¿Obtiene resultados la formación gamificada?

La formación corporativa no es todo diversión y juegos, pero quizá debería serlo. La mayoría de nosotros hemos utilizado (a menudo a regañadientes) sistemas de aprendizaje corporativo. Hojeamos las cubiertas de PowerPoint de 50 diapositivas con la esperanza de acertar suficientes respuestas para aprobar y poder volver a nuestro "trabajo real". Todo lo que aprendemos puede quedar olvidado para cuando recibimos nuestro certificado de finalización. Pero un nuevo estudio demuestra que la formación gamificada bien hecha -lecciones impartidas con cuidado y a lo largo del tiempo, incorporando elementos como la progresión a través de retos y niveles, retroalimentación instantánea, puntos y competición- puede mejorar significativamente el rendimiento de los empleados. La investigación se llevó a cabo en la empresa de servicios profesionales KPMG. "Los directivos habían desarrollado una herramienta de formación gamificada para sus empleados, pero no querían limitarse a desplegarla y preguntarse si funcionaba", explica Ryan Buell, profesor de la Harvard Business School y coautor del estudio. "Se comprometieron a comprobar rigurosamente los efectos". El estudio se realizó entre empleados de cara al cliente de 24 oficinas que participaron en la formación, que se desplegó en distintos momentos en un orden aleatorio. Denominada KPMG Globerunner, la formación pretendía profundizar en el conocimiento y la comprensión por parte de los empleados de los productos y servicios de la firma para que pudieran identificar mejor las oportunidades de negocio. Los empleados diseñaron un personaje para sí mismos y "corrieron alrededor del mundo" respondiendo a preguntas sobre las ofertas de la firma. Una respuesta correcta otorgaba puntos de viaje que permitían a los jugadores progresar. Los empleados también podían completar retos de minijuegos para ganar puntos adicionales y desbloquear nuevos niveles. La participación era opcional y abierta; los empleados podían participar en la plataforma con la frecuencia y durante el tiempo que quisieran. Para determinar los efectos de la formación, si los hubo, en el rendimiento de cada oficina, los investigadores analizaron mensualmente cinco medidas a lo largo de 29 meses: los honorarios cobrados, el número de clientes atendidos, el total de oportunidades de negocio generadas, las oportunidades generadas a partir de clientes existentes y las oportunidades de nuevos clientes. Para medir el aprovechamiento de la formación por parte de cada oficina, observaron cuánto tiempo pasaban los empleados jugando a Globerunner y el número de preguntas que respondían. Para evaluar el compromiso de los empleados con su trabajo, calcularon el porcentaje de personas de cada oficina que se conectaron a la plataforma al menos una vez (lo que indicaba un interés por ampliar sus conocimientos para ayudar a cumplir los objetivos de KPMG) y la rapidez con la que lo hicieron una vez que la plataforma estuvo disponible. Por último, analizaron si los líderes de cada oficina jugaban y en qué medida. Los análisis mostraron que la formación ayudó a aumentar los honorarios cobrados por las oficinas participantes en más de un 25%. El número de clientes aumentó hasta un 16%, y las oportunidades de nuevos clientes aumentaron hasta un 22%. Cuanto más jugaban los empleados a Globerunner, más probabilidades tenían de mejorar el rendimiento en su trabajo. Las oficinas cuyos empleados mostraron una mayor disposición a formarse aumentaron las comisiones cobradas un 16% más que las demás. Las oficinas en las que los empleados estaban más comprometidos con su trabajo para empezar aumentaron las oportunidades de negocio totales un 8% más, las oportunidades de clientes existentes un 10% más y las oportunidades de nuevos clientes un 7% más. "La formación memorística es aburrida, pero los juegos son lo contrario de aburrido" Christian Gossan, director de la empresa de asesoría KPMG Australia, dirigió la creación de la plataforma de formación gamificada descrita en el artículo adjunto. Recientemente habló con HBR sobre la experiencia de KPMG con este enfoque de aprendizaje. A continuación, extractos editados de la conversación. Nicole Reed ¿Qué problema pretendía resolver la formación gamificada? Tenemos numerosas líneas de servicio, por lo que necesitábamos que los empleados conocieran en profundidad todas nuestras ofertas y capacidades. La formación memorística es aburrida, pero los juegos son lo contrario de aburridos. Y su naturaleza interactiva significa que la gente no puede limitarse a hacer clic hasta completarlo. Empezamos con un proyecto piloto para los empleados de nuestras oficinas australianas. Los australianos están locos por el deporte, así que utilizamos una plataforma temática de atletismo. Cuando decidimos globalizar el enfoque, creamos una más atractiva universalmente llamada KPMG Globerunner, que ahora utilizan empleados de 100 países. La gente corre por todo el mundo respondiendo a preguntas y completando retos, y cada año los 10 mejores puntuadores de cada país participan en un torneo mundial. El impacto en las ventas ha sido sustancial, y creemos que Globerunner ha ayudado también al compromiso de los empleados. ¿Cómo es un juego de KPMG? Bueno, ¡nunca se confundirá con Grand Theft Auto ! Pero sabíamos que las formaciones digitales no podían tener un aspecto amateur si queríamos que la gente se las tomara en serio, así que recurrimos a desarrolladores expertos. Nos mantuvimos alejados de los gráficos animados, que rápidamente se quedan anticuados. Sin embargo, puede centrarse demasiado en un diseño y una mecánica brillantes. También hay que garantizar la participación de los usuarios. ¿Cómo convencer a los empleados para que jueguen? En primer lugar, ¡asegúrese de que la experiencia sea divertida! La mayoría de los empleados -83%- dicen que disfrutan jugando a Globerunner. En segundo lugar, haga hincapié en que es una forma eficaz de que la gente mejore en sus funciones. En tercer lugar, tenga en cuenta las consideraciones culturales. Por ejemplo, los elementos de juego de cualquier tipo están prohibidos en algunos países. Por último, evite el sesgo masculino, que es un riesgo real en el diseño de juegos. Siempre incluimos a diseñadoras. ¿Cómo pueden ayudar los líderes? Es importante que se les vea participar ellos mismos en las formaciones. De lo contrario, los empleados subalternos podrían preocuparse de ser percibidos como holgazanes si juegan mientras están en el trabajo. Algunos de nuestros CEO han desplegado personalmente las plataformas en sus empresas miembro, y eso ha propiciado algunas interacciones estupendas entre nuestros empleados más jóvenes y los más veteranos. ¿Existe algún riesgo de abuso? Sí que hay que vigilarlo. Cada año, un pequeño número de empleados -alrededor de 1 de cada 10.000- se convierten en usuarios compulsivos, y tanto por su bien como por el de la empresa, tenemos que intervenir. ¿Tiene algún "código de trucos" para las organizaciones que quieran probar la formación gamificada? Recopile datos sobre el juego de la gente para poder mejorar la experiencia del usuario. No haga que la formación verse sólo sobre la empresa; piense en el por qué, no sólo en el qué. Hemos modificado Globerunner para incluir contenidos sobre el propósito, es decir, cosas relacionadas no sólo con nuestra oferta de servicios sino también con el valor que aportan a los clientes, junto con elementos que ayuden a nuestra gente a descubrir su propósito personal. Y no tenga miedo de ampliarlo. Tenemos otra formación gamificada que educa a los empleados sobre clientes y prospectos específicos. A menudo lo incluimos en propuestas a clientes potenciales para demostrar nuestro compromiso en caso de que firmen con nosotros. Hace veinte años habría sido difícil imaginar que una experiencia similar a un juego pudiera ayudarnos a ganar negocios, pero aquí estamos. El compromiso de los líderes con la formación también fue importante. Cuantos más líderes de oficina se inscribieron para utilizar la plataforma, mayor fue la tasa de inscripción de los empleados. Y eso mejoró los resultados. Las oficinas cuyos líderes participaron más que otras aumentaron las comisiones cobradas un 19% más y el número de clientes atendidos un 7% más. Los investigadores ofrecen tres recomendaciones para utilizar la formación gamificada con el fin de mejorar el rendimiento de los empleados. Comunique entusiasmo a directivos y empleados. Antes de adoptar la formación gamificada, las organizaciones deben subrayar la importancia de la participación de los directivos. Los líderes que juegan visiblemente mientras están en la oficina tienen más probabilidades de impulsar la participación de los empleados y los resultados empresariales. "Investigaciones anteriores sobre plataformas digitales de formación gamificada nos dicen que pueden verse como una distracción", afirma Tatiana Sandino, profesora de la Harvard Business School y coautora del estudio. "Pero si el líder salta y se apunta a la plataforma, da a los empleados licencia para apuntarse también". También anima a los empleados a considerar la formación más importante de lo que podrían hacerlo de otro modo. Los empleados deben sentirse cómodos utilizando la formación en sus escritorios durante las horas de oficina, libres de la preocupación de que los demás puedan pensar que están haciendo el tonto. "El hecho de que sea divertido puede hacer que parezca menos permisible", afirma Buell. "¿Realmente puedo jugar en el trabajo? El líder está modelando que no sólo está bien jugar; jugar es algo bueno". En otras palabras, jugar debe verse como una parte legítima del trabajo, no como un descanso del mismo. Mida los resultados en toda la oficina. Las mejoras de rendimiento en KPMG fueron mayores en las oficinas en las que muchos de los empleados ya estaban comprometidos con su trabajo. Pero los resultados de la empresa también sugieren que las organizaciones verán cierto nivel de mejora en todos. "El tiempo dedicado a la formación y el número de preguntas respondidas aumentaron el rendimiento incluso entre los empleados que tenían un bajo nivel de compromiso con su trabajo, e independientemente de si sus líderes utilizaron la formación", afirma Wei Cai, profesor adjunto de la Columbia Business School y otro coautor del estudio. Sin embargo, los resultados de esos trabajadores probablemente no serán tan sólidos u obvios como las mejoras entre los empleados más comprometidos; esas formaciones no son la panacea para el bajo compromiso. Por ello, las organizaciones deben establecer objetivos de rendimiento oficiosos en lugar de definir el éxito en función de cuánto mejoran los empleados menos comprometidos. Tenga paciencia. No espere resultados en el mismo día, ni siquiera en la misma semana. La mayoría de los aumentos de rendimiento en KPMG se afianzaron en el segundo o tercer trimestre tras la introducción de la formación, y aumentaron gradualmente a partir de entonces. Lo más probable es que este efecto acumulativo continúe a medida que los empleados mejoren su dominio de las lecciones y su conocimiento de las ofertas de la empresa. "Cuando las organizaciones implantan este tipo de sistema, tienen que darle tiempo", afirma Sandino. "Puede que la gente no sea capaz de aplicar inmediatamente todos sus nuevos conocimientos". Los empleados de KPMG siguen utilizando y beneficiándose de la plataforma de formación. Aunque el estudio finalizó hace más de 18 meses, "seguimos haciendo un seguimiento de su rendimiento", dice Cai. "Y vimos que los beneficios persisten mucho después de la implantación". Sobre la investigación: " ¿Aprender o jugar? The Effect of Gamified Training on Performance ", de Ryan W. Buell, Wei Cai y Tatiana Sandino (documento de trabajo).

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