Para progresar de forma duradera en la DEI, mida los resultados

Las organizaciones que pretenden lograr la diversidad, la equidad y la inclusión como resultados mensurables conocen la importancia de las métricas y los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) en sus esfuerzos. Las métricas de DEI permiten a las organizaciones comprender mejor y hacer operativos sus retos, responsabilizar a sus líderes y a otros stakeholder de los avances y experimentar con intervenciones específicas para reducir la desigualdad. Sin embargo, incluso en las organizaciones que ya reconocen la importancia de las métricas de DEI, los líderes pueden tener dificultades para medir las correctas. Es a la vez difícil saber por dónde empezar y un reto extraer las métricas más importantes del ruido. Los líderes que buscan medir eficazmente sus progresos en DEI deben darse cuenta primero de que hay muchas categorías de resultados valiosos para los stakeholder que merecen ser medidos, y que medir únicamente la representación demográfica es insuficiente. Para cada una de las que decida medir, desarrolle una teoría del cambio -un conjunto de hipótesis conectadas que crearán colectivamente resultados positivos- para identificar métricas sustitutivas adaptadas. Por último, para asegurarse de que los resultados obtenidos con tanto esfuerzo de sus esfuerzos de DEI basados en datos no se limitan a acumular polvo en una estantería, cree un plan por adelantado para utilizar esos datos para tomar medidas, responsabilizar a los líderes y comunicar el propósito de los esfuerzos de DEI de su organización. Adoptar estas medidas le permitirá demostrar claramente su progreso a los stakeholders, formar un caso para ampliar las iniciativas que están funcionando y desplegar de forma eficaz y responsable las intervenciones de DEI de vanguardia. Reconozca la importancia de los resultados más allá de la demografía. A finales de 2021, más de la mitad de las empresas del Russell 1000 comparten públicamente la información sobre raza/etnia, sexo y categoría laboral que envían al gobierno con el resto de sus stakeholders. Muchos de los líderes con los que hablo, al pensar en estas divulgaciones, relacionan "métricas de DEI" con "divulgación de información demográfica". "Nuestras métricas de DEI son estupendas", me dijo uno, "Nuestra empresa tiene un 52% de mujeres". Aunque compartir públicamente estas métricas es un paso importante, por sí solas no bastan para satisfacer las expectativas rápidamente cambiantes de los stakeholders. Si su organización se preocupa por la DEI, reconozca que en la práctica esto significa preocuparse por un conjunto mucho más amplio de resultados, entre los que se incluyen: Infraestructura de rendición de cuentas: el sistema de incentivos y responsabilidades por el que una organización responsabiliza a sus dirigentes de la consecución de los objetivos de la DEI. Algunos ejemplos destacados son el nombramiento de directores de DEI o las decisiones de vincular la remuneración de los ejecutivos a la consecución de los objetivos corporativos de DEI y medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Un ejemplo de una métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de líderes de nivel VP y superior que tienen responsabilidades relacionadas con la DEI integradas en su evaluación, promoción o salario. Infraestructura de DEI: los grupos formales e informales a través de los cuales una organización realiza el trabajo de DEI y alcanza los objetivos de DEI, que a menudo incluyen Grupos de Recursos de Empleados (ERG), Consejos, Comités y Juntas Asesoras de DEI, Grupos de Trabajo y empleados y consultores a tiempo completo de DEI. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es la financiación y/o el personal disponible para la(s) entidad(es) encargada(s) de realizar el trabajo de DEI, en relación con su tamaño y el tamaño de la organización. Progresión: los procesos y estructuras relacionados con la progresión profesional de los empleados. Esto incluye los procesos de promoción, reconocimiento y aprendizaje y desarrollo, así como los programas formales e informales como el patrocinio y la tutoría. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es el periodo medio de tiempo que tarda un empleado en ser ascendido. Mala conducta y resolución de conflictos: los procesos formales e informales mediante los cuales una organización resuelve los incidentes de mala conducta, como la discriminación. Estos procesos incluyen los procesos de denuncia y las prácticas de resolución de conflictos. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de denuncias formales e informales de empleados resueltas de forma satisfactoria para el denunciante. Bienestar: los recursos y sistemas que permiten el bienestar de los empleados y stakeholders en el trabajo y fuera de él, incluidas las prestaciones sanitarias de una organización, las políticas de trabajo flexible y a distancia, la paga y el salario, la accesibilidad y las políticas de baja y baja por enfermedad. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de la plantilla que trabaja estando enferma. Personal: la demografía y otras cualidades de la mano de obra de una organización, incluyendo no sólo a los empleados, sino también a otras personas que trabajan en el ecosistema de una organización, incluidos los trabajadores a tiempo parcial, los temporeros, los contratistas, los socios y los proveedores. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es la proporción de mujeres empleadas en cada nivel de empleo. Impacto social: el impacto de las operaciones de una organización en las personas y las comunidades que la rodean, incluidas sus contribuciones a las normas democráticas y a una sociedad civil segura. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría son las pérdidas monetarias derivadas de procedimientos legales asociados a comportamientos poco éticos como el fraude, el uso de información privilegiada, el comportamiento antimonopolio o la mala praxis. Impacto medioambiental: el impacto, a menudo no contabilizado, de las operaciones y cadenas de suministro de una organización sobre el medio ambiente, la vida en él y el cambio climático. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de residuos recuperados y revalorizados mediante su reutilización. Las partes interesadas ya no sólo se interesan por los datos representativos; cada vez más quieren saber si una organización está financiando un trabajo eficaz de DEI, eliminando la discriminación y resolviendo los incidentes de forma justa, y asegurándose de que sus operaciones no tienen un impacto desproporcionado en las comunidades marginadas. Recopilar métricas sobre una variedad de tipos de resultados y desglosar cada uno de ellos por grupos demográficos permite a su organización calibrar el progreso en DEI de una forma igualmente holística y polifacética a como lo hacen sus stakeholders, y mejorar la probabilidad de que cuando informe del éxito, sus stakeholders estén de acuerdo. Cree una teoría del cambio. Para cada categoría que pretenda medir, desarrolle una teoría del cambio operativa: un conjunto de hipótesis conectadas para las acciones que harán avanzar colectivamente a su organización desde su actual Punto A hasta su pretendido Punto B (en este caso, más diverso, equitativo e inclusivo). Por ejemplo, si su organización pretende aumentar la representación de personas negras, latinas, indígenas y del sudeste asiático, mujeres, discapacitados y personas LGBTQ+ en todos los niveles laborales, un ejemplo de teoría del cambio podría implicar: Reducir el índice de rotación creando una cultura más inclusiva y aplicando la transparencia salarial. Crear programas formales de patrocinio y tutoría y programas eficaces de aprendizaje y desarrollo para promover el crecimiento profesional de los grupos infrarrepresentados y establecer una conexión entre los empleados subalternos y superiores. Desarrollando prácticas de contratación y promoción equitativas que interrumpan los prejuicios y garanticen que todos los empleados son evaluados de forma justa. Iniciando asociaciones a largo plazo con organizaciones profesionales, colegios y universidades, y organizaciones sin ánimo de lucro que atiendan a grupos infrarrepresentados para ampliar el acceso al talento. Implementando métricas de rendimiento y procesos de rendición de cuentas para los líderes de alto nivel que incentiven el comportamiento inclusivo y expulsen a los líderes que no sean capaces de cumplir estas expectativas. Una teoría del cambio es esencialmente una conjetura informada operacionalizada en hipótesis. Aunque no existe una teoría del cambio correcta o incorrecta, desarrollar una en colaboración con un grupo diverso de stakeholders aumenta la probabilidad de que estas conjeturas informadas sean precisas para su organización. Sin embargo, el principal valor de una teoría del cambio precisa reside en su capacidad para informar directamente sobre métricas proxy específicas: métricas que no miden directamente el resultado deseado, sino importantes factores adicionales relacionados con su consecución. Si su teoría del cambio implica reducir la tasa de rotación mediante la creación de una cultura más inclusiva y la aplicación de políticas de transparencia salarial, entonces se deduce que las métricas proxy que recopilaría más allá de la métrica de resultado de la tasa de rotación serían las evaluaciones de la inclusión y el nivel de transparencia salarial. Aplicando este mismo proceso a cada aspecto de su teoría del cambio obtendrá el conjunto de métricas de resultados y métricas indirectas mejor relacionadas con sus esfuerzos de DEI. Utilice sus datos y conclusiones para realizar un seguimiento. Sus esfuerzos de medición de la IED no terminan en "elegir las métricas adecuadas". Las métricas aportan el máximo valor al trabajo de DEI cuando se utilizan directamente para alinear a los líderes sobre los retos que hay que abordar, y para pasar de las métricas a los hallazgos útiles, tendrá que desglosar estas métricas por factores demográficos y organizativos. Los factores demográficos se refieren a la información social recopilada sobre las identidades, rasgos, comunidades y creencias de las personas. Las dimensiones comunes incluyen la raza, el género, la edad y el estado de discapacidad, aunque dependiendo de la región, la organización y la pregunta de investigación, pueden evaluarse dimensiones adicionales como la sexualidad, la religión, la orientación política, el estado de clase, el estado parental, el estado de embarazo, el estado transgénero y el estado de veterano. Los factores organizativos se refieren a la información recopilada sobre las experiencias y posiciones de las personas dentro de las organizaciones. Entre las dimensiones más comunes se incluyen la permanencia en el puesto, el nivel de empleo, el departamento, la función, el estatus de directivo frente al de colaborador independiente, la ubicación de la oficina, el salario y el estatus de remoto frente al de híbrido. El análisis de sus datos en función de estos factores podría, por ejemplo, revelar una disparidad de género en la tasa de rotación relacionada principalmente con las experiencias de los empleados de nivel inferior con sus jefes. Si explora estos datos más a fondo y recopila datos cualitativos adicionales a través de grupos de discusión, entrevistas, encuestas cualitativas y datos de entrevistas de salida, podría sacar a la luz los prejuicios de los directivos, la falta de recursos de éstos para dirigir con eficacia o aspectos de la cultura de toda la empresa que castigan a los empleados de nivel subalterno que alzan la voz. Incluso antes de llegar a sus conclusiones, asegúrese de crear un plan de seguimiento de lo que revelan los datos y de saber cómo salvaguardar, utilizar y comunicar eficazmente los datos en sí. En otras palabras, trate las métricas y los datos de la DEI con el mismo rigor y responsabilidad con los que trataría cualquier iniciativa seria basada en datos, y confíe en ella para añadir el mismo grado de rigor y responsabilidad a las iniciativas de DEI de su organización. Aunque la medición de la DEI pueda parecer un espacio relativamente "nuevo", los líderes informados no tienen por qué sentirse intimidados ante la perspectiva de liderar estos esfuerzos en sus propias organizaciones. Puede que no exista una lista fácil de métricas de "mejores prácticas"; eso es cierto. Pero si es capaz de reconocer los resultados que sus stakeholder valoran en su organización, crear una teoría del cambio que guíe las métricas que utilice y hacer un seguimiento de sus datos y conclusiones, podrá avanzar de forma medible y responsable hacia la consecución de la Diversidad, la Equidad y la Inclusión como resultados tangibles.

Para progresar de forma duradera en la DEI, mida los resultados

Resumen.

Partner Center