El mito del líder brillante y carismático

Han sido un par de semanas difíciles para los estudiosos de la gestión. La debacle de FTX es una historia casi increíble de falta de controles: peor que la de Enron, según el ejecutivo designado para dirigirla durante la quiebra. La toma de Twitter de Elon Musk es igualmente irritante, desde su caótico enfoque de los despidos hasta sus lanzamientos y retractaciones de productos sin rumbo, pasando por su incesante tuiteo. Y luego, por supuesto, está la conclusión de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes condenada a 11 años de prisión. Estas historias tienen algo en común. Cada una combina estilos de liderazgo únicos y llamativos con un atroz desprecio por las prácticas reales de gestión. Los problemas en FTX son demasiado numerosos para relatarlos, pero uno central es la falta total de supervisión y contabilidad, como Matt Levine describió la semana pasada . La contabilidad no es el tipo de cosa que te lleva a la portada de Fortune, pero la supervisión adecuada de las actividades de una empresa y de sus finanzas es una parte central de la buena gestión. En FTX fue aparentemente ignorado. ¿Cómo pudo crecer tanto la empresa en ausencia de unos sistemas de gestión básicos? La triste verdad es que los inversores y los clientes probablemente asumieron que la empresa podía gestionarse eficazmente gracias al carisma y la visión de su "singular" equipo directivo. La saga de Twitter es aún más intrigante, salpicada por los constantes tuits de Musk, lanzamientos y retractaciones de productos, despidos masivos y luego recontrataciones, y una prohibición del trabajo a distancia retractada en un solo día. Se trata de nuevo de la historia de un CEO que muestra con orgullo un desprecio absoluto por los fundamentos de la gestión y una fe casi ilimitada en los efectos mágicos de su liderazgo e intelecto. En Twitter, bajo Musk, también parece haber poco respeto por los recursos humanos básicos. Musk ha luchado por motivar y retener a su personal; incluso dejando de lado la posibilidad de que esperara fomentar las dimisiones, sus proclamas han apagado incluso a muchos de los empleados que esperaba retener . ¿Qué podemos aprender de estas empresas? Ambas están en marcha, pero hasta ahora parece que estas empresas han sido víctimas de la creencia demasiado popular de que el liderazgo de los "superhéroes" triunfa sobre la gestión aburrida. Esto es erróneo, al menos en dos sentidos. En primer lugar, las pruebas son claras de que la gestión aburrida importa y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que se la toman en serio. Mi investigación , junto con otros colegas, ha demostrado que las prácticas de gestión varían bastante dentro de las industrias y en todo el mundo, y que las empresas con una buena gestión son significativamente más rentables. Investigaciones experimentales posteriores han confirmado que la buena gestión mejora los resultados de las empresas. ¿Qué es una buena gestión? No existe una respuesta única y exhaustiva. Pero en nuestra investigación nos centramos en tres facetas: la fijación de objetivos, los incentivos y la supervisión. Las empresas bien gestionadas fijan objetivos razonables y estratégicos, disponen a su personal para que contribuya a ellos y miden sus progresos. Llámelo aburrido si quiere - yo lo llamo buen negocio. Otro problema de la teoría del superhéroe es que simplifica en exceso lo que es un buen liderazgo. Consideremos el debate actual sobre Elon Musk. Para sus fans, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus críticos, el caos en Twitter demuestra lo contrario. Eso es demasiado simplista. Las investigaciones demuestran que los CEO sí son importantes para el éxito de una empresa , pero su contribución va más allá de la visión y el intelecto, y depende fundamentalmente del contexto. Basándome en mi investigación sobre el papel del CEO, pienso en la contribución de los líderes a una empresa a lo largo de tres dimensiones. La primera, que denomino "diferenciación vertical", es la más familiar: Algunos son más inteligentes o más estratégicos o tienen más conocimientos o son más carismáticos. Son "más" aptos de alguna manera general para el puesto. Por ejemplo, un estudio sobre los CEO suecos reveló que el jefe medio de una gran empresa se encontraba en el 17% superior de la población en IQ . Este es, a grandes rasgos, el tipo de cosas que subyace en las peleas en línea sobre Elon Musk: ¿Es un genio visionario o un incompetente trastornado? Pero es sólo una parte de la historia. Los CEO también se diferencian horizontalmente, con lo que quiero decir que poseen una variedad de habilidades y conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que encajan mejor o peor en una industria o situación concreta. Un antiguo general puede ser estupendo dirigiendo operaciones militares pero encajar mal en el puesto de CEO de una start-up de software, y viceversa. El inesperado regreso de Bob Iger a Disney puede verse como una prueba más de lo importante que es el "encaje" para tener éxito en el puesto más alto. Por último, existe la complicación adicional de que el valor que añade un CEO no es sólo función de lo que hace individualmente, sino de la medida en que es capaz de influir en lo que hacen otras personas de la empresa. Los CEO de éxito influyen y motivan a sus equipos, y eso es esencialmente una habilidad social, no una cuestión de visión o inteligencia. Mi investigación ha documentado que esas habilidades sociales de la C-suite están muy demandadas . La narrativa de los superhéroes simplifica todo debate sobre la diferenciación vertical, porque es divertido discutir sobre ella y es una historia sencilla que contar y sobre la que escribir portadas. Los otros dos factores -las habilidades específicas del contexto y la capacidad de influir en una organización- son mucho más difíciles de discutir y no tan divertidos de escribir. Pero cuando la gente presta demasiada atención al primer factor a expensas de los otros dos, hace malas elecciones de contratación y malas inversiones. ¿En qué se diferenciaría esta evaluación en tres partes de la historia de superhéroes cuando se trata de Elon Musk y Twitter? Complicaría el debate que parecen mantener tanto sus fans como sus detractores y, en su lugar, pasaría por los tres factores antes mencionados. En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen CEO en general, podemos preguntarnos si tiene las habilidades y la experiencia necesarias para dirigir una plataforma de medios sociales, y si será capaz de motivar y gestionar al equipo que se forme. Es perfectamente razonable pensar, por ejemplo, que Musk es un CEO por encima de la media, no especialmente apto para dirigir una plataforma de medios sociales, cuyo comportamiento en el periodo previo a su adquisición de Twitter garantizó que no sería capaz de influir en las personas que necesitaba para tener éxito. Esta visión del liderazgo es más difícil de plasmar en las portadas de las revistas, por lo que a menudo se olvida. Pero ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es malo para los inversores, los consumidores y, en última instancia, también para los directivos y los CEO.

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