação de um grupo de hackers para sondar e atacar as defesas de uma empresa. O padrão passivo é a complacência e o consenso - portanto, é necessária uma mão ativa para criar e proteger a dissensão crítica. Alguns CEOs desempenham pessoalmente o papel de proteger os dissidentes e os céticos, que, de outra forma, tendem a se desgastar por meio da remoção ativa pelos gerentes de linha ou pela falta de reconhecimento do papel controverso que desempenham. Por fim, os processos estratégicos podem se tornar rotineiros e ritualizados - em alguns casos, pouco mais do que exercícios de planejamento financeiro ou negociação de metas de desempenho. O frescor e a essência do processo de estratégia podem ser restaurados com o envolvimento de pessoas de fora, com a exploração deliberada de pontos de vista alternativos ou com a utilização de jogos executivos criados para estimular a imaginação. Em resumo, é improvável que o senhor identifique o problema a ser abordado ou que o leve a sério quando o fizer, a menos que o procure ativamente. Que tipo de problema é esse? Antes que um problema possa ser resolvido, ele precisa ser enquadrado. Os problemas de negócios, em sua concepção inicial, quase sempre são mal enquadrados e a estratégia pode ser vista como um processo de reenquadramento iterativo. Portanto, o enquadramento do problema inicial não deve ser o mesmo que o enquadramento do problema final . Cada tentativa de enquadrar o problema direciona a coleta e a análise de dados que levam a um melhor enquadramento. Aplicamos essa ideia em nosso livro Your Strategy Needs a Strategy (Sua estratégia precisa de uma estratégia), quando propusemos cinco abordagens distintas para a estratégia (Clássica, Adaptativa, Modeladora, Visionária e Renovadora), cada uma delas apropriada para um contexto competitivo diferente, em função de sua previsibilidade, maleabilidade e severidade. Antes de desenvolver uma estratégia, é necessário entender a natureza do contexto competitivo e, em seguida, desenvolver o tipo certo de estratégia para corresponder a ele. Por exemplo, o algoritmo analisar-planejar-executar do processo de planejamento clássico tem pouco em comum com o algoritmo variar-selecionar-amplificar da estratégia adaptativa. Portanto, chegar ao tipo de problema que estamos enfrentando é um exercício de enquadramento, que, segundo pesquisas científicas, é na verdade uma abordagem humana natural para resolver problemas. Por exemplo, ao tentar encontrar um caminho em um labirinto, as pessoas removem estruturas que não afetam a solução, mas que simplificam a representação do problema a ser resolvido. No entanto, apesar dessa propensão natural a reformular, as ferramentas e técnicas de estratégia muitas vezes nos tentam a aplicá-las imediatamente, em vez de passar pelo processo de reformulação que consiste em perguntar qual é o problema a ser resolvido e depois selecionar as ferramentas certas. É claro que há uma troca entre investir tempo na definição do problema e na solução do problema. Por um lado, ao investir mais tempo na estruturação, podemos ter certeza de que estamos resolvendo o problema certo e de que o problema é apresentado de uma maneira viável. Tentar resolver um problema insolúvel ou resolver habilmente o problema errado só resultará em frustração e desperdício de esforço. Por outro lado, o reenquadramento perpétuo custa tempo e recursos que podem não ser necessários para os problemas simples. Embora o desequilíbrio seja possível em ambas as direções, nossa experiência mostra que a maioria das empresas investe pouco em enquadramento e que isso já vem ocorrendo há algum tempo. Em 2012, as respostas de uma pesquisa do BCG com 120 empresas de todo o mundo em 10 grandes setores da indústria mostraram que, embora os executivos de setores voláteis e dinâmicos soubessem que precisavam adequar os processos de elaboração de estratégias às demandas específicas de seu ambiente competitivo, eles ainda confiavam em abordagens mais familiares, mais adequadas a ambientes previsíveis e estáveis. Uma pesquisa mais recente constatou que 85% das organizações não eram boas em reenquadramento. O recente livro Framers, de Kenneth Cukier, Viktor Mayer-Schönberger e Francis de Véricourt, defende a importância do enquadramento e oferece conselhos práticos e ricos sobre como fazer isso, expandindo o repertório de enquadramentos, redirecionando os enquadramentos existentes e criando novos. Como os autores destacam, o enquadramento é uma capacidade exclusivamente humana - os algoritmos atuais de aprendizado de máquina não podem criar modelos causais ou contrafactuais, sendo, em vez disso, baseados em correlações. Portanto, o maior valor agregado para um estrategista humano está nessa etapa de enquadramento. Na prática, é possível aumentar a ênfase no enquadramento acrescentando mais uma etapa em qualquer processo de solução de problemas: simplesmente fazer a pergunta: "Que tipo de problema é esse?" O principal fundo de hedge Bridgewater, por exemplo, exige primeiro que o que eles chamam de "a máquina" (o processo, os recursos e as ferramentas) para resolver o problema seja definido de forma clara e exclusiva antes de iniciar a resolução do problema propriamente dita. *** Uma vez estabelecido que há um problema a ser resolvido e que tipo de problema ele é, pode-se então iniciar o processo mais familiar de resolvê-lo de fato. A estratégia não se trata apenas de pensar estrategicamente sobre os negócios. A TI também envolve pensar estrategicamente sobre pensar estrategicamente. E refletir sobre a natureza do problema antes de abordá-lo resultará em soluções mais econômicas, relevantes e robustas.

Duas perguntas a serem feitas antes de definir sua estratégia

Resumo.

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