Caso práctico: ¿Debe una tienda de descuento subir los precios para seguir el ritmo de la inflación?

William Fisher Jr. abrió la puerta de su despacho y señaló la mesa plegable de metal que había en un rincón. Era la que su padre había comprado en 1957, el año en que fundó Dollar Bill's, y los empleados la llamaban ahora en broma -pero con cariño- "la mesa de conferencias ejecutiva". Hoy estaba cubierta de paquetes de caramelos, artículos de papelería, botellas de agua, diminutas figuras de acción y un sinfín de chucherías más. "¿Qué es todo esto, William?", susurró la directora de marketing de Dollar Bill, Robin Mitchell. Llevaba un auricular en la oreja izquierda y estaba escuchando una conferencia telefónica con un socio comanditario de China. "Parece una venta de garaje", dijo Bobby Cabrera, jefe de producto de la empresa. "Es más bien un ejercicio de clasificación", dijo William. "Me gustaría que adivinaran cuánto me costó cada uno de estos artículos y que hicieran dos montones: uno para las cosas que compré por un dólar y otro para las que compré por más de cinco dólares". Robin y Bobby empezaron a repartirse los artículos. En cinco minutos había 10 en el montón de un dólar y unos 30 en el de cinco dólares. "Éste es el problema", dijo William. "¡Los compré todos por un dólar!". "Eso es bueno, ¿no?", preguntó Robin. "Eso significa que podemos hacer lo que quiere la junta y cobrar más por todo lo que hay en el segundo montón, y los clientes no se lo pensarán dos veces". "No", dijo William. "Nuestros clientes esperan que les hagamos buenas ofertas. Si queremos vender cosas a precios más altos, la calidad o la cantidad también tienen que ser más altas. No voy a empezar a vender mercancía por cinco dólares, ni siquiera por dos, si no es mejor que lo que ya ofrecemos por uno. Eso va en contra de todo lo que Dollar Bill's ha defendido siempre". El debate sobre los precios A lo largo de sus 66 años de historia, Dollar Bill's, un minorista de descuento de mercancía general que incluye libros, regalos, juguetes, artículos de primera necesidad para el hogar, consumibles y ropa, había puesto el precio de todo lo que había en su inventario a un dólar. Una de las varias cadenas de "tiendas de dólar "1 que surgieron en el panorama minorista estadounidense a partir de la década de 1950, era la única que seguía manteniendo la promesa arraigada en su nombre. En 2010, tras ver cómo su empresa atravesaba la Gran Recesión, William cambió el eslogan a "Un dólar: Ayer, Hoy y Siempre". En 2023 Dollar Bill's tenía más de 15.000 tiendas en Estados Unidos y Canadá y generaba 25.500 millones de dólares en ventas netas. Aunque el tráfico de clientes había descendido un 13% interanual, el gasto medio de los clientes había aumentado un 18%, hasta aproximadamente 10 dólares por visita. Pero Dollar Bill's seguía rindiendo por debajo de sus competidores: Los márgenes se estaban reduciendo y los accionistas habían empezado a presionar para que se cambiaran las estrategias. William luchaba contra ellos en casi todas las reuniones. "Durante casi 70 años, Dollar Bill's ha tenido éxito en algo que la industria minorista creía imposible: vender productos de calidad sorprendente por un dólar y seguir obteniendo un beneficio decente en el proceso", solía argumentar. "La magia de nuestro modelo de negocio consiste en no dejar a los clientes ninguna duda de que están consiguiendo una ganga. Cuando todo cuesta un dólar, nada parece excesivamente caro, aunque mantengamos unos márgenes brutos saludables -no obscenos, sino saludables-." 2 Desgraciadamente, las presiones inflacionistas habían hecho que esos márgenes cayeran del 35% al 25% en los dos últimos años, debido sobre todo al aumento de los costes y a los retrasos de los productos importados de China. La junta directiva había pedido a William que investigara los aumentos de precios, argumentando que permitirían a la empresa mitigar aún más el riesgo de inflación y volver a su tasa histórica de margen bruto. Él dijo que investigaría, pero nunca lo hizo. Tras un cuarto trimestre difícil, la presidenta de la junta, Elizabeth McGee, pidió a William que acudiera a su despacho. "Tenemos que empezar a atraer a nuevos segmentos de consumidores", dijo. "Una cuarta parte de nuestros clientes pertenecen a hogares que ganan menos de 25.000 dólares, y cerca del 60% son de hogares que ganan menos de 50.000 dólares. Compran en Dollar Bill's para estirar sus presupuestos. Para ellos, un dólar no es un precio de compra impulsiva; es un precio para pasar el mes. Necesitamos un nuevo grupo de compradores". "Bueno, yo diría que una recesión sólo va a ampliar el segmento del que usted habla", contraatacó William. "E incluso los hogares más ricos3 van a ser más conscientes de los precios. ¿Por qué íbamos a alejarnos de nuestra promesa del dólar4 en un momento en el que todo el mundo está recortando presupuestos y buscando gangas? ¿No es mejor ser la tienda que lucha por los clientes, la que quiere vencer a la inflación en lugar de la que sube los precios indiscriminadamente? "Sé que los márgenes se han reducido", continuó. "Pero Bobby ha sugerido otra solución: reempaquetar la mercancía de modo que nos llevemos un poco más de margen al tiempo que damos a los clientes casi tanto como antes.5 No me convence del todo la idea, porque aún me preocupa que nuestros clientes noten el cambio y lo vean como una traición. Pero es algo a considerar". William explicó la estrategia: Si el chicle viene cinco paquetes por bolsa, Dollar Bill's podría vender en su lugar cuatro paquetes por un dólar. Lo mismo ocurriría con los recuerdos para fiestas, las tarjetas de agradecimiento, las toallitas de papel y otros muchos productos. Podrían mantener el precio mágico del dólar y, al mismo tiempo, recuperar parte de sus beneficios. Elizabeth se cruzó de brazos. "¿Pero por qué no vender los paquetes de cinco a dos dólares en su lugar?". "Porque somos Dollar Bill's", dijo William. "Entiendo de dónde vienes", dijo Elizabeth. "Pero nuestra promesa de marca es que los clientes obtengan un gran valor por lo que gastan, ya sea un dólar por un artículo o diez. Tenemos que empezar a captar más valor que los céntimos". Hizo una pausa y luego habló con firmeza. "La junta me ha pedido que les transmita un mensaje. Es hora de subir los precios. Por favor, tengan una propuesta sobre nuestras mesas lo antes posible". La reunión de planificación Al día siguiente, Mark Alvarez, el mejor amigo de William y asesor desde hacía mucho tiempo, recorrió los pasillos de la tienda local de Dollar Bill. Bobby y Robin le seguían. "No me gusta la idea de reducir la cantidad -o incluso la calidad- para mantener la marca 'Dollar'", dijo Mark. "Sus clientes sabrán que el paquete de cuatro refrescos que han comprado hoy por un dólar era ayer un paquete de seis". "Esa es mi preocupación", dijo William. "Necesitamos que confíen en nosotros, y reducir el tamaño de nuestros envases parece un señuelo. ¿Qué opinas, Robin?" "¿Y si fuéramos transparentes sobre el proceso?" preguntó Robin. "Podríamos hacer una campaña, enviar un comunicado de prensa, poner carteles en las tiendas". 6 "Haremos todo eso decidamos lo que decidamos", dijo William, "pero el padre soltero que tiene dos trabajos no está leyendo nuestros comunicados de prensa. Está comprando en nuestras tiendas con sus hijos pequeños a cuestas, con prisas, y rezando para que no le rechacen la tarjeta de débito. Tener un solo precio facilita las cosas. No tiene que preocuparse de cuánto gasta: puede saber exactamente cuánto contando los artículos de su cesta". "Hay un par de maneras de enfocarlo", dijo Mark. "Puedes subir el precio de todo, o puedes subir el precio de algunas cosas. En cualquiera de los dos casos corre el riesgo de alejar a los clientes que se sienten atraídos a sus tiendas por el precio en dólares, o a los clientes que simplemente no pueden permitirse pagar más. "Dicho esto", continuó, "el nuevo inventario atrae a nuevos clientes e intriga a los que vuelven. Los artículos de precio más elevado mejorarán los totales de la cesta de la compra.7 Y seamos sinceros: un dólar de hace 40 años, más o menos, ciertamente no vale un dólar hoy. Contando la inflación, probablemente esté más cerca de los 2,50 dólares. Así que, si mantiene todo por debajo de los 2,50 dólares, esencialmente estará cumpliendo la promesa original de su padre." "Confío en ti más que en nadie", dijo William. "Pero he hablado con otros analistas y ven mayores riesgos en esa estrategia". Pidió a Robin que informara a Mark, y ella leyó de sus notas: "Uno predijo una importante reacción de los consumidores. Estimó que alrededor de un tercio de los clientes de Dollar Bill comprarían en la cadena con menos frecuencia si los precios subían por encima de un dólar, y que un 5% dejaría de hacerlo por completo." Mark cogió una pelota de baloncesto de goma de un estante y la lanzó al aire. "Empieza poco a poco", le dijo a William. "Tienes grandes almacenes. Quizá dedicar una pequeña zona a los artículos de mayor precio, la 'sección de lujo' de la tienda. Luego, a ver qué pasa". Sopesar las opciones A la semana siguiente, Mark envió una propuesta a William para Dollar Bill's Max, una sección especial de artículos con tres niveles de precios: dos dólares, cinco dólares y 10 dólares. La nueva sección, que ocuparía el 10% delantero de cada tienda, estaría dedicada a productos de temporada no esenciales que Dollar Bill's siempre había vendido, como regalos de graduación y adornos del 4 de julio. Esos artículos costarían más que en el pasado pero, como escribió Mark, "si tienes que subir los precios, súbelos en cosas que la gente no necesite absolutamente". 8 Entre los artículos más caros estarían los juguetes y los consumibles domésticos como las velas. Notas de aula del Estudio de Caso En 2021 funcionaban en Estados Unidos más de 34.000 tiendas dólar, más que todos los establecimientos de Walmart, Starbucks y McDonald's juntos. ¿Qué debe considerarse un margen "saludable" en el sector minorista de descuento? El 21% de los compradores de las tiendas dólar tienen unos ingresos familiares de 100.000 dólares o más. ¿Qué importancia tiene el punto de precio dólar como diferenciador en 2023? ¿De qué otras formas podría Dollar Bill's recuperar parte de los márgenes perdidos por la inflación? ¿Cómo comunicaría un aumento de precios a los clientes? Según un artículo de Fortune de 2019, el gasto medio de los consumidores por visita en las tiendas dólar fue de 13 dólares, en comparación con los 40 dólares de Walmart y otros grandes minoristas nacionales. ¿Está de acuerdo con esta afirmación? ¿O es más probable que la gente recurra a caprichos asequibles, como afirmó Leonard Lauder cuando Estee Lauder vio aumentar las ventas de pintalabios a pesar de una economía difícil en 2001? William remitió la propuesta de Mark a Bobby y Robin para que dieran su opinión. Bobby respondió inmediatamente: "Ceñirnos a un único punto de precio pase lo que pase en la economía ha sido siempre nuestra seña de identidad. En mi opinión, si ofrecemos productos a distintos precios, no nos diferenciamos de cualquier otra tienda de descuento." Robin intervino poco después: "La sugerencia de Bobby de recortar el tamaño de los paquetes pero mantener el punto de precio del dólar será difícil de comunicar, pero cuanto más lo pienso, más me preocupa que sea aún más difícil explicar que Dollar Bill's ya no es una verdadera tienda de dólar. Sé que otras empresas lo han hecho, pero no creo que lo hayan hecho bien. Si de repente estamos cobrando el doble o más por algunas de nuestras mercancías existentes, creo que los compradores se van a quedar perplejos. Y sé que Dollar Mania ha tenido cierto éxito con precios más altos en productos recién introducidos, pero francamente, no creo que nuestra clientela vaya a estar interesada en libros para colorear de cinco dólares y velas de 10 dólares en una recesión." William se movió de la silla que había detrás de su escritorio a la de la mesa plegable y se quedó mirando las dos propuestas que había impreso. Aún no sabía si seguir con el plan inicial de Bobby o subir los precios de algunos artículos no esenciales, como había sugerido Mark. Los expertos responden: ¿Debería William seguir adelante con el plan de Bobby o con el de Mark? Greg Besner es cofundador y CEO de Sunflow y profesor adjunto de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. Las únicas certezas en la vida son la muerte, los impuestos y la inflación. Un dólar de 1957 equivale hoy a 10,61 dólares. (Eso es un 960% de inflación acumulada compuesta.) William acabará provocando una crisis en Dollar Bill's si se aferra a sus precios en dólares para siempre. Así que necesita hacer un cambio. Debe empezar por evaluar cada producto -o SKU en la jerga de la industria- que Dollar Bill's vende al por menor para ver cuáles pueden seguir vendiéndose a un dólar y conseguir al mismo tiempo un margen sostenible. Puede mantener esos artículos en las estanterías. Los productos que no cumplan esa norma deben volver a envasarse o abastecerse alternativamente de forma que permitan a la empresa ofrecer valor por un dólar. Por supuesto, cualquier reducción en la cantidad o la calidad debe hacerse de forma que resulte aceptable para el consumidor. Por ejemplo: Una botella de zumo de 12 onzas puede venderse a 11 onzas sin disgustar a la gente si se trata de una marca en la que confían y disfrutan. Y no se lo pensarán dos veces ante una camisa hecha con el mismo algodón pero adquirida en una fábrica menos cara. Sin embargo, esta estrategia es una solución a corto plazo, porque no se puede seguir reduciendo la cantidad o la calidad para siempre. Una onza de zumo no saciará la sed de nadie, y nadie quiere una camisa rasposa y deforme. Al final, el coste de los productos superará con creces el poder adquisitivo de un dólar, dejando a Dollar Bill's sin un modelo de negocio sostenible. Esta no es una cuestión de "si", sino de "cuándo". Así que William debe actuar ahora para probar mercancías de mayor precio. Puede que descubra que algunos clientes compran con menos frecuencia por rebeldía, pero otros sin duda se darán el gusto de comprar algunos de estos productos, y puede que atraiga a la nueva oleada de cazadores de gangas que Elizabeth y la junta prevén. Entiendo el apego de William al nombre Dollar Bill's. Pero si eso tiene que cambiar para reflejar la nueva propuesta de marca, puede hacerlo. Al fin y al cabo, si se suprime el apóstrofo posesivo, tenemos Dollar Bills, en plural. Barrie Carmel es vicepresidente de precios de Michaels Stores y ex vicepresidente senior de estrategia comercial de Bed Bath & Beyond. Las tiendas Dollar han encontrado la ubicuidad y el éxito en Estados Unidos atendiendo a la enorme parte de la población que tiene bajos ingresos. Este segmento de clientes es significativo y está desatendido. Y Dollar Bill's tiene una propuesta de valor muy clara para estos consumidores. Cambiarla es una apuesta demasiado arriesgada. Dollar Bill's necesita evolucionar, seguro, pero una revolución abrupta podría ser increíblemente peligrosa: Los clientes fieles podrían sentirse abandonados cuando más necesitan a la empresa. Elizabeth sugiere que la junta directiva quiere subir los precios y vender inventarios más caros para atraer a nuevos clientes con mayores ingresos. Pero atraer a esas personas a las tiendas dólar podría ser imposible. Incluso si están dispuestos a probar la venta al por menor con descuento en una recesión, es muy poco probable que sigan comprando allí cuando los tiempos mejoren. La mayoría piensa: "Es todo basura". Simplemente no irán. Sin embargo, si William se ve acorralado, como parece ser el caso, le sugiero que ponga una pequeña sección de "compras especiales" de artículos de mayor precio en tiendas seleccionadas donde la demografía sea más favorable. Eso demostrará si los clientes están dispuestos a tolerar compras más caras. Si Dollar Bill's sigue ofreciendo un valor increíble a precios razonables (2, 5 y 7 dólares), es posible que sus clientes amplíen su cuota de cartera. Yo no tocaría el precio de los artículos que son compras semanales o necesidades, pero los artículos de compra impulsiva o los que se compran con menos frecuencia podrían encajar. "Shrinkflation", o Reducción de personal, puede funcionar, y algunos minoristas lo hacen. Pero los clientes no son tontos. Creo que William tiene razón al pensar que, cuando un paquete de seis maquinillas de afeitar se convierte de repente en un paquete de cuatro por el mismo precio, se darán cuenta y se resentirán. William debería retar a Elizabeth a plantearse si el consejo actual se preocupa realmente por la salud a largo plazo de Dollar Bill. Mientras él lucha apasionadamente por los valores de su empresa y sus principales clientes, la junta está diciendo: "No nos importa. Ganen más dinero". Ésa es una forma muy buena de destruir un negocio. Pase lo que pase, William debe mantener su enfoque en proporcionar valor a los clientes de bajos ingresos. Son los compradores a los que siempre tendrá que apelar. Sólo necesita que gasten un poco más de dinero. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de casos de la HBS "Dollar Tree:Breaking the Buck" (caso nº 522091-PDF-ENG), de Jill Avery y Marco Bertini.

Caso práctico: ¿Debe una tienda de descuento subir los precios para seguir el ritmo de la inflación?

Resumen.

Partner Center