O CEO do GitLab sobre a construção de uma das maiores empresas totalmente remotas do mundo

Quando Dmitriy Zaporozhets e eu decidimos, em 2013, lançar um negócio empresarial em torno do GitLab - o aplicativo de desenvolvimento de software colaborativo de código aberto que ele havia projetado e no qual eu vinha trabalhando -, não foi com a intenção de transformá-lo em uma das maiores organizações totalmente remotas do mundo. Era só que morávamos a 2.000 quilômetros de distância - ele na Ucrânia e eu na Holanda - e nossa primeira contratação foi na Sérvia. Nenhum de nós queria se mudar, então o GitLab começou sua vida corporativa com uma força de trabalho pequena e distribuída. Quando trouxemos mais alguns membros da equipe baseados na Holanda, minha casa passou a ser nosso escritório. Eles vinham todas as manhãs, codificávamos lado a lado e depois iam para casa. Mas, em poucos dias, percebemos que não precisávamos estar localizados para trabalhar de forma eficaz, então a equipe se dispersou. Em 2015, participamos de um campo de treinamento da Y Combinator e estávamos prontos para expandir nossos negócios para os Estados Unidos. Nossos investidores nos apoiaram, mas sugeriram que estabelecêssemos uma sede nos EUA, argumentando que, embora nossos engenheiros pudessem trabalhar de qualquer lugar, nossas equipes de vendas e finanças teriam dificuldade em fazer isso. Mudei-me para a área da Baía de São Francisco e abrimos um escritório lá. Novamente, os novos membros da nossa equipe vieram por alguns dias, mas depois se retiraram para suas casas ou outros espaços de trabalho. Mais uma vez, vimos que a colocação não era necessária para criarmos e comercializarmos um ótimo produto. Dmitriy e eu tornamos isso oficial: O GitLab seria uma empresa totalmente remota. Hoje, nossos mais de 2.000 membros da equipe estão espalhados por cerca de 60 países e regiões em todo o mundo. Não possuímos nem alugamos nenhum espaço de escritório corporativo, e acreditamos que nossa adoção precoce de uma abordagem totalmente remota nos tornou uma empresa melhor e mais escalável. Bem antes de a pandemia da Covid-19 acelerar essa mudança em outras organizações, adotamos e desenvolvemos práticas recomendadas de colaboração virtual. Aprendemos que o sucesso depende de medir a produção, não a entrada; alinhar nosso pessoal com normas e valores; garantir que as políticas e os processos sejam documentados de forma contínua e aberta; e reforçar as habilidades de autogerenciamento e gerenciamento de pessoas. Como resultado, conseguimos contratar os melhores talentos de todo o mundo e aproveitar suas energias para impulsionar a receita trimestral do GitLab para US$ 113 milhões e o crescimento ano a ano para 69% no trimestre encerrado em 31 de outubro de 2022. Agora que outras corporações e start-ups estão experimentando o trabalho totalmente remoto, esperamos compartilhar nossas lições. Saída, não entrada Não será surpresa para o senhor saber que usamos a plataforma GitLab para colaborar na escrita, revisão, solução de problemas, lançamento e monitoramento do desempenho do nosso código. Os gerentes criam um projeto, ou "marco" em nossa linguagem, dentro do qual tarefas específicas, ou "problemas", devem ser concluídas. Esses problemas são atribuídos a um ou mais membros da equipe por meio de uma "solicitação de mesclagem" rotulada como "trabalho em andamento". Os colegas trocam entre si o trabalho na questão até que a considerem pronta para ser "preparada" e "confirmada". Seu código é então executado por meio de uma série de diagnósticos que testam a precisão, a segurança e o desempenho. Se for aprovado, ele é lançado e continuamos a monitorar seu desempenho. Se forem identificados problemas, a equipe itera nas soluções. Todo esse histórico de trabalho permanece acessível a todos para referência. A versão inicial do GitLab de Dmitriy era uma ferramenta de código aberto, e os programadores que a utilizavam contribuíam com o código subjacente. Eu me juntei a ele com o objetivo de desenvolver uma versão mais robusta para vender a empresas e, em 2014, mudamos nosso modelo de negócios para nos concentrarmos nessa oferta paga, deixando a ferramenta principal disponível para todos sem nenhum custo. Foi quando começamos a contratar mais. Admito que fiquei um pouco preocupado quando os primeiros membros da equipe holandesa pararam de vir ao home office que eu havia criado para nós. Será que as cadeiras não eram confortáveis o suficiente? Os lanches não eram saborosos? Será que eu tinha esquecido de tomar banho? Meus colegas me garantiram que o problema era com eles, não comigo: Eles simplesmente eram mais produtivos em seu próprio tempo, em seus próprios espaços, sem deslocamentos. Tínhamos toda a tecnologia de que precisávamos - Slack, Zoom, webcams, Google Docs e, é claro, o GitLab - para nos comunicar, colaborar e até mesmo desenvolver relacionamento. E o que mais importava para mim e para Dmitriy? O progresso e os resultados. O sucesso não é medido em entradas, como horas gastas em um escritório. TI tem a ver com o resultado - o que o senhor alcança. Hoje, no GitLab, eu trabalho com a equipe executiva para definir os objetivos e os principais resultados (OKRs) da empresa para cada trimestre, mas as equipes relevantes decidem como querem atingir essas metas. Cada grupo concorda com seus próprios OKRs e com a forma como os itens de ação devem ser atribuídos, e então os membros individuais podem fazer o trabalho quando e onde quiserem. Em vez de acompanhar as horas registradas, seguimos as métricas mais importantes para cada departamento. Para os vendedores, são os totais de vendas e a satisfação do cliente; para a equipe de suporte ao cliente, são os tempos de resposta e resolução; para os engenheiros de software, a velocidade de desenvolvimento e implementação. É interessante notar que, quando decidimos começar a medir quantos itens de trabalho os engenheiros conseguiam concluir, ou "enviar", em um mês - em vez do número de projetos completos que haviam concluído -, muitas pessoas nos disseram que poderiam manipular os resultados dividindo o trabalho em partes cada vez menores. Dissemos a eles que fossem em frente, e a abordagem em partes gerou resultados melhores e mais rápidos. Alinhamento cultural Outra forma de medirmos o desempenho dos membros da equipe é pelo quanto eles trabalham na plataforma GitLab e defendem nossos valores, porque esse alinhamento é crucial, especialmente em uma organização de rápido crescimento e totalmente remota. Toda cultura corporativa se baseia em normas e valores. As normas são as políticas e práticas que orientam como o trabalho é feito, como os colegas se comunicam e assim por diante. Os valores são aquilo com que a organização se preocupa. No GitLab, os dois principais valores são resultados e iteração. O manual do GitLab documenta e reflete nossa cultura. É uma enciclopédia on-line em evolução que contém mais de 2.000 páginas de informações, incluindo respostas a perguntas básicas como "Como faço para criar uma solicitação de mesclagem?" e "Como faço para registrar um relatório de despesas?" e uma lista das 22 maneiras pelas quais reforçamos nossos valores, desde promover apenas as pessoas que os defendem até ter um cancioneiro corporativo cheio de adaptações, como "You're the Iteration", cantada ao som de "You're the Inspiration", de Chicago, que costumamos cantar nas noites de karaokê da equipe. Eu e o restante da equipe executiva também praticamos o que pregamos. Se o senhor se aprofundar na seção de equipe do manual e clicar na minha foto e no link "leia-me", encontrará não apenas a minha biografia, mas também uma lista dos meus defeitos (com uma diretriz para me dizer quando eu sucumbir a eles ou para apontar os que ainda não notei), conselhos dos meus subordinados diretos sobre como trabalhar comigo, instruções para organizar um tempo individual comigo e um cronograma de minhas reuniões regulares - entre elas, o horário de expediente mensal de "iteração", durante o qual me reúno virtualmente com todos os membros da equipe para falar sobre como podemos melhorar a inovação incremental e reduzir o escopo de cada projeto para que possamos lançá-lo mais cedo. Uma colagem dos membros da equipe do GitLab e seus animais de estimação. Uma grande preocupação em relação às forças de trabalho distribuídas é que as pessoas perderão a transferência de conhecimento que advém do fato de estarem no mesmo lugar e poderem consultar colegas espontaneamente. O manual nos ajuda a resolver esse problema porque fornece uma única fonte de verdade acessível a qualquer pessoa a qualquer momento. Os membros da nossa equipe não podem ir ao escritório de um colega para pedir ajuda, mas podem consultar um recurso atualizado e editado coletivamente para obter as respostas de que precisam. Se o que eles precisam saber não estiver lá, a próxima etapa é trabalhar com os colegas via Slack ou Zoom para entender ou decidir sobre as informações ou o curso de ação corretos e, em seguida, adicionar esses insights ao manual. A TI exige um pouco de tempo e energia no curto prazo, mas gera grandes benefícios no longo prazo. O GitLab tem a sorte de ter operado dessa forma desde o início. Em start-ups que funcionam em um mesmo local, a cultura tende a surgir e se espalhar informalmente. Mas à medida que as organizações se expandem para vários escritórios, cidades e países, a documentação formal e o reforço de normas e valores se tornam mais importantes. Muitas empresas têm dificuldades com essa transição. Nós nunca tivemos que fazer essa mudança. Sempre soubemos como garantir que nossa equipe, embora totalmente dispersa, estivesse em sincronia. Abra tudo Uma das principais razões pelas quais o GitLab gravitou em torno do trabalho distribuído e adotou a transparência como um valor central é a natureza de código aberto de nossa ferramenta. Desde o início, Dmitriy queria que todos pudessem ver o código e desenvolvê-lo, e recebemos centenas de contribuições de nossa comunidade a cada trimestre. Ao evitar os escritórios, colocamos os colaboradores externos - incluindo clientes como Goldman Sachs, T-Mobile e Lockheed Martin - em pé de igualdade com os membros da equipe do GitLab. Estamos todos conectados no mesmo local de trabalho on-line, o que torna o desenvolvimento colaborativo de software mais eficiente. Também somos abertos com a maioria de nossas informações corporativas e publicamos uma lista detalhada do que não estamos dispostos ou não podemos compartilhar. Público é o padrão, e todas as exceções são registradas. O manual, por exemplo, está on-line para que todos possam ver: regras de programação, o livro de canções, o resumo de minhas falhas - tudo. Como resultado, os membros da equipe do GitLab não são os únicos que usam a TI para resolver problemas. Muitas pessoas de fora da empresa - especialmente aquelas que trabalham com desenvolvimento de software - nos disseram que, quando não sabem como proceder com uma tarefa, muitas vezes pesquisam no Google sobre o problema e o "manual do GitLab" para ver se nossas políticas e práticas podem ajudá-las - ou pelo menos fornecer inspiração. Nosso compromisso com a transparência nos ajudou a conquistar clientes, investidores e talentos porque gera confiança. Nossas partes interessadas entendem que ser tão transparente nos torna responsáveis por abordar problemas e fornecer soluções. Por exemplo, ao publicar nosso roteiro de produtos no manual, permitimos que todos vejam o que está por vir. E se o senhor pesquisar no Google "GitLab onboarding", conhecerá as 200 etapas do processo - tarefas para o indivíduo, o gerente e o resto da empresa. Os candidatos e os novos contratados nos dizem que gostam de saber exatamente o que esperar de nós. Quanto ao trabalho em nosso produto corporativo, todos os membros da equipe podem analisar as solicitações de mesclagem, os problemas e os commits dos outros. Uma ideia sobre a qual falamos muito é a necessidade de ter dedos curtos - aqueles que não podem ser pisados. Se um colega, próximo ou distante, vir seu código e tiver uma sugestão para melhorá-lo, não se ofenda. Aceite-a. Incentivamos a entrega de trabalhos em andamento para garantir que isso aconteça com a maior frequência possível. Recentemente, também introduzimos algo que chamamos de "reuniões-chave": Pedimos a cada departamento que faça apresentações virtuais sobre seu progresso em relação a OKRs trimestrais, indicadores-chave e questões importantes, não apenas para a equipe executiva, mas também para um público mais amplo e interdisciplinar de toda a empresa. Distribuímos uma pauta e as pessoas enviam perguntas. Alguns participam ao vivo, outros ouvem uma gravação, e isso se torna uma conversa em grupo e não isolada. Bom gerenciamento Independentemente de o senhor liderar uma equipe presencial ou totalmente remota, muitas das mesmas regras de boa gestão se aplicam. A primeira é demonstrar e incentivar a autogestão - o que chamamos de ser um gerente de um. Contratamos e treinamos pessoas com iniciativa própria que possam lidar com a autonomia associada ao trabalho remoto e interagir proativamente com suas equipes. Esperamos que todos os gerentes e executivos realizem reuniões regulares com a equipe e reuniões individuais e tenham uma política de portas abertas (Slack e Zoom). Estar ocupado demais para os outros não deve ser um motivo de orgulho. A comunicação informal é fundamental, especialmente para equipes virtuais, portanto, todos nós devemos reservar um tempo para ela. Na verdade, um membro da equipe em Israel popularizou o conceito de bate-papo no café - marcar um colega para uma breve reunião virtual sem pauta, para que a conversa possa se desenrolar naturalmente, como se estivesse em um elevador ou em um bebedouro. Essa tem sido uma prática padrão no GitLab há anos. Também incentivamos as reuniões presenciais. Diferentes equipes fazem isso com frequências variadas, mas durante o primeiro mês de cada trimestre convidamos os membros da equipe a usar uma "bolsa de reunião" para se encontrar com um membro da equipe, seja pessoalmente ou virtualmente. Antes da pandemia, toda a empresa se reunia uma vez por ano em um destino como a Cidade do Cabo ou Nova Orleans para uma semana de workshops e atividades com foco em estratégias e formação de equipes. Em algumas áreas, seguimos as mesmas práticas recomendadas que outras empresas bem pensantes. Por exemplo, trabalhamos com os membros da equipe para criar um plano formal de carreira e crescimento. Isso ajuda até mesmo os mais distantes a se sentirem seguros. Em outras áreas gerenciais, estamos estabelecendo novos padrões. Considere as reuniões de equipe. A maioria das nossas reuniões dura 25 minutos, o que aumenta a eficiência. As anotações são feitas de forma colaborativa e em tempo real em um documento do Google, o que ajuda a esclarecer e registrar os itens de ação resultantes e, ao mesmo tempo, dá às pessoas que não puderam comparecer uma visão melhor do que perderam. Destilamos essas e muitas outras ideias em algo que chamamos de "TeamOps" e o tornamos público como um guia para qualquer organização - remota, híbrida ou co-localizada - que esteja buscando melhorar e acelerar a tomada de decisões e a execução colaborativas. Desde outubro de 2022, também oferecemos uma certificação TeamOps externamente. . . . À medida que mais empresas que trabalham com conhecimento consideram como querem operar em um mundo pós-Covid, tem sido surpreendente ver tantas insistindo para que os funcionários retornem ao escritório, seja em tempo integral ou parcial, apesar dos saltos de produtividade generalizados que ocorreram durante os lockdowns. Em nossa opinião, um local de trabalho presencial funciona bem até que o senhor saia de uma única sala. Quando o senhor se espalha para outros andares e locais, o trabalho se torna mais virtual de qualquer forma. O híbrido, por sua vez, é o pior dos dois mundos, pois cria uma divisão entre os que estão no escritório e os que estão fora dele. Acho que todos nós podemos admitir que reuniões com metade das pessoas em uma sala e a outra metade no Zoom são geralmente desastrosas. No GitLab, acreditamos que as equipes distribuídas habilitadas pela tecnologia são o futuro do trabalho do conhecimento. Conseguimos contratar talentos excepcionais de todo o mundo e apresentar aos nossos funcionários um tipo de trabalho em equipe mais flexível e produtivo que impulsionou nossa empresa a novos patamares. Mas nosso sucesso se baseou na adesão cuidadosa aos princípios que descrevi. Esperamos que mais organizações sigam nosso exemplo e aprendam a administrar bem um local de trabalho totalmente remoto.

O CEO do GitLab sobre a construção de uma das maiores empresas totalmente remotas do mundo

Resumo.

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