Os benefícios surpreendentes do apoio ao trabalho e à vida pessoal

Resumo da ideia O problema Para ter sucesso, em algum momento quase todos os trabalhadores precisam de apoio no trabalho/vida pessoal, e os dados sugerem que as mulheres e as pessoas de cor são as que mais precisam. Mas eles não o recebem - ou nem mesmo tomam conhecimento dos benefícios da empresa - com a frequência que deveriam. O contexto Para muitas empresas, o trabalhador ideal continua a ser alguém livre de obrigações familiares, que pode aderir ao tipo de programação diária exigente e às trajetórias de carreira que eram padrão para homens brancos na década de 1950 e que se intensificaram desde então. O caminho a seguir As empresas precisam definir e oferecer uniformemente políticas em três áreas: flexibilidade, tempo livre e cuidados com os filhos. Estudos demonstram que isso ajuda tanto os trabalhadores quanto os gerentes, pois reduz o estresse, melhora a produtividade, impulsiona a retenção e aumenta a diversidade. Os programas corporativos que apoiam o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal promovem a produtividade, reduzem a movimentação e melhoram a saúde física e mental dos funcionários. Isso é bem conhecido. Mas nossa pesquisa revelou outro benefício: eles também podem aumentar a diversidade da sua organização. De fato, quando se trata de aumentar a diversidade entre os gerentes, elas são melhores do que os programas de igualdade racial mais populares. Para avaliar como as várias iniciativas de trabalho/vida pessoal afetam a força de trabalho dos gerentes, analisamos dados de mais de 800 empresas dos EUA em mais de 30 anos e conversamos com dezenas de gerentes. Descobrimos que, quando as empresas tinham políticas universais de licença familiar, horários flexíveis e ajuda para cuidar de crianças, as porcentagens de gerentes negros, hispânicos e asiático-americanos do sexo masculino e feminino aumentavam significativamente. O mesmo aconteceu com a porcentagem de gerentes brancas. Por que esses grupos se beneficiam tanto do apoio ao trabalho/vida pessoal? Porque eles enfrentam os maiores desafios de trabalho/vida pessoal. As mulheres e as pessoas de cor, por exemplo, têm maior probabilidade de serem pais solteiros do que os homens brancos. As mães solteiras chefiam 41% das famílias negras, 25% das famílias hispânicas, 13% das famílias brancas e 11% das famílias asiático-americanas. Os pais solteiros chefiam 12% das famílias negras e hispânicas e 7% das famílias brancas e asiático-americanas. Além disso, há o fato de que as pessoas de cor nos Estados Unidos, em média, têm menos recursos do que os brancos. Elas são mais propensas a ter empregos mal remunerados, sendo que até mesmo famílias com dois pais precisam do salário semanal de 40 (ou 60) horas de ambos os parceiros apenas para pagar as contas. Antes da Covid-19, a família negra ou hispânica média de três pessoas ganhava apenas 61% do que a família branca média ganhava e tinha duas vezes mais chances de viver na pobreza. Esses números praticamente não mudaram desde a década de 1970. As pessoas de cor também não têm, com mais frequência, acesso a creches confiáveis e acessíveis - o que permite que os pais permaneçam em seus empregos e desenvolvam as habilidades e a reputação necessárias para progredir na carreira. Além disso, elas geralmente enfrentam pressões de desempenho mais fortes e têm de trabalhar mais para provar seus talentos. Por exemplo, como Ella Bell Smith e Stella Nkomo documentam no livro pioneiro Our Separate Ways, as mulheres negras têm maior probabilidade de serem subestimadas por seus supervisores e de sofrerem sanções do que as mulheres brancas. Quando as funcionárias perdem a creche ou quando os horários de trabalho de seus parceiros mudam, elas às vezes têm de deixar o emprego. Isso faz com que seu relógio de antiguidade seja zerado se e quando assumirem um novo emprego, atrasando suas oportunidades de promoção. Esse padrão tem impedido que muitas mulheres e pessoas de cor assumam funções de supervisão e ajuda a explicar por que a face da administração corporativa tem mudado tão lentamente. Para ter sucesso, quase todos os funcionários precisam de apoio no trabalho/vida pessoal em algum momento, e os dados sugerem que as mulheres e as pessoas de cor são as que mais precisam. No entanto, eles são os menos propensos a obtê-lo de fato. Três razões para isso se destacam. Em primeiro lugar, muitas empresas oferecem benefícios de trabalho/vida apenas informalmente e os distribuem aos funcionários com salários mais altos. Quando o braço direito branco do CEO tem gêmeos recém-nascidos, ele recebe tudo o que precisa, mas a mulher hispânica da sala de correspondência que está na mesma situação pode não ter a mesma sorte. Em segundo lugar, muitas empresas oferecem apoio apenas em locais de trabalho dominados por profissionais e gerentes - notadamente, sedes e laboratórios de pesquisa e desenvolvimento - onde geralmente prevalecem os homens brancos. Em terceiro lugar, os supervisores geralmente têm de aprovar as solicitações de horário flexível e de licença e têm de classificar os funcionários para vagas em creches. Quando fazem essas coisas, tendem a não ser muito flexíveis com as pessoas em empregos de linha de frente que consideram fáceis de preencher. A cenógrafa Haruna Ogata e o fotógrafo Jean-Etienne Portail criaram a série de naturezas-mortas Constellation como uma forma de explorar o equilíbrio e a forma. O problema, no fundo, é que as atitudes de muitas empresas em relação ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal mudaram pouco desde a década de 1950. É claro que as grandes empresas hoje listam generosos benefícios de trabalho/vida pessoal em seus sites e, durante as recentes ondas de contratação, podem até ter expandido o suporte que oferecem. Mas essas mesmas empresas sinalizam de inúmeras maneiras que seu trabalhador ideal é alguém livre de obrigações familiares, que pode aderir ao tipo de programação diária exigente e às trajetórias de carreira que eram padrão para homens brancos de colarinho branco há 70 anos. Naquela época, esse modelo raramente funcionava para funcionários negros, hispânicos, asiáticos americanos ou mulheres brancas. E raramente funciona para alguém agora. A Covid-19 forneceu a prova definitiva do conceito de que as empresas podem permanecer eficientes e, ao mesmo tempo, permitir que os funcionários tenham mais liberdade de escolha sobre onde e quando trabalhar: Mesmo que milhões de pessoas tenham mudado para arranjos de trabalho flexíveis e remotos durante a pandemia, a produtividade não diminuiu. Mas, à medida que a pandemia se dissipou, muitas empresas voltaram ao que os executivos ainda percebem como seu lugar seguro: o trabalho no escritório. No entanto, dois terços dos trabalhadores remotos da era Covid relatam que não querem voltar ao escritório. Quando necessário, muitos que podem se dar ao luxo de pedir demissão fazem exatamente isso. Outros, que apreciam o tempo extra que tiveram com suas famílias, negociam para manter sua nova flexibilidade. De fato, em uma pesquisa recente, 64% dos funcionários das principais empresas disseram que abririam mão de um aumento de US$ 30.000 se isso significasse que não precisariam voltar ao escritório. Mas sair da força de trabalho raramente é uma opção para os muitos trabalhadores em cargos de baixa remuneração em que prevalecem as pessoas de cor ou aqueles que trabalharam duro para construir carreiras profissionais - como os 3% de advogados que são mulheres negras. Esses trabalhadores podem ainda estar no emprego, mas precisam desesperadamente de apoio. Por que as mulheres e as pessoas de cor se beneficiam tanto do apoio ao trabalho/vida pessoal? Porque eles enfrentam os maiores desafios de trabalho e vida pessoal. Neste artigo, discutiremos os desafios de trabalho/vida pessoal que os funcionários geralmente enfrentam atualmente. Argumentaremos que, para realmente melhorar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, as empresas precisam definir claramente, comunicar amplamente e aplicar uniformemente suas políticas em três áreas: flexibilidade, tempo livre e apoio para cuidar de crianças. Também mostraremos como algumas empresas democratizaram o acesso aos acordos de trabalho/vida pessoal, permitindo que os funcionários com desafios de trabalho/vida pessoal permaneçam na empresa e prosperem. As lições que esses exemplos oferecem são claras: quando o apoio ao trabalho/vida pessoal para todos é tratado como normal, ele tem enormes efeitos positivos sobre os trabalhadores, reduzindo o estresse, aumentando a produtividade e impulsionando a retenção. E, significativamente, isso também aumenta a diversidade entre os gerentes. Por que todos precisam de horários flexíveis Em muitos tipos de trabalho - desde a limpeza de hotéis até o comércio de ações - as pessoas têm pouco controle sobre seus horários. Um aumento no número de hóspedes ou uma queda no mercado de ações pode gerar disrupção em planos bem elaborados em um instante. Entre os trabalhadores de serviços de alimentação e de varejo, por exemplo, as horas imprevisíveis são padrão. Os sociólogos Daniel Schneider e Kristen Harknett descobriram em 2017 que 80% deles têm pouca influência sobre seus horários, 70% enfrentam turnos de última hora e 50% têm turnos consecutivos. Não é possível ser um pai confiável nessas condições. Os profissionais também precisam estar disponíveis 24 horas por dia. O problema é tão conhecido em finanças e consultoria que muitas alunas de MBA, prevendo um equilíbrio impossível entre trabalho e vida pessoal, nem sequer se candidatam a empregos nessas áreas. Espera-se com frequência que os profissionais estejam no trabalho durante o horário comercial regular e que estejam disponíveis, como descobriram as sociólogas Erin Kelly e Phyllis Moen, para "ligações matinais para colegas no exterior, solicitações de trabalho de última hora, mas muito comuns, às 22 horas, e e-mails, textos e mensagens instantâneas onipresentes". Kelly e Moen descrevem uma cultura de expectativas exageradas: As pessoas trabalham durante longos dias e fins de semana, às vezes sem nenhum propósito, apenas para parecerem ocupadas para seus gerentes, que, por sua vez, precisam parecer ocupados para seus gerentes. Para os trabalhadores com baixos salários nos setores de manufatura e saúde, o problema geralmente são os horários inflexíveis. Um gerente descreveu os desafios de contratar para sua linha de produção. "A TI trabalha 12 horas por dia", disse ele, "portanto, é muito, muito difícil encontrar trabalhadoras. Não temos foco na família". Os concorrentes de sua empresa oferecem horários flexíveis, explicou ele, mas não seu empregador, o que significa que ele tem que recorrer a outras medidas. "Tentamos encontrar mulheres que sejam muito independentes", disse ele - aquelas que "não têm filhos, família, o senhor sabe?" Um gerente de RH do setor de tecnologia nos disse que as políticas de frequência são duras para os pais na linha de produção, onde os trabalhadores recebem um ponto deduzido cada vez que faltam a um turno - mesmo que liguem para o médico. Depois de alguns pontos, eles são demitidos. Em uma empresa de saúde que visitamos, um gerente de linha falou de dificuldades semelhantes para os funcionários que são pais solteiros. "Não sei como eles conseguem", disse ela. "É muito parecido: O senhor entra às 7:00 e sai às 15:30", sem exceções. É justo dizer que os trabalhadores com baixos salários estão, muitas vezes, a um caso de faringite de serem demitidos. A Covid-19 intensificou a necessidade de horários menos rígidos, especialmente para pessoas de cor. Cinquenta e dois por cento dos adultos não brancos que deixaram um emprego em 2021 citaram a falta de flexibilidade, em comparação com 38% dos adultos brancos. Antes da pandemia, cerca de oito em cada dez empresas ofereciam horário flexível, mas os funcionários raramente o utilizavam. Um obstáculo é o fato de os gerentes manterem o horário flexível em segredo. Em 64% das empresas que oferecem horário flexível, os arranjos para TI são informais. Um gerente de RH de uma agência de publicidade nos disse que não divulga as opções de flexibilidade por medo de que "em questão de minutos a fila saia pela porta e vá até o fim do corredor". A pouca transparência corporativa sobre as opções de trabalho/vida pessoal pode ser em parte o motivo pelo qual, antes da pandemia, 63% dos trabalhadores relataram que precisavam de mais flexibilidade. Jean-Etienne Portail e Haruna Ogata Mesmo quando a flexibilidade é oferecida, os funcionários frequentemente não a solicitam, temendo ser penalizados. Eles não estão errados. A socióloga Lisa Dodson descobriu que quando as mães com baixos salários tentavam negociar a flexibilidade, os empregadores as rotulavam como não confiáveis e irresponsáveis. Em todos os empregos de alta e baixa qualificação, os funcionários que buscam flexibilidade geralmente são vistos como falta de comprometimento e recebem classificações de desempenho ruins, aumentos escassos e promoções menos frequentes. Por isso, os funcionários simplesmente não a solicitam, optando por se virar com soluções de retalhos. À medida que a pandemia diminuiu, alguns empregadores adicionaram mais opções de trabalho flexível, mas se continuarem a enviar a mensagem de que as pessoas que usam essas opções pagarão um preço, poderemos ver um retorno aos velhos tempos ruins. O horário flexível aumenta o desempenho. As empresas se preocupam com os custos da implementação do horário flexível. Mas não aquelas que fizeram as contas. Entre elas está a Gap, que em 2015 realizou um experimento para descobrir quanto custaria tornar os horários dos funcionários mais previsíveis e flexíveis. Para ajudar na previsibilidade, a cadeia acabou com os turnos de plantão e começou a fornecer os horários de trabalho com duas semanas de antecedência; para aumentar a flexibilidade, ofereceu a troca eletrônica de turnos. A empresa solicitou aos gerentes que programassem horários de início e término consistentes sempre que possível, acrescentassem horas para os funcionários de meio período que as desejassem e aumentassem a equipe para os horários de pico. Os resultados foram reveladores. Após nove meses, os funcionários relataram que estavam mais aptos a lidar com os desafios do trabalho e da vida pessoal. Os supervisores consideraram as mudanças gerenciáveis e disseram que elas haviam melhorado o moral e a produtividade dos funcionários. O melhor de tudo é que, em vez de custar dinheiro à rede, as mudanças aumentaram as vendas em 7% e a produtividade da mão de obra em 5%. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals O horário flexível aumenta a diversidade. Nossos dados mostram claramente que o horário flexível melhora o recrutamento e a retenção de mulheres e pessoas de cor. Analisando as empresas antes e durante os sete anos após a implementação de programas de horário flexível, podemos ver que o impacto é impressionante, mesmo depois de levar em conta outras mudanças nas empresas, no mercado de trabalho e na economia: A representação de mulheres brancas e trabalhadores não brancos na gerência aumenta. (Examinamos os efeitos nos oito grupos com tamanho suficiente para executar modelos estatísticos). Não é de surpreender que, à medida que a participação de mulheres e pessoas de cor aumenta, a participação de homens brancos diminui. (Veja a exposição "How Work/Life Benefits Affect Organizational Diversity" (Como os benefícios do trabalho/vida afetam a diversidade organizacional). Por que as empresas devem incentivar a licença familiar Desde 1993, a lei federal dos EUA exige que as empresas com 50 ou mais funcionários concedam aos trabalhadores elegíveis 12 semanas de licença não remunerada para cuidar de um recém-nascido ou de um familiar doente ou para lidar com um problema médico próprio. Mas nem todos os empregadores cumprem a lei. Atualmente, um em cada 14 não oferece as 12 semanas exigidas às novas mães, e quase um em cada quatro não as oferece aos novos pais. Além disso, as empresas-mãe com políticas de licença geralmente não as divulgam e, às vezes, desencorajam os novos pais a tirar licenças ou pedem que retornem ao trabalho o mais rápido possível. Por que essa resistência? Os empregadores geralmente temem que as licenças gerem disrupção nas operações. Mas, nas empresas que as desencorajam, os pais geralmente se demitem inesperadamente após o nascimento de um filho. Portanto, a pergunta é: o senhor prefere ter de lidar com o disruptivo de uma licença planejada ou com o disruptivo de uma demissão repentina? Com um pouco de engenhosidade, os gerentes podem substituir os funcionários em licença. No First Horizon Bank do Tennessee, por exemplo, para compensar a ausência de uma pessoa em uma equipe com prazo de entrega, os gerentes podem pedir a um funcionário júnior que assuma uma parte desafiadora e visível da tarefa. Ou podem procurar alguém que esteja saindo de outro projeto e tenha tempo livre. Não dar folga a um membro da equipe por causa de uma necessidade familiar urgente é considerado inaceitável. Os gerentes podem se preparar para as licenças treinando os funcionários de forma cruzada para que, quando alguém tiver que tirar uma folga, outros estejam prontos para substituí-lo. O treinamento cruzado também oferece muitos benefícios indiretos, como aumentar a retenção de funcionários e tornar as equipes mais ágeis diante das mudanças nas demandas. Assim, uma política de licença custa pouco aos empregadores, além do tempo necessário para coordenar a cobertura enquanto os funcionários estão fora. As mulheres negras têm quase duas vezes mais probabilidade do que as mulheres brancas de pedir demissão ou recusar uma oferta de emprego por causa de problemas com o cuidado dos filhos. Cada vez mais empregadores estão cientes dos benefícios de apoiar os funcionários que precisam de licenças. Um número cada vez maior até paga os funcionários durante as licenças - um luxo inimaginável há uma geração. A Nordstrom agora oferece aos novos pais seis semanas de pagamento, e as mães biológicas recebem outras seis. O Walmart dá aos novos pais a mesma base. A Target oferece aos novos pais quatro semanas, e as mães biológicas recebem de seis a oito semanas adicionais. Os grandes varejistas estão começando a perceber que as licenças compensam. Dito isso, menos de 10% dos trabalhadores com baixos salários têm direito a qualquer pagamento durante as licenças médicas e familiares. As empresas de tecnologia estão se destacando. Desde 2015, a Netflix oferece aos trabalhadores assalariados até um ano de licença parental remunerada. A Meta oferece pagamento integral por quatro meses, que podem ser tirados de uma só vez ou de forma intermitente. E quando o Google (agora Alphabet) ampliou sua licença remunerada de 12 semanas para 18 semanas, reduziu pela metade o número de novas mães que pediram demissão. (Recentemente, a empresa aumentou a licença remunerada para as novas mães para 24 semanas). Como a introdução de uma política de licença familiar afeta a diversidade gerencial? Em relação à licença remunerada, é difícil dizer, porque a maioria das empresas que contatamos não a oferecia. O que é mais fácil de determinar é o que acontece quando as empresas introduzem pelo menos 12 semanas de licença não remunerada: A TI aumenta significativamente o número de mulheres brancas e negras e de homens hispânicos e asiáticos americanos na gerência. (Os efeitos positivos sobre homens negros e mulheres hispânicas e asiáticas americanas não são estatisticamente significativos). O fato de que tanto homens quanto mulheres se beneficiam das licenças atesta as necessidades e os desejos dos pais que trabalham. As licenças compensatórias teriam efeitos ainda mais amplos, porque mais trabalhadores poderiam se dar ao luxo de tirar uma folga. Mais uma vez, não é surpresa que, à medida que esses programas permitem que mais mulheres e pessoas de cor passem a ocupar cargos de gerência, a participação de homens brancos diminua. Apoio para cuidar de crianças Encontrar uma creche é um grande obstáculo para os pais negros, hispânicos e asiático-americanos. Embora o custo de enviar duas crianças com menos de 5 anos de idade a uma creche corresponda a 29% da renda média de todas as famílias americanas, ele corresponde a 42% da renda média das famílias hispânicas e a 56% da renda média das famílias negras. Não é de surpreender que as mulheres negras tenham quase duas vezes mais chances do que as mulheres brancas de ter deixado um emprego, recusado uma oferta de emprego ou "mudado muito de emprego" devido a problemas com creches. E desde o início da pandemia, ficou mais difícil para muitos pais negros conseguirem creches a preços acessíveis, porque tiveram quedas acentuadas na renda e porque muitos provedores em suas comunidades fecharam permanentemente. A Covid-19 intensificou a necessidade de horários menos rígidos, especialmente para as pessoas de cor. Cinquenta e dois por cento dos adultos não brancos que deixaram um emprego em 2021 citaram a falta de flexibilidade. Os programas corporativos de apoio a creches variam muito, é claro. Examinamos os efeitos de três tipos comuns: serviços de indicação (a opção mais barata); vouchers (uma opção intermediária); e creches da empresa (a opção mais cara). Serviços de referência. Esses programas fornecem informações de contato de creches locais, geralmente em listas on-line onde as vagas são atualizadas regularmente. São o tipo mais comum de apoio a creches, oferecido atualmente por cerca de 40% de todos os empregadores dos EUA e 60% dos grandes empregadores. Os pequenos empregadores às vezes criam listas de fornecedores a partir de sugestões dos funcionários, mas os grandes empregadores geralmente usam um fornecedor nacional como a WFD Consulting para cobrir todos os seus locais. Os programas de indicação não oferecem ajuda financeira, mas sinalizam que o empregador quer ajudar os funcionários a resolver seus problemas com creches. Eles fazem com que as preocupações com os cuidados com os filhos sejam uma parte normal das discussões no local de trabalho e são surpreendentemente eficazes: Nas empresas que os introduzem, o número de gerentes aumenta para todos os quatro grupos de mulheres e para homens negros, hispânicos e asiáticos americanos. Vales para cuidar de crianças. Outra abordagem é oferecer aos funcionários vouchers que subsidiam o cuidado com as crianças, geralmente em centros independentes. Os vouchers se adaptam melhor às mudanças na demanda do que os centros da empresa com matrícula fixa. E quando os vales são administrados por meio de contas de gastos flexíveis, tanto os empregadores quanto os empregados economizam em impostos sobre a folha de pagamento, e os empregados economizam em impostos de renda. As empresas em nossa análise que introduziram vouchers tiveram aumentos de dois dígitos na participação de homens e mulheres negros e mulheres hispânicas e asiáticas americanas na gerência. Creches corporativas. Uma das primeiras creches corporativas foi aberta em 1971 pelo presidente da Stride Rite, Arnold Hiatt, em uma fábrica de calçados no bairro predominantemente negro de Roxbury, em Boston. Na época, o New York Times considerou a medida "radicalmente contracultural para um titã do comércio". Em 1983, a co-fundadora da Patagonia, Malinda Chouinard, também foi pioneira ao estacionar um trailer em frente ao escritório para oferecer um local onde a chefe de marketing da empresa pudesse amamentar seu bebê com cólicas. A Patagonia agora tem um centro de aprendizado para crianças em sua sede, em Ventura, Califórnia, e outro em seu centro de distribuição em Reno. De acordo com a ex-CEO da Patagonia, Rose Marcario, a empresa recupera 91% dos custos calculados para seus centros por meio de restituições de impostos, menor movimentação e maior engajamento. Acrescente a isso intangíveis como o aumento da lealdade e da confiança dos funcionários, calcula Marcario, e os centros mais do que se pagam. O JPMorgan Chase e a empresa de consultoria KPMG também argumentam que suas creches de tempo integral e de reserva se pagam por si mesmas. Quando os funcionários não precisam se preocupar em como se ausentar para assistir ao jogo de futebol de um filho, pedir licença para cuidar de um recém-nascido ou encontrar uma creche, eles podem se concentrar no trabalho. Atualmente, cerca de uma em cada seis grandes empresas tem pelo menos uma creche, incluindo Fannie Mae, Walgreens, Boeing e Home Depot. Esses programas também aumentam a diversidade na administração: As empresas que estudamos e que os estabeleceram tiveram um aumento na participação de cargos de gerência ocupados por mulheres negras, hispânicas e asiáticas americanas. Não houve efeito sobre as mulheres brancas, talvez porque suas decisões de carreira sejam menos frequentemente determinadas pelos custos de cuidados com os filhos. Vale a pena observar que, embora as creches no local sejam geralmente subsidiadas, ainda assim estão fora do alcance de muitos trabalhadores. Como nos disse um gerente de linha de um hospital de Atlanta ao explicar por que o hospital havia fechado sua creche: "Era extremamente caro. Acho que ninguém que ganhasse US$ 8 ou US$ 9 por hora poderia se dar ao luxo de deixar uma ou duas crianças lá enquanto trabalhava". No entanto, uma combinação de vouchers com base na renda e um centro pode ajudar a tornar a creche disponível para todos os funcionários. O que os empregadores podem fazer? Se os programas de trabalho/vida pessoal são bons não apenas para a produtividade e o bem-estar, mas também para a diversidade da força de trabalho, então por que eles não são mais comuns? E por que as empresas não estão incentivando os funcionários a usá-los? Em alguns casos, o problema é conceitual: muitos gerentes acreditam que os funcionários que tiram proveito do apoio ao trabalho/vida pessoal trabalharão menos e que supervisioná-los se tornará mais difícil. Em outros casos, o problema é prático: Os gerentes simplesmente não têm as ferramentas para administrar sistemas de apoio para todos e pressionar as pessoas a usá-los. As práticas a seguir podem ajudar a resolver esses problemas. Coloque as políticas por escrito. As empresas devem oferecer a todos os funcionários, desde os faxineiros até os executivos da diretoria, as mesmas opções de apoio ao trabalho/vida pessoal - e devem oficializá-las. Um executivo de banco nos disse que quando sua organização oferecia horário flexível informalmente, as pessoas não levavam isso a sério. Ao colocar isso por escrito, explicou ela, o banco sinalizou que "a flexibilidade faz parte da nossa cultura". E uma empresa de serviços profissionais descobriu que só quando produziu um folheto sobre os acordos flexíveis que oferecia é que os funcionários começaram a entender que a política era real e a tirar proveito dela. Peça aos líderes que enviem as mensagens. É assim que é feito na PwC. Anne Donovan, que supervisionou a estratégia de mudança cultural na empresa, descreveu o processo da seguinte forma: "Demos permissão no topo para permitir a flexibilidade [entre toda a equipe] e, em seguida, fomos até a base e dissemos: 'Este é o seu direito, isto é o que o senhor pode ter, agora vá buscá-lo'." O fato de os líderes falarem sobre os programas de trabalho/vida pessoal manteve a nova abordagem da empresa no centro das atenções. "Isso ajuda a começar a infundir as palavras na cultura, ouvir a liderança usar a terminologia e começar a deixar todos confortáveis com o que vamos fazer", explicou Donovan. Faça com que os líderes façam o que é preciso. A modelagem é importante. Se os supervisores virem os chefes trabalhando com flexibilidade, eles poderão pedir a flexibilidade de que precisam e estarão mais propensos a aprovar as solicitações de seus subordinados. A CEO de uma empresa de saúde que visitamos tem dois filhos pequenos e aproveita publicamente o apoio ao trabalho/vida pessoal para poder passar mais tempo com eles. "Ela quer que as pessoas trabalhem duro", disse-nos seu gerente de RH, "mas também quer que as pessoas equilibrem suas vidas, e ela tem sido um ótimo modelo para isso". O gerente de RH de uma fábrica no sul do país nos disse: "Quando vemos os gerentes indo para casa às 8 horas da noite, dizemos a eles que parem". O CEO da Meta, Mark Zuckerberg; o CEO do Twitter, Parag Agrawal; e o cofundador do Reddit, Alexis Ohanian, endossaram as licenças parentais ao tirá-las. Use a tecnologia para coordenar. As plataformas de colaboração e comunicação, como Slack, Microsoft Teams e Airtable, podem facilitar o gerenciamento da programação flexível. Quando a Dell formalizou acordos de trabalho flexíveis, seu departamento de RH trabalhou com TI e instalações para garantir que todos tivessem o treinamento, a tecnologia e as ferramentas de colaboração certas para manter contato e permanecer produtivos. Louis, introduziu um calendário on-line que permite que todos os funcionários vejam quando os membros da equipe estão trabalhando e quando estão fora, e implementou um software de gerenciamento de projetos que rastreia o status de cada tarefa. Avalie o resultado, não o tempo investido. Se os gerentes querem que o trabalho seja feito, eles devem medir o trabalho realizado. Quando a Best Buy experimentou monitorar os resultados dos funcionários em vez de suas horas, o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e a produtividade aumentaram e a movimentação diminuiu. (A iniciativa foi cancelada quando Hubert Joly, que acreditava em adotar uma postura dura com os funcionários, assumiu o cargo de CEO - mas não antes de ser copiada por pelo menos 40 outras empresas). O desenvolvedor de software Trainual adotou uma abordagem semelhante. Seu CEO, Chris Ronzio, disse ao USA Today que o trabalho flexível o liberou da necessidade de manter um registro detalhado do tempo dos funcionários. "Estamos confiando mais em nossa equipe", explicou ele, "medindo-os mais pelos resultados que produzem do que pelas horas que registram". Treine os gerentes para serem campeões de trabalho/vida pessoal. No First Horizon Bank, os gerentes que chegam participam de uma aula de meio dia sobre como ajudar sua equipe a equilibrar trabalho e vida pessoal, e um guia de sucesso da liderança e um site interno explicam os programas de trabalho/vida da empresa. Na visão da especialista em TI do banco, Leigh Ann Spurlin, o treinamento dos gerentes ajudou a tornar realidade o princípio do apoio ao trabalho/vida pessoal, e os novos gerentes logo perceberam que "a flexibilidade faz parte do nosso tecido". . . . Os programas de trabalho/vida pessoal são um recurso extremamente poderoso tanto para os funcionários quanto para os empregadores. Quando os funcionários não precisam se preocupar em como se ausentar para assistir ao jogo de futebol de um filho, pedir uma licença para cuidar de um recém-nascido ou encontrar uma creche, eles podem se concentrar no trabalho. E quando os gerentes prestam atenção à produção dos funcionários em vez de às horas registradas, eles podem se concentrar em melhorar o desempenho de suas equipes. A Covid-19 mostrou a muitos gerentes que permitir que os funcionários tenham flexibilidade em relação a onde e quando fazem seu trabalho não prejudica sua eficácia e pode até melhorá-la. A resistência generalizada ao retorno ao escritório indica como o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal se tornou importante. O apoio ao trabalho/vida pessoal aumenta a diversidade de duas maneiras. TI melhora todos os empregos corporativos, inclusive os muitos empregos de baixa remuneração que normalmente oferecem pouca flexibilidade e são ocupados de forma desproporcional por mulheres e pessoas de cor. E aumenta a diversidade gerencial ao possibilitar que as mulheres e as pessoas de cor - que geralmente têm mais dificuldades com o equilíbrio entre vida pessoal e profissional - permaneçam em suas empresas e subam na hierarquia. Isso também beneficia tanto os funcionários quanto os empregadores. Às vezes, os empregadores se preocupam com o incômodo ou o custo de implementar programas de trabalho/vida pessoal, mas o que eles realmente deveriam se preocupar é com o incômodo e o custo de não implementá-los. Especificamente, eles deveriam se preocupar com a perda de trabalhadores que são bons em seus empregos, com o custo de encontrar e treinar seus substitutos e com a perda da batalha por talentos diversificados. O resultado final é simples: Finalmente chegou a hora de as empresas reconhecerem que todos os funcionários têm uma vida fora da organização e adotarem programas que comprovadamente ajudam a equilibrá-la com as demandas do trabalho. Por que não dar a todos uma chance de sucesso?

Os benefícios surpreendentes do apoio ao trabalho e à vida pessoal

Resumo.

Partner Center