O senhor precisa de duas engrenagens de liderança

A ideia em resumo O debate Qual é o melhor estilo de liderança: capacitar os outros ou assumir o comando e pressionar as pessoas a fazer um ótimo trabalho? A resposta A pesquisa dos autores constatou que a resposta não é uma coisa ou outra. Os líderes eficazes - e as equipes - mudam rotineiramente de um modo para o outro e vice-versa, dependendo das necessidades do momento. As implicações Os líderes devem questionar as suposições e crenças que os impedem de alternar os estilos. Eles devem analisar a si mesmos e suas equipes e perceber se estão presos em um modo de poder ou em outro. Eles devem enviar sinais claros sobre o modo esperado em cada situação e reforçar uma abordagem bimodal com suas próprias palavras e ações. Os melhores líderes assumem o comando, lideram de frente, dão ordens e pressionam as pessoas a fazer um ótimo trabalho? Ou eles as ouvem, as capacitam e saem do caminho? Depois de passar anos analisando argumentos conflitantes de líderes e acadêmicos renomados - e centenas de horas estudando essa questão nós mesmos - concluímos que essa é uma falsa escolha. Nossa pesquisa mostra que os líderes mais eficazes alternam rotineiramente entre essas duas abordagens para atender às demandas do momento. Eles criam equipes e organizações cujos membros também são hábeis em alternar entre essas duas abordagens e aproveitam sua autoridade formal e o respeito que conquistaram para moldar quando e como seu pessoal faz isso. Aprendemos sobre essa abordagem de liderança bimodal em nossas entrevistas, observações e pesquisas em uma ampla variedade de organizações, incluindo AstraZeneca, Microsoft, Pixar, IDEO, Golden State Warriors, empresas de serviços profissionais e financeiros, organizações de saúde, conglomerados de petróleo e gás e start-ups do Vale do Silício. Ao serem intencionais quanto ao poder que exercem ou delegam à medida que os eventos se desenrolam, os gerentes bem-sucedidos que estudamos melhoram o desempenho de suas equipes. Neste artigo, vamos explorar as estratégias que eles usam para operar dessa forma. O caso dos modos de poder duplo Nossa pesquisa mostra que, quando os líderes e as equipes ficam presos no modo "exercer autoridade" (no qual o líder mantém o poder com firmeza) ou no modo "plano" (no qual o líder nivela a hierarquia e compartilha o poder), eles têm problemas. As equipes governadas por líderes autoritários que dão ordens não geram o pensamento inovador e criativo que é a força vital das empresas. Quando fizemos estudos de caso aprofundados de 10 start-ups, descobrimos que as que estavam presas em um modo de cima para baixo tinham CEOs que diziam coisas como "Se eu estou pagando, eles devem fazer tudo o que eu mandar". Esses CEOs não tinham a habilidade, a credibilidade e a confiança necessárias para obter ideias e sugestões dos funcionários. Por outro lado, os empreendimentos presos ao modo plano careciam de uma tomada de decisão clara, de uma coordenação disciplinada e de uma ação eficiente que impulsionasse uma boa implementação. Um CEO, por exemplo, constantemente adiava a sua equipe, pedia feedback e repetia que a opinião de todos era válida. Ele adiava decisões urgentes e, quando as tomava, baseava-as em conselhos de membros que tinham menos experiência do que ele. Os líderes e as equipes mais bem-sucedidos raramente ficam presos. Foi isso que descobrimos em nosso estudo de 258 equipes virtuais que estavam competindo para desenvolver ideias para uma nova start-up. Realizamos essa competição com a ajuda da Stanford Graduate School of Business, que forneceu o financiamento para os prêmios. Os principais capitalistas de risco avaliaram o desempenho das equipes. Descobrimos que as equipes que alternavam rotineiramente entre "uma pessoa assume claramente a liderança" e "todos nós participamos igualmente" superavam aquelas que operavam em apenas um desses modos. Em outro estudo, realizamos um experimento aleatório com 150 equipes temporárias formadas por executivos seniores de uma ampla gama de empresas. Os líderes de 50 equipes mantiveram uma hierarquia tradicional, os líderes de outras 50 criaram uma hierarquia plana e os líderes das 50 equipes restantes alternaram entre as duas - eles deram tempo aos membros para expressarem suas opiniões e ideias, mas depois intervieram e afirmaram a autoridade quando necessário. As equipes jogaram um jogo de simulação no qual os membros escalaram o Monte Everest juntos. Elas foram avaliadas quanto à qualidade de suas decisões - como quando começar e terminar a escalada diária, se deveriam escalar naquele dia ou não e como alocar oxigênio para os membros da equipe - muitas das quais exigiam que elas sintetizassem as informações mantidas por diferentes membros. Mais uma vez, as equipes que alternaram os modos tiveram um desempenho muito melhor do que as outras, tomando decisões objetivamente superiores. Quando, onde e como alternar Os líderes que são hábeis em alternar os modos de poder permitem que todos saibam quando é hora de pensar de forma divergente (durante a geração de ideias, por exemplo) e quando é hora de pensar de forma convergente (para, por exemplo, mapear os próximos passos). Eles enviam sinais claros sobre quando suas equipes devem oferecer sugestões, levantar preocupações sobre problemas e riscos e discutir. Eles também tornam psicologicamente seguro para as pessoas se manifestarem, garantindo que elas sintam que serão ouvidas, respeitadas e valorizadas. E quando chega a hora de encerrar a discussão, tomar uma decisão e agir, os líderes habilidosos sinalizam que estão assumindo o comando novamente. As equipes que alternavam rotineiramente entre "uma pessoa assume claramente a liderança" e "todos nós participamos igualmente" tiveram um desempenho melhor do que aquelas que operavam em apenas um desses modos. É isso que os cineastas da Pixar Animation Studios fazem. A Pixar é conhecida por filmes de animação computadorizada atraentes e lucrativos, como Ratatouille, Procurando Nemo e Alma e as séries Os Incríveis e Toy Story. De acordo com Ed Catmull, que cofundou a Pixar e foi seu presidente nos primeiros 32 anos, a empresa usa a alternância de poder nas reuniões de um grupo apelidado de "brain trust". Nessas reuniões, os cineastas - incluindo artistas de histórias, produtores e diretores - ajudam os diretores a desenvolver seus filmes, oferecendo sugestões e críticas e debatendo diferentes soluções. Catmull nos disse recentemente: "Enquanto do lado de fora da sala uma pessoa pode ter mais autoridade do que outra, dentro da reunião do brain trust a voz de todos tem o mesmo peso. As pessoas na sala devem ver umas às outras como colegas". Para ajudar a "remover o poder da sala", acrescentou, durante essas sessões as pessoas de maior prestígio "ficam caladas nos primeiros 10 ou 15 minutos" e permitem que os outros falem. No final da reunião, depois que o grupo tiver terminado de compartilhar e debater ideias como colegas, a hierarquia volta a funcionar: "A decisão final sobre como resolver um problema é sempre do diretor", disse Catmull. As reuniões são uma boa oportunidade para os líderes mudarem os modos de poder. Embora as pessoas adorem odiar reuniões, todas as organizações precisam delas para gerar ideias, compartilhar informações, debater possíveis soluções, comunicar decisões, orientar a implementação e estimular as pessoas. É claro que muitas organizações têm reuniões demais, mas o senhor sempre precisa de algumas, e os líderes eficazes sabem como tirar o máximo proveito delas. Depois de entender como e onde mudar os modos de poder, o senhor pode aumentar sua capacidade de fazer isso seguindo estas quatro etapas: 1. Revisite sua mentalidade Muitos líderes têm crenças errôneas sobre o poder que os impedem de alternar entre exercer e delegar autoridade. Veja a seguir como escapar dessa armadilha. Questione a suposição de que a hierarquia é fixa. Sim, a maioria das empresas tem - e precisa ter - um organograma com títulos de cargos e requisitos de relatórios que definem quem tem autoridade para tomar decisões importantes. Mas os líderes experientes sabem que a natureza confusa e em constante evolução da vida organizacional significa que não é sensato - se não impossível - manter a mesma hierarquia na organização o tempo todo. Os membros das melhores equipes não tratam as regras e as funções como uma composição musical que deve ser tocada exatamente como está escrita. Em vez disso, como os músicos de jazz, eles improvisam, experimentam coisas novas e fazem ajustes constantes em resposta aos movimentos uns dos outros, sem deixar de ser guiados - e muitas vezes limitados - pelo tema original. As bandas de jazz rotineiramente alternam a liderança, dando a cada músico a chance de fazer um solo ou desenvolver uma ideia musical enquanto outros desempenham um papel de apoio. Essa capacidade de apoiar outro músico é conhecida como comping - ouvire responder sem ofuscar - e é uma das razões pelas quais os músicos de jazz são tão respeitados pelos outros músicos. Observe o tempo de antena que o senhor recebe. Descobrimos que os líderes geralmente falam demais em reuniões em que todos devem contribuir. Assim como os bons músicos de jazz, os líderes bem-sucedidos são excelentes em exercer seu poder e em abrir mão dele nos momentos apropriados. Vimos isso em uma start-up em que o CEO disse à sua equipe que era "horrível em vendas" e convidou uma das mulheres da equipe para assumir a liderança em uma reunião para elaborar a estratégia de vendas. Ela conduziu a conversa, e o senhor só se manifestou ocasionalmente com perguntas. No final da reunião, o CEO retomou o controle, acrescentando algumas coisas à lista dela, dizendo-lhe o que fazer em seguida e, em seguida, garantindo o compromisso de todos na sala de apoiar a nova estratégia. Essa abordagem garantiu que todos os membros da equipe fizessem o acompanhamento e ajudassem a transformar a nova estratégia em ação organizacional. Reconheça que compartilhar o poder não diminui sua autoridade. Muitos líderes temem que incentivar outras pessoas a expressar opiniões e tomar decisões enfraqueça sua própria posição. Mas há boas evidências - incluindo um estudo de Tsedal Neeley e B. Sebastian Reiche - de que o oposto é verdadeiro. Os líderes que sabem quando e como ceder o poder ganham respeito e comprometimento. As melhores pessoas querem trabalhar para eles, e o membro da equipe com o conhecimento mais pertinente influencia as decisões. Por todos esses motivos, suas equipes têm um desempenho melhor. Em seu estudo, Neeley e Reiche acompanharam 115 líderes seniores de uma empresa global de consultoria em tecnologia sediada nos EUA. A maioria deles era responsável por vender e implementar projetos em países onde tinham pouca experiência. Os líderes que foram classificados como os de melhor desempenho por seus superiores e que obtiveram mais promoções, rotineiramente achatavam a hierarquia. Eles praticavam a "deferência descendente": trabalhavam lado a lado com os funcionários em vez de dominar o poder sobre eles. Como o líder brasileiro que disse à sua equipe de Cingapura: "Vamos inverter as funções aqui. Os senhores não trabalham para mim. Os senhores não trabalham para mim, eu trabalho para os senhores", eles reconheceram os conhecimentos técnicos e culturais dos subordinados, acatando seu julgamento. Os executivos com pior desempenho insistiam em manter uma hierarquia rígida e se comportavam como se fossem as pessoas mais inteligentes da sala, mesmo quando não tinham a menor noção das tradições e dos mercados locais. Um deles era um chefe americano que foi mandado embora da China depois de um ano porque não confiava em sua equipe local, falava demais e continuava transmitindo a mensagem "Eu sou o especialista porque já liderei muitas coisas". 2. Analise a si mesmo e a sua equipe Os líderes e as equipes muitas vezes nem percebem que estão presos em um modo de poder. Por isso, é fundamental estar ciente de suas próprias tendências e conscientizar os membros de sua equipe sobre as tendências deles. Veja como fazer isso. Estude seus hábitos. Observe quanto tempo o senhor tem de exposição nas discussões. Descobrimos que os líderes costumam falar demais em reuniões em que todos devem contribuir com ideias. Em uma de nossas aulas, os alunos participaram de reuniões gerais em cinco start-ups e acompanharam o tempo em que cada participante falou, o número de declarações de cada CEO e o número de perguntas que o CEO fez aos funcionários. Todas as reuniões eram uma oportunidade para que as pessoas se apresentassem e pedissem ajuda ou a oferecessem a outros. Um CEO ficou desanimado ao saber que, durante uma reunião de 15 minutos, ele falou mais de 50% do tempo, fez 10 declarações e fez apenas duas perguntas. Mas o feedback o ajudou a mudar: Em reuniões posteriores, sua participação no tempo de antena caiu para cerca de 30%, e ele começou a fazer muito mais perguntas. Também é bom buscar ativamente o feedback de pessoas próximas que o vejam em ação e estejam dispostas a ser francas com o senhor. Peça a elas que lhe digam se o senhor domina demais as conversas que se beneficiariam de uma diversidade de perspectivas e se sua presença sufoca a discussão porque as pessoas não se sentem à vontade para falar o que pensam. Estude as normas de sua equipe. O desafio aqui não é apenas identificar o modo padrão da sua equipe; é preciso entender o que o está causando (como seus próprios comportamentos ou o histórico da equipe) e como tirar os membros da zona de conforto e ensiná-los a fazer a transição entre os modos. O CEO de uma equipe de gerenciamento com a qual trabalhamos estava frustrado porque os membros raramente se manifestavam ou debatiam, mesmo quando eram convidados a fazê-lo. Nossas entrevistas e pesquisas mostraram que a equipe estava presa no modo de exercício de autoridade, com o CEO dominando as discussões e decisões. Embora esse modo tenha feito sentido quando a empresa estava passando por uma série de crises, incluindo uma reviravolta corporativa e a pandemia, agora ele estava prejudicando a capacidade dos membros da equipe de fazer contribuições, discutir ideias e inovar. Trabalhamos com o CEO e a equipe para adotar e viver o mantra "debater, comprometer-se e agir". Ensinamos a equipe a usar ferramentas como a designação de um membro diferente para atuar como advogado do diabo durante cada reunião. E introduzimos um sistema de feedback de 360 graus que ajudou os membros a reaprender quando e como falar e debater abertamente nas reuniões de equipe. Se a sua equipe tiver problemas para mudar de modo, observe as pautas de suas reuniões. Elas indicam claramente quando o senhor quer discutir ideias e quando é hora de tomar uma decisão? Outras equipes têm o problema oposto. Elas não conseguem parar de fazer brainstorming e debater e ainda estão tentando chegar a um consenso muito tempo depois que uma decisão deveria ter sido tomada e executada. Seus líderes precisam intervir e forçar o fechamento, mas não o fazem. Já vimos várias start-ups fracassarem por causa desse fenômeno. Por exemplo, em uma das empresas que estudamos, os dois cofundadores não conseguiam determinar qual deles deveria ser o CEO - embora os investidores tivessem pedido isso - e tinham dificuldades para tomar decisões sobre como construir o produto (quais dimensões ele deveria ter) e colocá-lo no mercado (qual segmento visar primeiro). Sem um tomador de decisões claro, eles estagnaram em um vai-e-vem sem fim. Frustrados com a paralisação do desenvolvimento do produto, seus investidores cancelaram o negócio. 3. Defina as expectativas Líderes habilidosos não são tímidos ou sutis sobre quando operar em um modo de energia ou em outro. Eles enviam sinais claros sobre os modos em que as pessoas trabalharão antes de reuniões, programas, passeios ou outros encontros. Explicite as mudanças nas agendas. Se a sua equipe tiver problemas para mudar de modo, examine as pautas das últimas cinco ou seis reuniões. Elas indicaram claramente quando o senhor queria que as pessoas gerassem ou discutissem ideias e quando era hora de tomar uma decisão? Uma boa maneira de fazer isso é especificar "debate" em um item da pauta, com a quantidade de tempo que será dedicada à discussão, seguido de "comprometer-se e agir", com o nome do tomador de decisões. Se uma reunião estiver sendo realizada para anunciar uma decisão e responder a perguntas sobre o que ela significa para a equipe, informe isso no convite e deixe claro que a reunião não é uma sessão de brainstorming ou uma ocasião para sugestões. Diferencie as reuniões. Outra maneira de fazer com que os funcionários mudem os modos de poder é estipular o objetivo das reuniões. Isso é algo que Massimo Lombardo, que na época era diretor do Hospital Codogno, na região da Lombardia, na Itália, fez nos primeiros meses da pandemia de Covid-19. O hospital foi atingido por um tsunami de pacientes, o que sobrecarregou sua capacidade em termos de leitos e tempo da equipe. Para piorar a situação, o senhor levou dias para processar os testes para diagnosticar o vírus. Os líderes e a equipe do hospital tiveram que inovar em um momento em que as demandas sobre eles eram extraordinárias. Para manter as coisas nos trilhos, Lombardo especificou quais reuniões eram aquelas em que os funcionários recebiam ordens e quais eram as sessões em que eles deveriam contribuir com ideias. A reunião matinal diária de toda a equipe, quando os funcionários do hospital se reuniam para alinhar seus planos para o dia, era quando eles recebiam suas ordens. Mas nas reuniões de debriefing, realizadas duas vezes ao dia, todos os funcionários - de encanadores a enfermeiros e cirurgiões - eram incentivados a compartilhar suas experiências e propor soluções para os problemas. Nessas reuniões, Lombardo ouvia o que todos os participantes tinham a dizer e os agradecia pela contribuição, e suas ideias eram levadas a sério. A abordagem funcionou: Os pacientes receberam os cuidados de que precisavam, apesar das circunstâncias difíceis, e as soluções que o grupo discutiu nos debriefings ajudaram a Codogno e outros hospitais italianos com os quais o grupo compartilhou a lidar com a crise da Covid. Use rituais para marcar as transições. Os melhores desempenhos em muitos campos fazem isso para desviar a atenção e concentrar a mente. Wade Boggs, ex-terceiro base do Boston Red Sox, comia frango antes de cada jogo e escrevia o símbolo hebraico para chai (que significa "vida") na terra toda vez que ia bater. A estrela do tênis Serena Williams rebate a bola exatamente cinco vezes antes de seu primeiro saque e duas vezes antes do segundo. A bailarina Suzanne Farrell prendeu um pequeno rato de brinquedo dentro de seu collant, cruzou a cabeça duas vezes e se beliscou duas vezes antes de subir ao palco. Quando o senhor quiser receber opiniões sobre uma ideia, não use uma linguagem potencialmente intimidadora, como "Há alguém que discorde?". Nosso trabalho mostra que os rituais reduzem a ansiedade dos funcionários e aumentam sua confiança antes de tarefas de alta pressão - e que os rituais de grupo aumentam o significado do trabalho e melhoram o desempenho do grupo. Mas, mais especificamente, os rituais podem ser uma maneira poderosa de indicar mudanças de um modo de poder para outro. Por exemplo, como aprendemos ao entrevistá-los, quando as equipes SEAL da Marinha dos EUA mudam do modo puro de comando e controle das missões para as revisões pós-ação - nas quais se espera que todos compartilhem críticas, sugestões e elogios igualmente - todos os presentes tiram suas faixas e outros sinais de posição para sinalizar um achatamento temporário da hierarquia. Evite o achatamento falso. Depois de introduzirmos a noção de mudança de poder em uma empresa, um executivo (vamos chamá-lo de Sanjay) contou uma história sobre sua chefe (vamos chamá-la de Aretha): Repetidas vezes, Aretha pedia a Sanjay que conduzisse uma reunião e tomasse uma decisão importante. Então, na última hora, quando a decisão estava prestes a ser tomada, ela mesma entrava em cena e tomava a decisão. Esse tipo de comportamento é muito comum em organizações em que os líderes lutam para abrir mão do controle real, mas acreditam - ou pelo menos se comportam como se - que fazer falsas promessas sobre o empoderamento apaziguará os seguidores. No entanto, suas palavras vazias saem pela culatra, porque as equipes aprendem que não podem confiar nesses líderes. Assim, durante os períodos de falta de confiança prometida, os membros permanecem em silêncio ou agem sem se envolver enquanto esperam que o chefe - mais uma vez - retome o controle. 4. Reforce as mudanças com palavras e ações Quando treinamos líderes, usamos o hipopótamo como metáfora: Os líderes precisam saber quando sair da água e exercer seu poder e quando cedê-lo a outros e afundar, deixando apenas os olhos acima da superfície para observar discretamente suas equipes. A metáfora do hipopótamo ajuda os líderes a escapar do modo "sempre fora d'água" ou "sempre debaixo d'água" e a fornecer às suas equipes o nível certo de poder no momento certo. Mas, para fazer isso de forma eficaz, os líderes devem estar atentos às palavras que escolhem, à sua linguagem corporal e a como ou se participam de determinadas reuniões. Liderar pelo exemplo. Nas melhores reuniões que estudamos, as mudanças coordenadas de poder entre os membros da equipe são automáticas, instantâneas e graciosas. Em uma empresa multinacional de saúde, por exemplo, o CEO deu início a uma reunião mensal com sua equipe executiva de 11 pessoas com alguns lembretes inspiradores da visão maior que a empresa estava tentando realizar. Em seguida, ele passou o bastão para o diretor de marketing, que compartilhou seu objetivo para a discussão: tomar uma decisão final sobre o novo logotipo da marca. Em seguida, ela convidou todos os presentes a falarem o que pensavam, o que provocou uma enxurrada de fatos, recomendações e preocupações. O CEO minimizou explicitamente seu poder à medida que a discussão prosseguia - ele foi para o fundo da sala e fez questão de falar por último. No final dessa explosão de achatamento, o CMO assumiu o controle novamente e tomou a decisão sobre a versão final do novo logotipo da marca. Em seguida, o CEO assumiu o comando e liderou a equipe em uma discussão sobre o próximo item da agenda. A equipe foi eficaz porque todos os seus membros eram hábeis em assumir, compartilhar e ceder o poder - e entendiam quando era hora de fazer a próxima transição. Anuncie as mudanças. Diga às pessoas que agora é hora de mudar de modo, usando uma linguagem simples e clara e talvez até levantando um pouco a voz. O CEO de uma empresa global de tecnologia com a qual trabalhamos faz isso muito bem. Ele anuncia rotineiramente: "Vamos criar um momento para um brainstorming" ou "Já ouvimos muitas perspectivas; vamos agora tomar uma decisão". Dito isso, o senhor precisa fazer essas interjeições de forma ponderada; as palavras erradas podem semear medo e confusão, enquanto as certas proporcionarão clareza e conforto. Quando o senhor quiser que haja opiniões e debates sobre sua ideia, não use uma linguagem potencialmente intimidadora, como "Há alguém que discorde?". Isso pode criar a impressão de que o senhor já se decidiu e está apenas pedindo a opinião dos outros. Em vez disso, o senhor pode dizer: "Alguém tem um ponto de vista diferente?" ou "Existe uma maneira diferente de ver essa decisão?" Esses ajustes aparentemente pequenos no texto podem ter um grande efeito. Use a linguagem corporal. Seu comportamento não verbal pode reforçar ou enfraquecer sua mensagem. Perguntar: "Alguém tem uma opinião diferente?" com os braços cruzados em pé na cabeceira da mesa (enquanto todos os outros estão sentados) não será tão eficaz quanto fazer a mesma pergunta sentado no meio da mesa com os braços descruzados e um leve sorriso no rosto. E simplesmente fazer contato visual com alguém na sala pode servir como um convite para que essa pessoa fale. O senhor também pode seguir o exemplo de um gerente experiente que conhecemos, que recebeu um prêmio de liderança de sua empresa. Quando queria que todos os membros de sua equipe participassem e resolvessem um problema apresentado por um colega, ele dizia algo como "Vocês resolvam isso - vocês sabem muito mais do que eu" e, em seguida, ia da frente para o fundo da sala. Ler a sala. Os líderes eficazes sabem quando é necessário mudar de comando e controle para capacitação. Veja o exemplo de Steve Kerr, técnico do Golden State Warriors, que na temporada 2014-2015 teve o maior número de vitórias de qualquer técnico de primeiro ano na história da Associação Nacional de Basquetebol, culminando com o primeiro campeonato da NBA da equipe em 40 anos. Nos sete anos seguintes, os Warriors venceram mais três campeonatos. Em diferentes momentos da temporada, quando Kerr sente que seus jogadores precisam ser reenergizados, ele lhes dá a oportunidade de decidir como jogar. Isso mesmo - eles decidem a estratégia a ser usada durante o jogo, uma tarefa da qual Kerr geralmente é encarregado como técnico. Ele nos disse: "Eu leio a sala. Percebo quando eles precisam de um impulso na motivação, pois a temporada é longa e exige muita persistência. Esses são os momentos em que dou força a eles". Saia da sala. Se o senhor for a pessoa mais poderosa da sala, não importa o que faça ou diga, sua mera presença pode ser intimidadora. Sua autoridade, por si só, pode reprimir comentários e debates e criar silêncios constrangedores depois que alguém oferece uma ideia e todos esperam que o senhor expresse sua opinião. Uma possível solução: Sair - ou nunca entrar - da sala. Na Pixar, Catmull pediu a Steve Jobs que não aparecesse nas reuniões da equipe de cérebros porque achava que a presença de Jobs sufocaria o fluxo de sugestões feitas pelos cineastas. Em outubro de 1962, os assessores do presidente John F. Kennedy estavam debatendo como reagir aos esforços da União Soviética para colocar mísseis nucleares na ilha de Cuba, a apenas 160 quilômetros da Flórida. Como o psicólogo Irving L. Janis relata em seu livro de 1982, Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (Estudos Psicológicos de Decisões e Fiascos de Políticas), Kennedy reuniu cerca de 20 especialistas com diversos pontos de vista e conhecimentos. Para incentivá-los a expressar suas opiniões e evitar o pensamento de grupo, ele os dividiu em equipes menores e pediu a cada equipe que desenvolvesse possíveis soluções. Em seguida, seguindo o conselho de seu irmão Robert Kennedy, que "achava que havia menos troca de ideias com o presidente na sala", JFK deliberadamente optou por não participar de algumas das reuniões das equipes. . . . A chave para uma liderança bem-sucedida é saber quando atrapalhar, quando sair do caminho e como enviar sinais claros aos seus seguidores sobre o modo de operação no momento. Como disse Tommy Lasorda, o falecido e grande gerente do time de beisebol Los Angeles Dodgers, "Gerenciar é como segurar uma pomba na mão. Se a segurar com muita força, o senhor a mata, mas se a segurar com muita folga, o senhor a perde."

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