Los sorprendentes beneficios del apoyo al trabajo y a la vida privada

La idea en breve El problema Para tener éxito, en algún momento casi todos los trabajadores necesitan apoyo para la conciliación de la vida laboral y personal, y los datos sugieren que las mujeres y las personas de color son quienes más lo necesitan. Pero no lo reciben -ni siquiera se enteran de los beneficios de la empresa- con la frecuencia que deberían. El contexto Para muchas empresas, el trabajador ideal sigue siendo alguien libre de obligaciones familiares, que puede cumplir el tipo de exigentes horarios diarios y trayectorias profesionales que eran habituales para los hombres blancos en la década de 1950 y que se han intensificado desde entonces. El camino a seguir Las empresas tienen que detallar y ofrecer de manera uniforme políticas en tres ámbitos: flexibilidad, tiempo libre y cuidado de los hijos. Hacerlo, según demuestran los estudios, ayuda tanto a los trabajadores como a los directivos al reducir el estrés, mejorar la productividad, impulsar la retención y aumentar la diversidad. Los programas corporativos que apoyan el equilibrio entre el trabajo y la vida personal fomentan la productividad, reducen la rotación y mejoran la salud mental y física de los empleados. Eso es bien sabido. Pero nuestra investigación ha revelado otro beneficio: también pueden impulsar la diversidad de su organización. De hecho, cuando se trata de aumentar la diversidad entre los directivos, son mejores que los programas de igualdad racial más populares. Para evaluar cómo afectan las distintas iniciativas de trabajo/vida a la mano de obra directiva, examinamos los datos de más de 800 empresas estadounidenses a lo largo de más de 30 años y hablamos con docenas de directivos. Descubrimos que cuando las empresas contaban con políticas universales de tiempo de permiso familiar, horarios flexibles y ayuda para el cuidado de los hijos, los porcentajes de directivos y directivas negros, hispanos y asiático-americanos aumentaban significativamente. También lo hizo el porcentaje de mujeres blancas directivas. ¿Por qué esos grupos se benefician tanto del apoyo a la conciliación de la vida laboral y familiar? Porque se enfrentan a los mayores retos en materia de trabajo/vida. Las mujeres y las personas de color tienen, por ejemplo, más probabilidades de ser madres solteras que los hombres blancos. Las madres solteras encabezan el 41% de las familias negras, el 25% de las hispanas, el 13% de las blancas y el 11% de las asiático-americanas. Los padres solteros encabezan el 12% de las familias negras e hispanas y el 7% de las blancas y asiático-americanas. Luego está el hecho de que las personas de color en Estados Unidos, por término medio, tienen menos recursos que los blancos. Tienen más probabilidades de tener trabajos mal pagados, e incluso los hogares biparentales necesitan el salario semanal de 40 (o 60) horas de ambos miembros de la pareja sólo para llegar a fin de mes. Antes de Covid-19, la familia mediana negra o hispana de tres miembros ganaba sólo el 61% de lo que ganaba la familia mediana blanca y tenía el doble de probabilidades de vivir en la pobreza. Esas cifras apenas han cambiado desde la década de 1970. Las personas de color también carecen con mayor frecuencia de acceso a guarderías fiables y asequibles, que permitan a los padres permanecer en sus puestos de trabajo y desarrollar las habilidades y la reputación necesarias para avanzar en su carrera. Además, a menudo se enfrentan a presiones de rendimiento más fuertes y tienen que esforzarse más para demostrar su talento. Por ejemplo, como Ella Bell Smith y Stella Nkomo documentan en el libro pionero Our Separate Ways, las mujeres negras tienen más probabilidades que las blancas de ser infravaloradas por sus supervisores y de ser objeto de medidas disciplinarias. Cuando las empleadas se quedan sin guardería o cuando cambian los horarios de trabajo de sus parejas, a veces tienen que dejar el trabajo. Eso pone a cero su reloj de antigüedad si acceden a un nuevo empleo, lo que retrasa sus oportunidades de ascenso. Este patrón ha impedido a muchas mujeres y personas de color ascender a puestos de supervisión y ayuda a explicar por qué la cara de la gestión empresarial ha ido cambiando tan lentamente. Para tener éxito, casi todos los empleados necesitan en algún momento apoyo para la conciliación de la vida laboral y familiar, y los datos sugieren que las mujeres y las personas de color son quienes más lo necesitan. Pero son las que menos probabilidades tienen de obtenerlo realmente. Destacan tres razones para ello. En primer lugar, muchas empresas ofrecen ventajas en materia de trabajo/vida privada sólo de manera informal y las reparten entre los empleados con salarios elevados. Cuando la mano derecha blanca del CEO tiene dos recién nacidos gemelos, recibe todo lo que necesita, pero la mujer hispana de la sala de correo que se encuentra en la misma situación puede no tener tanta suerte. En segundo lugar, muchas empresas sólo ofrecen ayudas en los lugares de trabajo dominados por profesionales y directivos -en particular, las oficinas centrales y los laboratorios de I+D-, donde suelen prevalecer los hombres blancos. En tercer lugar, los supervisores a menudo tienen que dar el visto bueno a las solicitudes de horario flexible y de permisos, y tienen que ordenar a los empleados las plazas de guardería. Cuando hacen esas cosas, tienden a no ser muy complacientes con las personas que ocupan puestos de primera línea que consideran fáciles de cubrir. La escenógrafa Haruna Ogata y el fotógrafo Jean-Etienne Portail crearon su serie de bodegones Constelación como una forma de explorar el equilibrio y la forma. El problema, en el fondo, es que la actitud de muchas empresas hacia el equilibrio entre trabajo y vida privada ha cambiado poco desde los años cincuenta. Claro que hoy en día las grandes empresas enumeran en sus sitios web generosos beneficios para la conciliación de la vida laboral y familiar y, durante las recientes campañas de contratación, pueden incluso haber ampliado las ayudas que ofrecen. Pero esas mismas empresas señalan de innumerables maneras que su trabajador ideal es alguien libre de obligaciones familiares que pueda cumplir el tipo de exigentes horarios diarios y trayectorias profesionales que eran la norma para los hombres blancos de cuello blanco hace 70 años. Ese modelo rara vez funcionaba entonces para los empleados negros, hispanos o asiático-americanos o para las mujeres blancas. Y rara vez funciona ahora para nadie. Covid-19 proporcionó la prueba definitiva del concepto de que las empresas pueden seguir siendo eficientes al tiempo que permiten a los empleados más libertad de acción en cuanto a dónde y cuándo realizan su trabajo: A pesar de que millones de personas cambiaron a modalidades de trabajo flexibles y a distancia durante la pandemia, la productividad no disminuyó. Pero cuando la pandemia se desvaneció, muchas empresas volvieron a lo que los ejecutivos siguen percibiendo como su lugar seguro: el trabajo de oficina. Sin embargo, dos tercios de los trabajadores remotos de la era Covid afirman que no quieren volver a la oficina. Cuando se les exige, muchos de los que pueden permitirse renunciar lo hacen. Otros, que aprecian el tiempo extra que han pasado con sus familias, negocian para conservar su nueva flexibilidad. De hecho, en una encuesta reciente, el 64% de los empleados de las principales empresas afirmaron que renunciarían a un aumento de 30.000 dólares si eso significaba que no tenían que volver a la oficina. Pero abandonar la vida laboral rara vez es una opción para los muchos trabajadores que ocupan puestos con salarios bajos en los que predomina la gente de color o aquellos que han trabajado duro para labrarse una carrera profesional, como el 3% de los abogados que son mujeres negras. Puede que esos trabajadores sigan en su puesto, pero necesitan desesperadamente apoyo. ¿Por qué las mujeres y las personas de color se benefician tanto del apoyo a la conciliación de la vida laboral y familiar? Porque se enfrentan a los mayores retos en materia de trabajo/vida. En este artículo hablaremos de los retos trabajo/vida a los que suelen enfrentarse los trabajadores hoy en día. Sostendremos que para mejorar realmente el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, las empresas necesitan explicar claramente, comunicar ampliamente y aplicar uniformemente sus políticas en tres áreas: flexibilidad, tiempo libre y apoyo al cuidado de los hijos. También mostraremos cómo algunas empresas han hecho más democrático el acceso a los acuerdos de trabajo/vida, permitiendo a los empleados con retos de trabajo/vida quedarse y prosperar. Las lecciones que ofrecen estos ejemplos son claras: cuando el apoyo al trabajo y a la vida personal para todos se trata como algo normal, tiene enormes efectos positivos en los trabajadores, disminuyendo el estrés, aumentando la productividad e impulsando la retención. Y de forma significativa, también impulsa la diversidad entre los directivos. Por qué todo el mundo necesita un horario flexible En muchos tipos de trabajo -desde la limpieza de un hotel hasta el comercio de acciones- la gente tiene poco control sobre sus horarios. Un aumento del número de clientes o una caída de la bolsa pueden generar disrupciones en un instante. Entre los trabajadores de los servicios de alimentación y del comercio minorista, por ejemplo, los horarios imprevisibles son la norma. Los sociólogos Daniel Schneider y Kristen Harknett descubrieron en 2017 que el 80% de ellos tienen poco que decir sobre sus horarios, el 70% se enfrenta a turnos de última hora y el 50% tiene turnos consecutivos. No se puede ser un padre fiable en esas condiciones. Los profesionales, además, a menudo tienen que estar disponibles las veinticuatro horas del día. El problema es tan conocido en las finanzas y la consultoría que muchas estudiantes de MBA, previendo un equilibrio imposible entre trabajo y vida privada, ni siquiera solicitan trabajo en esos campos. Con frecuencia se espera que los profesionales estén en el trabajo durante el horario laboral habitual y que estén disponibles, como descubrieron las sociólogas Erin Kelly y Phyllis Moen, para "llamadas de madrugada a colegas extranjeros, peticiones de trabajo de última hora pero demasiado habituales a las 10 de la noche, y correos electrónicos, mensajes de texto y mensajería instantánea omnipresentes." Kelly y Moen describen una cultura de expectativas infladas: La gente trabaja largos días y fines de semana, a veces sin ningún fin comercial, sólo para parecer ocupados a sus jefes, que a su vez necesitan parecer ocupados a sus jefes. Para los trabajadores con salarios bajos de la industria manufacturera y la sanidad, el problema suele ser la inflexibilidad de los horarios. Un gerente describió los retos de la contratación para su línea de producción. "Es un puesto de 12 horas", nos dijo, "así que encontrar trabajadoras es muy, muy difícil. No nos centramos en la familia". Los competidores de su empresa ofrecen horarios flexibles, explicó, pero su empleador no, lo que significa que tiene que recurrir a otras medidas. "Intentamos encontrar mujeres que sean muy independientes", dijo, aquellas que "no tienen hijos, familia, ¿sabe?". Un responsable de RRHH de la industria tecnológica nos dijo que las políticas de asistencia son duras con los padres en la línea de producción, donde a los trabajadores se les descuenta un punto cada vez que faltan a un turno, incluso si llaman para decir que están enfermos. Después de unos cuantos puntos son despedidos. En una empresa de atención sanitaria que visitamos, un jefe de línea habló de dificultades similares para los empleados que son padres solteros. "No sé cómo lo hacen", dijo. "Es mucho: Entrar a las 7:00, salir a las 3:30", sin excepciones. Los trabajadores con salarios bajos, es justo decirlo, están a menudo a un solo caso de faringitis estreptocócica de ser despedidos. Covid-19 intensificó la necesidad de horarios menos rígidos, especialmente para la gente de color. El 52% de los adultos no blancos que renunciaron a un trabajo en 2021 citaron la falta de flexibilidad, en comparación con el 38% de los adultos blancos. Antes de la pandemia, unas ocho de cada 10 empresas ofrecían horarios flexibles, pero los empleados rara vez los utilizaban. Uno de los obstáculos es que los directivos lo mantienen en secreto. En el 64% de las empresas que ofrecen horario flexible los acuerdos al respecto son informales. Un responsable de RRHH de una agencia de publicidad nos dijo que no hace públicas las opciones de flexibilidad por miedo a que "en cuestión de minutos la cola saliera por la puerta y el pasillo". La escasa transparencia empresarial sobre las opciones de trabajo/vida privada puede ser en parte la causa de que, antes de la pandemia, el 63% de los trabajadores declararan que necesitaban más flexibilidad. Jean-Etienne Portail y Haruna Ogata Incluso cuando se ofrece flexibilidad, es frecuente que los empleados no la pidan, temiendo ser penalizados. No se equivocan. La socióloga Lisa Dodson descubrió que cuando las madres con salarios bajos intentaban negociar la flexibilidad, los empleadores las tachaban de poco fiables e irresponsables. En los empleos de alta y baja cualificación, los empleados que buscan flexibilidad suelen ser vistos como faltos de compromiso y reciben malas calificaciones por su rendimiento, aumentos escasos y ascensos menos frecuentes. Así que los empleados simplemente no la solicitan, optando por arreglárselas con soluciones parcheadas. A medida que la pandemia ha disminuido, algunos empleadores han añadido más opciones de trabajo flexible, pero si siguen enviando el mensaje de que las personas que utilicen esas opciones pagarán un precio, es posible que volvamos a ver los malos viejos tiempos. El horario flexible aumenta el rendimiento. Las empresas se preocupan por los costes de implantar el horario flexible. Pero no las que han hecho cuentas. Entre ellas está Gap, que en 2015 llevó a cabo un experimento para averiguar cuánto costaría hacer que los horarios de los empleados fueran más predecibles y flexibles. Para ayudar a la previsibilidad, la cadena puso fin a los turnos de guardia y empezó a facilitar los horarios de trabajo con dos semanas de antelación; para aumentar la flexibilidad, ofreció el cambio electrónico de turnos. La empresa pidió a los gerentes que programaran horas de entrada y salida coherentes siempre que fuera posible, que añadieran horas para los trabajadores a tiempo parcial que lo desearan y que aumentaran la dotación de personal en las horas punta. Los resultados fueron reveladores. Después de nueve meses, los trabajadores informaron de que eran más capaces de afrontar los retos del trabajo y la vida personal. Los supervisores consideraron que los cambios eran manejables y dijeron que habían mejorado la moral y la productividad de los asociados. Lo mejor de todo es que, en lugar de costar dinero a la cadena, los cambios aumentaron las ventas en un 7% y la productividad laboral en un 5%. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales El horario flexible aumenta la diversidad. Nuestros datos muestran claramente que el horario flexible mejora la contratación y retención de mujeres y personas de color. Observando las empresas antes y durante los siete años posteriores a la implantación de programas de horario flexible, podemos ver que el impacto es sorprendente, incluso después de tener en cuenta otros cambios en las empresas, el mercado laboral y la economía: Aumenta la representación de las mujeres blancas y de los trabajadores no blancos en la dirección. (Examinamos los efectos en los ocho grupos lo suficientemente grandes como para realizar modelos estadísticos). No es sorprendente que, a medida que aumenta la proporción de mujeres y personas de color, disminuya la de hombres blancos. (Véase la exposición "Cómo afectan los beneficios trabajo/vida a la diversidad organizativa"). Por qué las empresas deben fomentar los permisos familiares Desde 1993, la ley federal estadounidense obliga a las empresas con 50 o más empleados a conceder a los trabajadores que reúnan los requisitos necesarios 12 semanas de permiso sin sueldo para cuidar de un recién nacido o de un familiar enfermo o para hacer frente a un problema médico propio. Pero no todos los empleadores cumplen la ley. En la actualidad, uno de cada 14 no ofrece las 12 semanas requeridas a las nuevas madres, y casi uno de cada cuatro no las ofrece a los nuevos padres. Además, las empresas que tienen políticas de permisos a menudo no los anuncian y a veces disuaden a los nuevos padres de tomarlos o les piden que vuelvan al trabajo lo antes posible. ¿A qué se debe esta resistencia? Los empleadores suelen temer que los permisos generen disrupciones en las operaciones. Pero en las empresas que los desaconsejan, los padres suelen renunciar inesperadamente tras el nacimiento de un hijo. Así que la pregunta es: ¿Preferiría tener que hacer frente a la disrupción de una baja planificada o a la disrupción de una dimisión repentina? Con un poco de ingenio, los directivos pueden cubrir a los trabajadores de baja. En el First Horizon Bank de Tennessee, por ejemplo, para suplir la ausencia de una persona en un equipo con un plazo límite, los directivos pueden pedir a un miembro del personal subalterno que asuma una parte de la tarea que suponga un reto y sea visible. O podrían buscar a alguien que esté saliendo de otro proyecto y tenga tiempo libre. No conceder a un miembro del personal tiempo libre por una necesidad familiar acuciante se considera inaceptable. Los directivos pueden prepararse para las bajas mediante la formación cruzada de los trabajadores, de modo que cuando alguien tenga que tomarse un tiempo libre, otros estén preparados para intervenir. La formación cruzada también aporta muchos beneficios en cadena, como aumentar la retención de los empleados y hacer que los equipos sean más ágiles ante las demandas cambiantes. Así pues, una política de permisos cuesta poco a los empleadores, más allá del tiempo que se tarda en coordinar la cobertura mientras los trabajadores están ausentes. Las mujeres negras tienen casi el doble de probabilidades que las blancas de haber renunciado a un empleo o rechazado una oferta de trabajo por problemas relacionados con el cuidado de los hijos. Cada vez más empresarios son conscientes de las ventajas de apoyar a los trabajadores que necesitan permisos. Un número creciente incluso paga a los miembros de la plantilla durante las bajas, un lujo inimaginable hace una generación. Nordstrom ofrece ahora a los nuevos padres seis semanas de paga, y las madres biológicas reciben otras seis. Walmart da a los nuevos padres la misma base. Target ofrece a los nuevos padres cuatro semanas, con las madres biológicas recibiendo otras seis a ocho. Los grandes minoristas están empezando a darse cuenta de que los permisos son payoff. Dicho esto, menos del 10% de los trabajadores con salarios bajos tienen derecho a percibir remuneración alguna durante los permisos familiares y médicos. Las empresas tecnológicas han dado un paso más. Desde 2015, Netflix ofrece a los trabajadores asalariados hasta un año de baja parental retribuida. Meta ofrece la paga completa durante cuatro meses, que pueden tomarse de una sola vez o de forma intermitente. Y cuando Google (ahora Alphabet) amplió a 18 semanas su permiso retribuido de 12 semanas, redujo a la mitad el número de nuevas madres que renunciaban. (La empresa aumentó recientemente el permiso retribuido para las nuevas madres a 24 semanas). ¿Cómo afecta la introducción de una política de permisos familiares a la diversidad de la dirección? En el caso de la baja remunerada es difícil de decir, porque la mayoría de las empresas con las que contactamos no la ofrecían. Lo que es más fácil de determinar es lo que ocurre cuando las empresas introducen al menos 12 semanas de permiso sin sueldo: Aumenta significativamente el número de mujeres blancas y negras y de hombres hispanos y asiático-americanos en puestos directivos. (Los efectos positivos sobre los hombres negros y las mujeres hispanas y asiático-americanas no son estadísticamente significativos). Que tanto los hombres como las mujeres se beneficien de los permisos da fe de las necesidades y deseos de los padres trabajadores. Los permisos remunerados tendrían efectos aún más amplios, porque más trabajadores podrían permitirse tomarse tiempo libre. Una vez más, no es sorprendente que a medida que estos programas permiten que más mujeres y personas de color accedan a puestos directivos, disminuya la proporción de hombres blancos. Apoyo al cuidado de los hijos Encontrar guarderías es un gran obstáculo para los padres negros, hispanos y asiático-americanos. Mientras que el coste de enviar a dos niños menores de 5 años a una guardería supone el 29% de los ingresos medios de todas las familias estadounidenses, es el 42% de la mediana para las familias hispanas y el 56% de la mediana para las familias negras. No es sorprendente que las mujeres negras tengan casi el doble de probabilidades que las blancas de haber renunciado a un empleo, rechazado una oferta de trabajo o "cambiado mucho de trabajo" debido a los problemas de cuidado de los niños. Y desde el inicio de la pandemia, a muchos padres de color les ha resultado más difícil conseguir guarderías asequibles, porque han sufrido un fuerte descenso de sus ingresos y porque muchos proveedores de sus comunidades han cerrado permanentemente. Covid-19 intensificó la necesidad de horarios menos rígidos, especialmente para la gente de color. El 52% de los adultos no blancos que renunciaron a un trabajo en 2021 citaron la falta de flexibilidad. Los programas corporativos de apoyo al cuidado de niños varían mucho, por supuesto. Hemos examinado los efectos de tres tipos comunes: los servicios de remisión (la opción menos cara); los vales (una opción intermedia); y las guarderías de empresa (la opción más cara). Servicios de remisión. Estos programas proporcionan información de contacto de las guarderías locales, normalmente en listados en línea en los que las vacantes se actualizan periódicamente. Son el tipo más común de ayuda para el cuidado de niños, ofrecida hoy en día por alrededor del 40% de todos los empleadores de EE.UU. y el 60% de los grandes empleadores. Los pequeños empleadores elaboran a veces listas de proveedores a partir de las sugerencias de los empleados, pero los grandes empleadores suelen recurrir a un proveedor nacional como WFD Consulting para que cubra todos sus centros. Los programas de referencia no proporcionan ayuda financiera, pero señalan que un empleador quiere ayudar a los trabajadores a resolver sus problemas de cuidado de niños. Hacen que las preocupaciones sobre el cuidado de los niños formen parte normal de las conversaciones en el lugar de trabajo, y son sorprendentemente eficaces: En las empresas que los introducen aumenta el número de encargados para los cuatro grupos de mujeres y para los hombres negros, hispanos y asiático-americanos. Vales para guarderías. Otro enfoque consiste en ofrecer a los empleados vales que subvencionen el cuidado de los niños, normalmente en centros independientes. Los vales se adaptan mejor a los cambios en la demanda que los centros de empresa con una matrícula fija. Y cuando los vales se administran a través de cuentas de gastos flexibles, tanto los empresarios como los empleados ahorran en impuestos sobre las nóminas, y los empleados ahorran en impuestos sobre la renta. Las empresas de nuestro análisis que introdujeron los vales experimentaron aumentos de dos dígitos en la proporción de hombres y mujeres negros y de mujeres hispanas y asiático-americanas en la dirección. Guarderías de empresa. Una de las primeras guarderías de empresa fue abierta en 1971 por el presidente de Stride Rite, Arnold Hiatt, en una fábrica de calzado del barrio de Roxbury, de Boston, predominantemente negro. En su momento, el New York Times consideró la medida "radicalmente contracultural para un titán del comercio". En 1983, la cofundadora de Patagonia, Malinda Chouinard, también hizo un movimiento pionero: aparcó un remolque delante de la oficina para proporcionar un lugar donde la jefa de marketing de la empresa pudiera amamantar a su bebé con cólicos. Patagonia cuenta ahora con un centro de educación infantil en su sede central, en Ventura, California, y otro en su centro de distribución de Reno. Según la antigua CEO de Patagonia, Rose Marcario, la empresa recupera el 91% de los costes calculables de sus centros a través de la devolución de impuestos, la disminución de la rotación y el aumento del compromiso. Si a ello se añaden factores intangibles como una mayor lealtad y confianza de los empleados, según las cifras de Marcario, los centros se amortizan con creces. JPMorgan Chase y la consultora KPMG también sostienen que sus centros de cuidado de niños a tiempo completo y de apoyo se pagan solos. Cuando los empleados no tienen que preocuparse de cómo escaparse para asistir a un partido de fútbol de su hijo, pedir una excedencia para cuidar a un recién nacido o encontrar una guardería, pueden centrarse en su trabajo. En la actualidad, una de cada seis grandes empresas cuenta al menos con una guardería, entre ellas Fannie Mae, Walgreens, Boeing y Home Depot. Estos programas también impulsan la diversidad en la gestión: Las empresas que estudiamos que los establecieron vieron aumentar la proporción de puestos directivos ocupados por mujeres negras, hispanas y asiático-americanas. Aquí no hubo ningún efecto sobre las mujeres blancas, quizá porque sus decisiones profesionales están menos determinadas a menudo por los costes del cuidado de los hijos. Merece la pena señalar que, aunque las guarderías in situ suelen estar subvencionadas, siguen estando fuera del alcance de muchos trabajadores. Como nos dijo un jefe de línea de un hospital de Atlanta al explicarnos por qué el hospital había cerrado su centro: "Era extremadamente caro. No creo que nadie con 8 ó 9 dólares la hora pudiera permitirse dejar allí a uno, por no hablar de dos niños, mientras trabajaba". Sin embargo, una combinación de vales en función de los ingresos y un centro puede ayudar a que todos los empleados tengan acceso a guarderías. ¿Qué pueden hacer los empresarios? Si los programas de conciliación son buenos no sólo para la productividad y el bienestar, sino también para la diversidad de la mano de obra, ¿por qué no son más comunes? ¿Y por qué las empresas no animan a sus empleados a utilizarlos? En algunos casos el problema es conceptual: muchos directivos creen que los empleados que aprovechan las ayudas al trabajo/vida personal harán menos trabajo y que supervisarlos será más difícil. En otros casos, el problema es práctico: Los directivos simplemente no disponen de las herramientas necesarias para administrar sistemas de apoyo para todos y para empujar a la gente a utilizarlos. Las siguientes prácticas pueden ayudar a resolver esos problemas. Ponga las políticas por escrito. Las empresas deben ofrecer a todos los empleados, desde los conserjes hasta los ejecutivos de la C-suite, las mismas opciones de apoyo a la vida laboral y personal, y deben hacerlas oficiales. Una ejecutiva bancaria nos dijo que cuando su organización ofrecía el horario flexible de manera informal, la gente no se lo tomaba en serio. Al ponerlo por escrito, explicó, el banco señaló que "la flexibilidad forma parte de nuestra cultura". Y una empresa de servicios profesionales descubrió que no fue hasta que elaboró un folleto sobre los acuerdos flexibles que ofrecía cuando los empleados empezaron a entender que la política era real y a aprovecharla. Haga que los líderes se encarguen de los mensajes. Así es como se hace en PwC. Anne Donovan, que supervisó la estrategia de cambio cultural en la empresa, ha descrito el proceso de esta manera: "Dimos permiso en la cúpula para permitir la flexibilidad [entre toda la plantilla], y luego fuimos a la base y dijimos: 'Este es vuestro derecho, esto es lo que se os permite tener, ahora id a por ello'". Hacer que los líderes hablaran de los programas de trabajo/vida mantuvo el nuevo enfoque de la empresa en primer plano. "Ayuda a empezar a infundir las palabras en la cultura, a oír a los dirigentes utilizar la terminología y a que todo el mundo empiece a sentirse cómodo con lo que vamos a hacer", explicó Donovan. Haga que los líderes recorran el camino. El modelado es importante. Si los supervisores ven que los altos mandos trabajan con flexibilidad, es posible que pidan la flexibilidad que necesitan y que estén más dispuestos a aprobar las peticiones de sus subordinados. La CEO de una empresa sanitaria que visitamos tiene dos hijos pequeños y aprovecha públicamente el apoyo a la conciliación de la vida laboral y familiar para poder pasar tiempo con ellos. "Quiere que la gente trabaje duro", nos dijo su responsable de RRHH, "pero quiere que la gente equilibre su vida, y ella ha sido un modelo muy bueno para eso". El responsable de RRHH de una planta de fabricación del sur nos dijo: "Cuando vemos que los directivos se van a casa a las 8 de la noche, les decimos que dejen de hacerlo". El CEO de Meta, Mark Zuckerberg; el CEO de Twitter, Parag Agrawal; y el cofundador de Reddit, Alexis Ohanian, han respaldado los permisos parentales tomándoselos. Utilice la tecnología para coordinarse. Las plataformas de colaboración y comunicación como Slack, Microsoft Teams y Airtable pueden facilitar la gestión de los horarios flexibles. Cuando Dell formalizó los acuerdos de trabajo flexible, su departamento de RRHH trabajó con IT y las instalaciones para asegurarse de que todo el mundo disponía de la formación, la tecnología y las herramientas de colaboración adecuadas para mantenerse en contacto y seguir siendo productivo. GoBrandgo, una empresa de marketing de St. Louis, introdujo un calendario en línea que permite a todos los empleados ver cuándo trabajan los miembros del equipo y cuándo están fuera, e implantó un software de gestión de proyectos que realiza un seguimiento del estado de cada tarea. Mida el rendimiento, no el tiempo invertido Si los directivos quieren que se haga el trabajo, deben medir el trabajo realizado. Cuando Best Buy experimentó con el seguimiento de los resultados de los empleados en lugar de sus horas, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la productividad aumentaron, y la rotación disminuyó. (La iniciativa murió cuando Hubert Joly, que creía en adoptar una postura dura con los empleados, asumió el cargo de CEO, pero no antes de que fuera copiada por al menos otras 40 empresas). El desarrollador de software Trainual ha adoptado un enfoque similar. Su CEO, Chris Ronzio, declaró a USA Today que el trabajo flexible le liberó de tener que llevar un registro detallado del tiempo de los empleados. "Estamos depositando más confianza en nuestro equipo", explicó, "midiéndolos más por los resultados que producen que por las horas que registran". Forme a los directivos para que sean campeones de la conciliación de la vida laboral y personal. En First Horizon Bank, los directivos entrantes asisten a una clase de medio día sobre cómo ayudar a su personal a equilibrar el trabajo y la vida personal, y una guía de éxito para el liderazgo y un sitio web interno explican en detalle los programas de trabajo/vida de la empresa. Tal y como lo ve la especialista en RRHH del banco, Leigh Ann Spurlin, la formación de los directivos ha contribuido a hacer realidad el principio de apoyo al trabajo y la vida personal, y los nuevos directivos pronto se dan cuenta de que "la flexibilidad forma parte de nuestro tejido." . . . Los programas de trabajo/vida son un recurso extraordinariamente poderoso tanto para los empleados como para los empresarios. Cuando los empleados no tienen que preocuparse de cómo escaparse para asistir al partido de fútbol de un hijo, pedir una excedencia para cuidar a un recién nacido o encontrar una guardería, pueden centrarse en su trabajo. Y cuando los directivos prestan atención al rendimiento de los empleados en lugar de a las horas fichadas, pueden centrarse en mejorar el rendimiento de sus equipos. Covid-19 demostró a muchos directivos que permitir a los empleados flexibilidad en cuanto a dónde y cuándo realizan su trabajo no perjudica su eficacia e incluso puede mejorarla. La resistencia generalizada a volver a la oficina indica lo importante que se ha vuelto el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El apoyo al trabajo/vida mejora la diversidad de dos maneras. Mejora todos los puestos de trabajo de la empresa, incluidos los muchos mal pagados que suelen ir acompañados de poca flexibilidad y están ocupados de forma desproporcionada por mujeres y personas de color. Y aumenta la diversidad en la gestión al hacer posible que las mujeres y las personas de color -que a menudo son las que más luchan por conciliar la vida laboral y personal- permanezcan en sus empresas y asciendan en el escalafón. Esto también beneficia tanto a los empleados como a los empleadores. Los empresarios a veces se preocupan por las molestias o el coste de implantar programas de conciliación de la vida laboral y personal, pero de lo que realmente deberían preocuparse es de las molestias y el coste de no implantarlos. Concretamente, deberían preocuparse por la pérdida de trabajadores que son buenos en su trabajo, por el coste de encontrar y formar a sus sustitutos y por perder la batalla por la diversidad de talentos. La conclusión es sencilla: Por fin ha llegado el momento de que las empresas reconozcan que cada empleado tiene una vida fuera de la organización y adopten programas que han demostrado ayudar a equilibrarla con las exigencias del trabajo. ¿Por qué no dar a todos la oportunidad de triunfar?

Los sorprendentes beneficios del apoyo al trabajo y a la vida privada

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