Para evitar el contragolpe de la DEI, céntrese en cambiar los sistemas, no a las personas

Tal vez en respuesta a la crítica de que los esfuerzos corporativos para lograr la diversidad, la equidad y la inclusión son sólo palabras y nada de acción, un número cada vez mayor de empresas se está tomando más en serio la cuestión de diagnosticar y resolver las desigualdades. Según una encuesta reciente, más del 40% ya ha realizado una encuesta o auditoría de DEI o tiene previsto hacerlo "en un futuro próximo". Pero en mi propio trabajo como profesional de la DEI que a menudo administra, analiza y ayuda a las empresas a actuar sobre la base de este tipo de evaluaciones, llegar a conclusiones basadas en datos es sólo la punta del iceberg. El reto mucho más difícil es abordar las desigualdades organizativas sin incurrir en reacciones adversas: fuertes reacciones adversas de individuos y grupos que socavan o comprometen los resultados positivos que las iniciativas de DEI intentan crear. Las formaciones obligatorias en DEI se han vinculado a niveles más bajos de representación en puestos de liderazgo de empleados negros, latinos y asiáticos de todos los géneros, y de mujeres blancas, debido a la resistencia de los líderes existentes. Está bien documentada la reacción en respuesta a los esfuerzos de equidad organizativa, como las políticas de acción afirmativa, así como los movimientos sociales más amplios relacionados con la equidad. En lo que desde entonces se ha denominado el "contragolpe#MeToo", una encuesta de 2019 de seguimiento del impacto del movimiento #MeToo descubrió que el 19% de los hombres estaban menos dispuestos a contratar a mujeres atractivas, el 21% estaban menos dispuestos a contratar a mujeres para trabajos que implicaran interacciones interpersonales estrechas, y el 27% evitaba ahora las reuniones individuales con colegas femeninas. Tampoco son sólo las personas de grupos privilegiados las que contribuyen a la reacción violenta. Cuando se menciona la "diversidad" de los candidatos como razón para su contratación, la gente valora menos las cualificaciones y la habilidad de un candidato de un grupo marginado, incluso si ellos mismos pertenecen a ese mismo grupo. Y cuando a los empleados marginados se les presenta un "argumento empresarial a favor de la diversidad", en el que se exponen los beneficios de la diversidad en los resultados empresariales, responden informando de un menor sentimiento de pertenencia y un menor interés en unirse a la organización. ¿Por qué la reacción es un riesgo tan grande cuando se ponen en práctica las iniciativas de DEI, especialmente cuando la gran mayoría de los trabajadores expresan su apoyo a la DEI en abstracto? Porque las personas están fuertemente motivadas para proteger su propio sentido de autoestima, competencia y "bondad inherente". Cuando se cuestiona cualquiera de estas cosas, su reacción visceral es resistirse y rechazar. Si a la gente se le dice que su lenguaje y sus interacciones son tendenciosos, eso constituye un desafío a su autoestima. Si a la gente se le dice que la "diversidad" y no la "habilidad" jugó un papel en su contratación, o que el favoritismo jugó un papel en su promoción, eso constituye un desafío a su sentido de competencia. Si se critica a la gente por ser miembro de un grupo social que tiene asociaciones negativas, eso constituye un desafío a la "bondad inherente". Independientemente de lo ciertas que sean cualquiera de estas afirmaciones, estos encuadres corren un alto riesgo de resistencia, rechazo y reacción violenta. Un método poderoso para evitar las reacciones negativas consiste en enmarcar las iniciativas de IED para abordar las desigualdades como un cambio de los sistemas, en lugar de un cambio de los individuos. Al situar una desigualdad organizativa en algo menos "personal" que un individuo o un grupo, como un proceso, una política o un conjunto normalizado de prácticas, los líderes pueden galvanizar a los trabajadores al tiempo que disminuyen el riesgo de que la gente se sienta personalmente atacada. He aquí algunos ejemplos de este enfoque en acción, en comparación con los encuadres que corren el riesgo de activar la reacción violenta. Riesgo de reacción violenta: "Los directores de contratación tendenciosos sólo traen candidatos que se parecen a ellos, por eso tenemos poca diversidad racial o de género. Para solucionar esto, deberíamos hacer que todos los responsables de contratación recibieran formación para abordar sus prejuicios." Encuadre de sistemas: "El proceso de contratación no tiene directrices o expectativas coherentes, lo que supone una carga adicional para los responsables de contratación, crea una experiencia incoherente para los candidatos y dificulta la conexión de nuestra estrategia organizativa con nuestra estrategia de contratación. Para solucionar esto, deberíamos crear iniciativas para apoyar a los responsables de contratación, como la puesta en marcha de paneles de contratación, el seguimiento de la composición general de raza y género del grupo de candidatos a través de cada etapa, y reunirnos para acordar cómo tomar decisiones de forma justa basándonos en los currículos y las entrevistas." Riesgo de reacciones negativas: "Los empleados con discapacidades y los que son neurodivergentes no son capaces de desenvolverse en el lugar de trabajo tan bien como sus compañeros no discapacitados o neurotípicos. Para hacer frente a esto, deberíamos dar a los empleados discapacitados y neurodivergentes entrenadores y llevar a cabo una campaña para ayudar a todos los empleados a crear empatía hacia estas experiencias." Encuadre de sistemas: "La experiencia del empleado se construye en torno a suposiciones estrechas sobre el empleado 'ideal' que ya no son ciertas para nuestra mano de obra actual, que, entre otras cosas, es más discapacitada y neurodivergente que la mano de obra del pasado. Para solucionarlo, deberíamos revisar la incorporación de los empleados, el diseño de los puestos de trabajo y la experiencia entre jefe y subordinado directo para que sean más accesibles, y después integrar estos cambios en nuestra formación general de dirección." Para poner en práctica este enfoque en su propia organización, siga estos cinco pasos: 1. Recopile datos para diagnosticar desigualdades específicas en su organización. Utilice una mezcla de datos cuantitativos y cualitativos, ya sean datos de encuestas, grupos de discusión o entrevistas, datos de redes o datos de RRHH, con datos demográficos de los empleados para identificar las desigualdades en aspectos específicos de la experiencia de los empleados. Intente comprender no sólo "qué" desigualdades existen, sino también "por qué" y "cómo" existen. Los datos cualitativos pueden ser una herramienta útil de ayuda. 2. Comunique las iniciativas utilizando un marco centrado en los sistemas. Argumente que el statu quo no es equitativo, señalando las desigualdades específicas que ha identificado, pero mantenga que lo que hay que "arreglar" son los sistemas, políticas, procesos y prácticas específicos, más que las personas que participan en ellos. Evite culpar o avergonzar a individuos o grupos, y rechace activamente los temores de que las iniciativas de DEI lo hagan. 3. Al iniciar los esfuerzos de cambio, apele a la "justicia". La retórica del "caso empresarial" tiende a alienar a los miembros de los grupos marginados. La retórica del "multiculturalismo" que se centra en gran medida en apoyar a los grupos marginados puede alienar a los miembros de los grupos favorecidos. En su lugar, céntrese en la "equidad" y haga hincapié en que los esfuerzos de la IED requieren y beneficiarán a los miembros de todos los grupos. 4. Exponga claramente las expectativas de cambio junto con los recursos y el apoyo. Comunique en el contexto de cada iniciativa (por ejemplo, la construcción de un lenguaje compartido más inclusivo), los objetivos de la iniciativa (menos incidentes de microagresiones y lenguaje irrespetuoso) y las expectativas de rendición de cuentas (para cuando se realice la siguiente encuesta anual, una mejora en la puntuación de pertenencia). Destaque principalmente el apoyo disponible para todos (recursos de aprendizaje y formación de líderes), al tiempo que subraya la importancia de alcanzar los objetivos de la iniciativa en el plazo previsto. 5. Mantenga el impulso afirmando el esfuerzo y celebrando las victorias. Utilizando métricas relacionadas con la IED, identifique y celebre regularmente las victorias y los logros, al tiempo que elogia el esfuerzo compartido de todos los grupos de stakeholders. Asegúrese de que estas celebraciones utilizan un marco de equidad, beneficio universal y mejora de los sistemas similar al de otros pasos del proceso. Por último, reagrupe a la organización en torno al siguiente objetivo a cumplir y repita estos pasos según sea necesario. Para abordar y resolver realmente las desigualdades, los líderes deben comprender primero los matices y obstáculos que con tanta frecuencia obstaculizan las iniciativas que emprenden. El contragolpe no es diferente, y lo que a primera vista puede parecer una actitud defensiva instintiva, ignorancia o fragilidad, bajo una lente más compasiva se convierte en nuestro deseo universal de ser vistos como dignos, competentes e inherentemente buenos. Si los líderes pueden proteger estas necesidades básicas a la vez que se unen para realizar el cambio, podrán crear iniciativas de DEI que tengan éxito.

Para evitar el contragolpe de la DEI, céntrese en cambiar los sistemas, no a las personas

Resumen.

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