Para impulsar los esfuerzos en favor de la diversidad, no pase de puntillas sobre su riesgo jurídico

La idea en breve El problema Muchas iniciativas de DEI se echan por tierra porque los líderes de DEI y los equipos jurídicos se sienten enfrentados por cuestiones de riesgo aceptable. Al trabajar en un entorno jurídico turbio, ambos grupos se comprometen sólo en el último momento, cuando tienen que hacerlo. Lo que todo el mundo olvida Las empresas optan habitualmente por aceptar un riesgo jurídico importante. En la mayoría de las situaciones se enfrentan a un cálculo de riesgo-recompensa que es fácil de cuantificar y conceptualizar. Pero con la DEI eso es más difícil, porque lo único que aparece en el balance es el coste. Una forma mejor Cuando se trata de establecer una asociación productiva entre los responsables de la DEI y los asesores jurídicos, la clave está en colaborar pronto y a menudo, utilizando el marco que expone este artículo, a fin de equilibrar los matices del riesgo jurídico con la necesidad de poner en marcha iniciativas eficaces. Superficialmente, los líderes de DEI y los asesores jurídicos de una empresa parecen estar enfrentados. Los líderes de la DEI, apasionados por su causa, consideran a los expertos jurídicos como guardianes del statu quo y les guardan rencor por poner trabas a sus iniciativas reformistas. Los expertos jurídicos, formados para ser metódicos y anticiparse a lo peor, resienten a los defensores de la DEI por no acudir a ellos pronto y a menudo cuando desarrollan sus iniciativas. Atrincherados en sus perspectivas, ambos grupos se comprometen sólo en el último minuto, cuando tienen que hacerlo. Esto no beneficia a nadie porque puede reforzar como "seguras" prácticas de DEI anticuadas o performativas que han demostrado ser ineficaces. Y una DEI ineficaz, sobre todo cuando se percibe como poco comprometida e inauténtica, puede causar multitud de problemas: Puede perjudicar los esfuerzos de contratación, dañar la moral de los empleados, hacer que las preocupaciones de los empleados pasen a la clandestinidad e incluso invitar a interponer demandas judiciales. Considere cómo se desarrolla esa dinámica en el siguiente caso hipotético: Un CEO de una empresa mediana envía un correo electrónico al nuevo director de diversidad, pidiéndole algunos objetivos numéricos para la demografía de la plantilla. En consulta con un consejo de DEI creado tres meses antes, el director de diversidad decide recomendar un objetivo de contratación de un 45% de mujeres y un 35% de miembros de minorías raciales para el próximo año. Juntos preparan un informe y lo presentan al CEO, que añade el tema al orden del día de una reunión informativa trimestral de toda la empresa prevista para la semana siguiente. El CEO planea anunciar los objetivos allí y colgarlos en la página web de la empresa y en las cuentas de las redes sociales poco después. El director de diversidad prepara temas de conversación para el CEO en los que se dice que la empresa se compromete a rendir cuentas y puede vincular la remuneración de los dirigentes a sus objetivos de contratación. El día antes de la reunión, la oficina del CEO envía los puntos de discusión al abogado interno de la empresa. Inmediatamente saltan las alarmas en la cabeza del abogado. ¿Se trata en realidad de cuotas, que la ley prohíbe? ¿Los porcentajes se aplican a las nuevas contrataciones o al total de la plantilla? ¿Son específicos de Estados Unidos o mundiales? ¿De dónde proceden los datos? ¿Por qué nadie me habló antes de estos planes? Mientras el abogado se debate con estas preguntas, el CEO envía un mensaje de seguimiento al director de diversidad, al abogado interno y a otros miembros del equipo directivo, con copia al consejo de DEI. El mensaje reza así: "Hola, ¿va todo bien? Estoy muy entusiasmado con el trabajo que estamos haciendo para cultivar un lugar de trabajo diverso, equitativo e inclusivo, ¡y quiero dar las gracias a nuestro consejo DEI por el duro trabajo que ha realizado para reunir todo esto!". En cuestión de minutos, dos de los miembros del consejo responden todos con un refuerzo positivo, agradeciendo al CEO el verdadero compromiso de la empresa con esta importante iniciativa. Aumentando la presión, el abogado interno pide al abogado corporativo externo que proporcione asesoramiento de emergencia por correo electrónico. El abogado externo responde que esos objetivos parecen ser cuotas, lo que está prohibido por la ley, y sugiere que -a falta de información más específica- lo prudente es eliminar todas las cifras y referencias a acciones concretas de los temas de debate. Así que el abogado interno los revisa, marca el archivo como "final/aprobado" y se lo devuelve esa misma tarde al CEO, con el correo electrónico del abogado externo adjunto. Despojado de todos los detalles, el nuevo guión sólo dice que la empresa está "comprometida con la igualdad de oportunidades en el empleo" y "se ha fijado objetivos ambiciosos para aumentar la diversidad en la contratación este año". A la mañana siguiente, confuso pero sin querer incumplir la ley, el CEO lee los nuevos puntos de discusión, que sorprenden y decepcionan tanto al director de diversidad como al consejo de la DEI. Después de la reunión, el CEO les mira disculpándose y les dice: "Nuestros abogados nos dijeron que la versión anterior no era legal". Nadie acaba contento en ese escenario. Afortunadamente, hay una forma mejor: la colaboración concienzuda y proactiva entre los líderes de la DEI y los asesores jurídicos. Al hacer esta afirmación, hablamos desde la experiencia y desde diferentes perspectivas: Uno de nosotros (Edward) es un académico que investiga las intervenciones para mejorar la DEI en los lugares de trabajo. La otra (Bonnie) es una abogada que aplica los principios de la ciencia del comportamiento en el lugar de trabajo al asesoramiento en materia de cumplimiento, DEI e investigaciones. En este artículo ofrecemos consejos sobre cómo desarrollar una asociación productiva entre el ámbito jurídico y la DEI, una que haga avanzar los esfuerzos de DEI equilibrando eficazmente el riesgo y la recompensa. El panorama jurídico En el espacio emergente de la DEI, pocos estatutos regulan afirmativamente la forma en que las empresas llevan a cabo las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión. En su lugar, la mayoría dicen lo que las empresas no pueden hacer, sin articular aplicaciones específicas. Estas leyes se refieren a temas como La recopilación y el tratamiento de los datos de los empleados. Unas buenas prácticas de DEI requieren datos exhaustivos y precisos sobre la plantilla, incluidos desgloses por características como la raza y el sexo. Pero cuando se trata de campañas de autoidentificación, análisis de la diversidad y publicación de datos, algunas leyes (en particular las leyes de privacidad fuera de Estados Unidos) restringen la información que se puede recopilar sobre los solicitantes de empleo y los empleados. Otras exigen a los empleadores que recopilen y comuniquen la información, pero guardan silencio en gran medida sobre qué más pueden hacer los empleadores con ella. La legislación en este ámbito es cambiante y varía según el lugar, por lo que las cosas pueden complicarse y confundirse. Los abogados también son muy conscientes de que cualquier visualización y compilación de los datos creada por las empresas podrá ser descubierta en caso de litigio. La consideración de factores como la raza y el género en las decisiones de empleo. Las iniciativas corporativas de DEI se centran con frecuencia en el reclutamiento y la contratación de grupos históricamente desatendidos, pero los abogados tienden a huir gritando de cualquier sugerencia de que se han tenido o se tendrán en cuenta factores demográficos en las decisiones de empleo. ¿Por qué? Porque algunas leyes parecen prohibirlo rotundamente, sugiriendo que cualquier consideración de este tipo sería una discriminación "inversa": una demanda por discriminación de género contra empleados varones, por ejemplo. El temor a este tipo de reclamaciones nunca debe guiar sus prácticas en este ámbito, pero debe tener en cuenta estas leyes a la hora de redactar anuncios de empleo, realizar entrevistas o poner en marcha nuevas estrategias de contratación. Objetivos frente a cuotas. Las leyes contra la discriminación permiten -y en algunos casos obligan- a los empleadores a adoptar medidas de discriminación positiva para promover la igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo. Para responsabilizarse, los empresarios pueden fijar objetivos numéricos de diversidad: por ejemplo, aspirar a que el 30% de los nuevos contratados pertenezcan a minorías raciales a finales de año, o a que el 40% de los directivos sean mujeres en 2025. Los objetivos son permisibles, pero desde un punto de vista legal, incluso los objetivos etiquetados como "objetivos" pueden ser en realidad cuotas, que no están permitidas por la legislación federal estadounidense. Corresponde a los tribunales determinar si algo es un objetivo o una cuota, y el proceso suele ser complicado y depender de circunstancias específicas. (¿Se sintieron presionados los directivos para cumplirlo? ¿Se castigó a alguien por no cumplirlo?) Incluso ganar un caso en este terreno puede resultar increíblemente caro. Riesgo y confianza Dada la naturaleza cambiante y a menudo turbia de este panorama legal, es fácil entender por qué los abogados consultados sobre las iniciativas de DEI propuestas, especialmente en el último minuto, se apresuran a preocuparse por cuestiones como la discriminación inversa y las cuotas inadmisibles, y por qué los profesionales de la DEI pueden no esperar con interés estas conversaciones. Parte del problema es que los expertos jurídicos creen que están actuando para proteger a la empresa del riesgo legal. Es comprensible: Es su trabajo. Pero al evitar un riesgo, a menudo se incurre en otro. Piense en una organización que pregona sus logros en materia de DEI en las redes sociales, pero que regularmente desestima las preocupaciones de sus empleados (como una remuneración injusta, la falta de representación o el miedo a las represalias por hablar). Esa contradicción en sí misma puede dar lugar a demandas. Las iniciativas de DEI se centran a menudo en la contratación de personas procedentes de grupos desatendidos, pero los abogados tienden a huir gritando de cualquier sugerencia de que la demografía es un factor en las decisiones de empleo. Además, las empresas eligen ignorar o aceptar riesgos legales significativos todo el tiempo: Crean entidades corporativas para aprovecharse de las lagunas fiscales, sabiendo que podrían ser auditadas y multadas; investigan e integran aspectos de las estrategias de producto de la competencia, sabiendo que podrían ser demandadas por infracción de la propiedad intelectual; realizan pruebas de mercado en nuevos países sin registrarse para hacer negocios en ellos. Entonces, ¿qué tiene de diferente la DEI? La respuesta, en parte, es que cuando los ejecutivos toman decisiones sobre productos, clientes y asuntos operativos rutinarios, se enfrentan a un cálculo de riesgo-recompensa que pueden cuantificar y conceptualizar cómodamente. Eso es más difícil de hacer con la DEI, porque lo único que entra en el balance es el coste. En ausencia de una base de confianza y apoyo mutuos, los abogados se muestran reticentes a dar su visto bueno, y es más probable que las empresas acaben malgastando recursos en ejercicios performativos que, por sí solos, no constituyen una DEI sólida. Es probable, por ejemplo, que apliquen módulos de formación obligatorios en DEI que no han demostrado ser eficaces. A menos que vayan acompañadas de verdaderos esfuerzos por fomentar la equidad (mediante, por ejemplo, la distribución equitativa del poder de decisión en una organización), es más probable que estas prácticas fomenten el resentimiento, dañen la credibilidad, desvinculen a los empleados, alimenten el desgaste y, en última instancia, aumenten la probabilidad de un pleito. En otras palabras, el temor al abogado como adversario se convierte en una profecía autocumplida. El camino hacia la asociación Es posible -y de hecho necesario- garantizar que las iniciativas de DEI estén fundamentadas jurídicamente y sean eficaces. Cuando se trata de establecer una asociación productiva entre los líderes de la DEI y los asesores jurídicos, la clave está en equilibrar los matices del riesgo legal con la necesidad de elaborar y aplicar iniciativas que sean algo más que meras actuaciones. He aquí un marco para hacerlo. 1. Conozca el terreno. Para empezar, considere los cimientos estructurales y de procedimiento. Si su organización cuenta con un departamento jurídico interno, ¿cuáles son las relaciones existentes entre ese departamento y sus líderes de DEI? ¿Hay algún abogado en su comité de DEI o directamente implicado en sus esfuerzos de DEI? ¿Qué otros departamentos se solapan con la DEI? El número de departamentos o equipos con implicación necesaria en una iniciativa de DEI puede ser asombroso. En los departamentos jurídicos más grandes, entre los stakeholder se encuentran los relacionados con el empleo, la gestión de personal y la privacidad. Además, están las cuestiones de diversidad y equidad: Los departamentos jurídicos, como la mayoría de los demás departamentos, siguen tendiendo a ser mayores, blancos y masculinos en la cúpula. ¿Cómo puede afectar eso al trabajo que usted espera hacer? Si quiere que su organización adopte un enfoque proactivo en lugar de reactivo, necesita establecer una línea de base. Una forma de hacerlo es desarrollando una comprensión matizada de su estructura institucional. El tamaño también importa. ¿Qué tamaño tiene su organización y en cuántas jurisdicciones legales (estados o países) opera? Las empresas más pequeñas tienen que pensar mucho cuándo y cómo buscar asesoramiento jurídico externo, lo que puede ser difícil de justificar cuando la DEI se considera un centro de costes. Las grandes multinacionales están en mejores condiciones de permitirse un asesoramiento interno o externo, pero lo necesitan en todo tipo de jurisdicciones y áreas temáticas, lo que puede significar múltiples abogados, cada uno de los cuales tiene una especialización o licencia distinta, y algunos de los cuales inevitablemente discreparán. ¿Qué hay del clima general entre los empleados? ¿Existen indicadores de "puerta giratoria" o problemas evidentes que la empresa esté desesperada por corregir? ¿Demandas o amenazas en el pasado? ¿Conoce alguna situación que pueda hacer que ciertas conversaciones sean especialmente delicadas? Conocer los puntos conflictivos de su organización puede ayudarle a esquivar las minas terrestres. Por último, ¿dispone su empresa de políticas sobre cómo y cuándo solicitar asesoramiento jurídico? ¿Quién decide si hay que llamar a los abogados? ¿Existe un flujo de trabajo definido entre el departamento jurídico y otros departamentos? Si la orientación no está clara o no existe, puede haber incoherencias en la forma en que el departamento jurídico se involucra. De cualquier forma, la DEI puede caer en el olvido, sobre todo cuando las empresas acaban de crear un puesto de responsable de DEI o un comité de DEI. Si puede plantearse estas preguntas de forma proactiva y decidir un flujo de trabajo fuera del contexto de una iniciativa concreta, estará mejor equipado para manejar situaciones imprevistas y urgentes. 2. Proporcione un marco orientado a los objetivos. El papel de los asesores jurídicos es ayudarle y protegerle del riesgo legal, y no pueden hacerlo sin contexto. Usted quiere negociar intereses, no posiciones. Así que no se limite a poner a sus abogados al corriente de los hechos sobre una iniciativa. Hágales comprender por qué la lanza y cuáles son sus objetivos. En las idas y venidas que se produzcan, puede que acaben orientándole hacia algo un poco diferente de lo que tenía en mente en un principio, pero si comprenden bien sus objetivos y motivaciones, pueden ayudarle a mitigar el riesgo jurídico manteniendo la esencia de sus objetivos. Para asegurarse de que está proporcionando un marco orientado a sus objetivos, pregúntese: ¿Son apropiadas para nuestra organización las soluciones generales que estamos contemplando? ¿Es probable que consigan algo? Las investigaciones sugieren, por ejemplo, que los tipos de formación sobre diversidad que la mayoría de las organizaciones han adoptado ahora pueden no hacer lo que la gente espera, en parte porque no están adaptados a los problemas específicos a los que se enfrentan las empresas. Es normal querer emular las prácticas de las grandes empresas públicas, pero una empresa mediana tendrá un perfil de plantilla y un cálculo del riesgo muy diferentes de los que tienen, por ejemplo, Starbucks o Microsoft. Las comparaciones erróneas no convencerán a los abogados. Pero una evaluación comparativa meditada con empresas en situación similar puede ser extremadamente convincente. Vicki Turner Piense también en cómo expresar el propósito de sus iniciativas de la forma más concreta posible. Hacerlo le exigirá echar un vistazo honesto a lo que las motiva. Las iniciativas basadas en datos y la transparencia de los datos son componentes críticos de los esfuerzos sólidos de DEI. Pero también son los que suelen poner más nerviosos a los abogados, porque es fácil imaginar que los datos problemáticos se utilicen en contra de la organización, por ejemplo, en una prueba en oposición a una moción de juicio sumario. Los beneficios de la transparencia pueden parecer obvios, pero los abogados están acostumbrados a comunicarse en una bóveda cerrada protegida por el privilegio abogado-cliente. Puede hacer que se sientan más cómodos dejando claro por qué los datos de cualquier presentación son importantes para los objetivos finales de la DEI, de dónde proceden los datos, quién tiene acceso a ellos, si se puede deducir la identidad de alguien a partir de ellos y si los interesados consintieron en su uso para este fin específico. Como mínimo, sepa qué respuestas le faltan para poder generar confianza pidiendo ayuda legal para desarrollarlas. (Para más información sobre este tema, consulte "Data-Driven Diversity", de Joan C. Williams y Jamie Dolkas, HBR, marzo-abril de 2022). Por desgracia, los objetivos finales de la diversidad, la equidad y la inclusión rara vez guían los debates jurídicos. De hecho, a menudo se disuade a los abogados de pensar en los objetivos de la DEI y, en su lugar, se les instruye para que se centren en estrechas preocupaciones jurídicas. ("Por favor, cambie sólo las cosas que vayan en contra de la ley".) Pero mantenerse fiel a sus motivaciones es clave, como también lo es asegurarse de que sus abogados las entienden, porque una mala DEI supone un mayor riesgo legal que una buena DEI. La mayoría de los abogados estarían de acuerdo, después de todo, en que cuando una parte actúa o habla de forma que tergiversa la realidad -como suele ocurrir con la DEI realizada de mala fe- esa parte está creando pruebas legalmente perjudiciales, sea cual sea el contexto. Los abogados también saben que cuando es lo suficientemente grave, una tergiversación por sí sola puede crear responsabilidad y hacer que la gente se enfade lo suficiente como para demandar. 3. Invite a los abogados desde el principio. La mejor manera de conseguir que los abogados se impliquen en el objetivo es sentarlos a la mesa como socios desde el principio. Cuando participan activamente, los abogados pueden añadir un valor real a la DEI. Los abogados rastrean las últimas sentencias judiciales y desarrollos legales, anticipan escenarios evitables y ayudan a la empresa a mitigar los riesgos. Además, la DEI requiere hablar de temas difíciles y delicados, y el privilegio abogado-cliente puede ofrecer cierto grado de seguridad y privacidad en las conversaciones, lo que a su vez puede facilitar la franqueza necesaria para mejorar la calidad de los esfuerzos de DEI. Cuando se ven a sí mismos como socios y no como adversarios, los abogados también pueden ser solucionadores creativos de problemas. Con demasiada frecuencia, sin embargo, las empresas ponen a los abogados al servicio de un producto final con un plazo inminente, con la esperanza de que los plazos cortos y la alta presión limiten sus comentarios a asuntos de obligado cumplimiento o, mejor aún, a un sello de aprobación. Muchos dirigentes también temen simplemente el coste. Si va a publicar un anuncio de trabajo mañana y se lo enseña a sus abogados esta noche, sólo hay un número determinado de horas que pueden facturar en él antes de que se publique, ¿verdad? Pero cuando los abogados perciben que no tienen tiempo ni ganas de hacer bien su trabajo, tienden a centrarse en una cosa: no cometer mala praxis. Es un instinto natural, y a menudo les lleva a aparcar las iniciativas o a darles un "no" rotundo. Los defensores de la DEI, por su parte, se quedan con la creencia reforzada de que los abogados son obstruccionistas. Es un círculo vicioso. Un curso de acción más sensato es incorporar a los abogados desde el principio y alinearlos con sus objetivos. Involúcrelos en el diálogo. Al principio de una nueva iniciativa, por ejemplo, podría decir: "La empresa está dispuesta a asumir cierto nivel de riesgo en esta iniciativa, pero ¿pueden ayudarnos a identificar los ámbitos en los que, legalmente, el riesgo es innecesario o problemático?". Centrar a los abogados en la prevención de riesgos jurídicos innecesarios y en la promoción de los objetivos de DEI de la organización enmarca la indagación de una forma mutuamente beneficiosa. Cuando se ven a sí mismos como socios y no como adversarios, los abogados pueden ser solucionadores creativos de problemas. También es importante buscar formas en las que sus asesores jurídicos puedan añadir valor en lugar de limitarse a señalar riesgos. Destaque el lenguaje que haya sido un reto redactar, o plantee una cuestión jurídica concreta que necesite ayuda para pensar antes de empezar. Intente encontrar también formas de integrar la revisión jurídica en los procesos organizativos de la DEI, quizá primero en la elaboración de la iniciativa y luego de nuevo en una revisión final. En organizaciones más grandes, piense en las muchas jurisdicciones y stakeholders implicados, y considere la posibilidad de traer a varios abogados para ayudar a señalar riesgos, anticipar problemas y generar alineación. En las organizaciones más pequeñas, donde los costes son una gran preocupación, considere presupuestar una llamada de una hora con el abogado en la fase de idea. Además, comprométase con sus abogados a unas cuantas estrategias para gestionar las quejas y preocupaciones de los empleados y otros factores fuera de su control directo. Conseguir que sus abogados participen de estas formas al principio del proceso les ayudará a sentirse implicados en el resultado. 4. No simplifique demasiado el riesgo. El término "aversión al riesgo" es resbaladizo, porque los abogados (y el resto de nosotros) tendemos a tener en cuenta ciertos riesgos pero pasamos por alto otros. Abundan los matices. En ese sentido, cuando los abogados dicen que algo "no es legal" o "no se puede hacer aquí", usted tiene todo el derecho a adoptar una postura de curiosidad y presionar para obtener más información. Pregunte: "¿Le importaría enviarme el nombre de la ley o del caso?" o "¿Tiene algunos ejemplos en los que se haya aplicado esa ley en un entorno de DEI?". Si sus abogados están preocupados por el riesgo de una demanda por discriminación inversa y citan un veredicto de alto perfil como prueba, asegúrese de que no están cayendo presa del "heurístico de disponibilidad", el impulso natural de tomar decisiones sobre el futuro utilizando la primera información que le viene a la mente. "¿Cómo de común es ese tipo de veredicto?", podría preguntarse. "¿Y cómo equilibramos ese riesgo con el riesgo continuo de discriminación contra las mujeres negras?". La necesidad de evitar una simplificación excesiva del riesgo puede ser crítica para las empresas globales, que a menudo hablan de la DEI como si fuera un concepto global. Consideremos el caso de una organización multinacional que quiere crear un grupo de recursos LGBTQ+ pero no está segura de qué hacer con los países en los que las leyes parecen prohibir las relaciones entre personas del mismo sexo. Excluir a esos países de la iniciativa podría parecer la opción más fácil, pero ¿es eso coherente con los valores globales que defiende la empresa? En casos así, los abogados y los dirigentes de la DEI tienen que indagar juntos. ¿Qué dicen realmente esas leyes? (Normalmente se dirigen a los individuos y no a los empresarios.) ¿Se aplican alguna vez? (En muchos países, no.) ¿Qué acciones conducen realmente a consecuencias negativas, y cuáles son esas consecuencias? (A menudo, las consecuencias alarmistas son inverosímiles). No hay respuestas fáciles, y la solución de una empresa a un problema puede no funcionar para otra. Pero considere la posibilidad de que, desde el punto de vista jurídico, una iniciativa de DEI sólida, cuya calidad se haya comprobado adecuadamente en múltiples entornos, puede ser más fácil de defender que una compuesta de decisiones fragmentarias e incoherentes que no puedan conciliarse mediante una comparación jurídica. Por ejemplo, si excluye a la mayoría de los países africanos de una encuesta DEI porque le han dicho que las preguntas no son legales allí, ¿podría defender que se hagan esas mismas preguntas en Francia, donde las normas culturales pueden ser diferentes pero las leyes sobre recopilación de datos son aún más estrictas? Los abogados están preparados para centrarse en lo que puede salir mal si se hace algo, pero las empresas necesitan profundizar y explorar lo que puede salir mal si no se hace algo. Después de todo, los accionistas han demandado a empresas que no daban prioridad a la DEI. Eso es lo que ocurrió en Pinterest después de que antiguos empleados, incluido un antiguo COO, denunciaran discriminación de género y racial en la empresa. Necesita comprender los riesgos no sólo de la acción sino también de la inacción, y los abogados pueden ayudarle a hacerlo. . . . En nuestros años de trabajo en este ámbito, hemos visto cómo muchas iniciativas de DEI se echaban por tierra debido a la falta de comunicación, a la falta de comunicación o al conflicto entre los líderes de DEI y los equipos jurídicos. Cuando eso ocurre, todos perdemos. Pero no tiene por qué ser así. Si establece una asociación con sus asesores jurídicos y colabora con ellos desde el principio y con frecuencia, de forma que tanto usted como ellos puedan ver tanto el bosque como los árboles, puede hacer que sus esfuerzos de DEI funcionen mejor para todos.

Para impulsar los esfuerzos en favor de la diversidad, no pase de puntillas sobre su riesgo jurídico

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