Cuando falla la planificación de escenarios

En las últimas décadas, los líderes han recurrido a la planificación de escenarios para identificar los riesgos futuros de sus empresas. Mediante el análisis de aspectos como los ingresos o los márgenes en distintas ubicaciones a escala mundial, este método permite a los equipos de dirección diseñar planes flexibles a largo plazo frente a un conjunto definido de acontecimientos y resultados externos alternativos. Los resultados pueden incluir a menudo la previsión financiera a corto plazo y la planificación empresarial de forma "caso base / mejor caso / peor caso". Pero este método funciona mejor para los riesgos previstos y las incertidumbres estables como las previsiones de la tasa de inflación, la probabilidad de que un nuevo competidor o un producto sustitutivo entre en el mercado. Suele fracasar estrepitosamente cuando las empresas se ven golpeadas por perturbaciones fuera del campo de visión de los dirigentes. Y hoy en día, los líderes se enfrentan cada vez más a acontecimientos significativos, y a veces existenciales, que no habrían contemplado ni siquiera seis meses antes. Como nos lamentaba un ejecutivo: "Hay grandes motivos para ser humildes. ... La pandemia y la guerra no estaban en absoluto en el mapa de riesgos antes de que ocurrieran". ¿Puede actualizarse la planificación de escenarios para estas nuevas realidades? ¿Qué más deben hacer las organizaciones para prepararse para lo inesperado? La planificación de escenarios se enfrenta a nuevos riesgos Nuestro equipo de investigación -que incluye a un antiguo CEO de una empresa pública y actual presidente de varios consejos de administración, consultores de estrategia y un profesor de la Harvard Business School- quería conocer cómo las empresas nórdicas en particular estaban evolucionando la toma de decisiones y los modelos de escenarios ante los nuevos riesgos. Los equipos directivos nórdicos constituían un punto de referencia interesante a nivel mundial por dos razones. En primer lugar, dado que la planificación por escenarios es bastante eficaz para los riesgos previsibles y las incertidumbres estables de menor envergadura, el método se adaptó bien durante mucho tiempo a las décadas de globalización relativamente tranquila de las empresas nórdicas. Los líderes aprendieron por el camino a estar atentos a los raros acontecimientos del "Cisne Negro", pero a las organizaciones les fue bastante bien considerando en sus procesos de planificación un conjunto de escenarios que cubrían la mayoría de los resultados. En segundo lugar, las empresas nórdicas también han estado excepcionalmente expuestas a los dos recientes acontecimientos sísmicos: la pandemia y, debido a su proximidad geográfica, la invasión rusa de Ucrania. Entrevistamos y encuestamos a más de 40 altos dirigentes de 14 empresas globales de varios países nórdicos, que abarcan desde el transporte aéreo hasta la fabricación industrial, pasando por los sectores orientados al consumidor. Nuestra encuesta y muchas de las entrevistas tuvieron lugar durante el primer trimestre de 2022, cuando la variante Omicron provocaba nuevos cierres patronales y Rusia invadía Ucrania. La mayoría de estas empresas nórdicas tenían operaciones importantes en Rusia, y todas ellas se vieron materialmente afectadas por factores como los precios de la energía. A lo largo de 2022 se produjeron otras secuelas, a medida que los líderes se adaptaban e impulsaban a sus organizaciones. Nuestros entrevistados sugirieron que los últimos años presentaban retos únicos y no sólo condiciones más severas. Utilizaron con frecuencia palabras como "ambiguo" y "poco claro" al hablar de lo que los profesores Robert S. Kaplan, Herman B. "Dutch" Leonard y Anette Mikes llaman riesgos novedosos: riesgos que "surgen de acontecimientos imprevistos, de combinaciones complejas de acontecimientos aparentemente rutinarios y de acontecimientos aparentemente familiares que se producen a una escala y velocidad sin precedentes". Esta falta de claridad dejó a los ejecutivos perdidos a la hora de definir los parámetros clave que colocar en los escenarios; además, les resultó imposible dividir el futuro en escenarios discretos según el método tradicional. Las organizaciones y los líderes lucharon, y uno de ellos lamentó: "La ideología del Plan B se ha convertido en un estado permanente". Sin embargo, los líderes no querían abandonar la planificación por escenarios (y nosotros tampoco). La buena noticia es que, por mucho que los líderes que estudiamos lucharan, también vimos muchos progresos en la forma en que adaptaron la planificación de escenarios a su nueva realidad. Lo hemos organizado en cuatro niveles de respuestas. Nivel 1: Ampliar los escenarios considerados. No es sorprendente que la mayoría de los líderes informaran de que habían aumentado el número de escenarios objeto de estudio para abarcar un conjunto de situaciones más amplio y diverso. Los debates abarcan ahora acontecimientos que antes se consideraban impensables, como una invasión de su propio país o una guerra entre EE.UU. y China por Taiwán. Esta visión ampliada fue la medida más comúnmente adoptada y la que todas las empresas deberían hacer. Las pandemias y las guerras han ocurrido antes y volverán a ocurrir. Sin embargo, hubo un giro notable. Los ejecutivos informaron de que la toma de decisiones tras la invasión de Ucrania fue más compleja que la pandemia debido al mayor papel de los valores morales de la empresa, los accionistas y los clientes en las decisiones. Los consejos de administración se implicaron más. Mientras que algunos líderes parecían tranquilos con esto - y quizás incluso aliviados - otros se sentían frustrados. "No se podían tomar decisiones empresariales sensatas", dijo un dirigente. Así pues, la práctica de estirar los escenarios considerados debe ir acompañada de una conversación sobre qué criterios serán cruciales si se presenta un tipo de escenario similar. Nivel 2: Utilizar las vulnerabilidades como prisma para contemplar los escenarios. Un nivel más arriba, los líderes trataron de apuntalar la planificación de escenarios estudiando mejor los impactos en las partes clave de la empresa, especialmente las vulnerabilidades. Por ejemplo, un líder señaló: "En el trabajo de estrategia, las crisis no son algo importante en sí mismas; el mayor impacto viene a través de sus consecuencias, como la escasez de materias primas." Siguiendo este ejemplo, los líderes pueden elaborar (y mantener) una rigurosa lista de trabajo de sus principales vulnerabilidades. Algunas, como las cadenas de suministro de una sola fuente, pueden mitigarse. Otras vulnerabilidades son irreductibles: dos de las empresas que entrevistamos estaban diseñadas en torno a operaciones en Rusia que no podían reposicionarse sin hacer saltar por los aires la estructura de costes del negocio. Una empresa estará mejor preparada para la próxima sacudida, independientemente de su origen, si sabe qué tipo de vulnerabilidad quedará expuesta y cómo se propagará en la organización. Del mismo modo, los ejecutivos que entrevistamos a menudo lamentaron o aplaudieron la capacidad financiera de su organización para actuar agresivamente durante la pandemia y la guerra. Aunque las nuevas conmociones pueden venir de lugares inesperados, las empresas deberían ser capaces de calcular fácilmente las reservas financieras necesarias para sobrevivir tres meses con un descenso de los ingresos del 50%. En consecuencia, algunos líderes que entrevistamos pasaron a exigir que se incluyeran los peores escenarios en todos los planes y presupuestos de las divisiones. Una empresa examinó los acontecimientos a través de la lente de si preveían que el golpe y su recuperación seguirían una forma de "V, U, Y o L". Los ejecutivos también deben estar atentos a las vulnerabilidades potenciales que quizá no quieran admitir. Por ejemplo, las salidas de talentos clave pueden agravar una crisis de forma devastadora, y las organizaciones con vínculos débiles con los empleados pueden desencadenar un éxodo. Un líder se lamentaba de que "a los trabajadores no les importaba en absoluto lo que estaba pasando" en una crisis pasada. En otro ejemplo, la mayor vulnerabilidad era también la ventaja estratégica clave de la empresa. Esta organización vio cómo su ventaja competitiva en logística se esfumaba como consecuencia de las represalias de Rusia a las sanciones occidentales, lo que obligó a revisar por completo la estrategia de la empresa. Nivel 3: Creación de directrices de actuación y comunicación interna sólidas. Los líderes a los que entrevistamos señalaron con frecuencia cómo las acciones y los papeles predefinidos se estaban volviendo más importantes que las descripciones ordenadas de los escenarios. En lugar de intentar definir escenarios detallados y conjuntos de acciones correspondientes, muchas empresas habían pasado a utilizar "directrices generales sobre cómo manejar todo tipo de escenarios", como explicó un ejecutivo. Otro señaló: "La clave está en averiguar qué acciones hay que hacer... más que en determinar específicamente cuál es el escenario. Nuestro objetivo es que las implicaciones ya estén pintadas y que la fase de aplicación pueda entonces iniciarse rápidamente." En muchas de estas directrices de actuación, la pandemia favoreció la rapidez a nivel local frente a la toma de decisiones centralizada hacia el exterior. Por ejemplo, aunque en un principio las juntas se implicaron mucho en las decisiones operativas en 2020, nuestros entrevistados recomiendan implicar a la junta con menos frecuencia y centrándose en las actualizaciones para poder tomar decisiones más rápidas en caso de que vuelvan a producirse acontecimientos similares. "Es mejor tomar 10 decisiones rápidamente y que unas pocas salgan mal que no tomar ninguna", reflexionó un líder. La alta dirección sigue necesitando comunicar "la dirección general de las acciones que deben emprenderse", pero las directrices de acción podrían guiar el comportamiento de otra manera. Es importante destacar que este enfoque requiere responsabilidades claramente definidas de todas las partes con antelación para tener éxito. Sin embargo, la invasión rusa de Ucrania se vio de otra manera. Los líderes hicieron hincapié en que la reputación de la empresa estaba en juego, y eso requería que todas las partes de la organización mantuvieran un mensaje coherente y común. El papel del consejo era orientar las decisiones y ser deliberante en el proceso, y la primera acción clave del equipo directivo era proporcionarle la información necesaria. "Exija una comprensión profunda", recomendó un líder para este tipo de situaciones antes de que se conviertan en acciones. Así pues, a la hora de desarrollar planes de acción, los líderes deben definir las características de una crisis que requiera este modo más deliberativo. Nivel 4: Integrar la gestión de crisis en la estructura de la organización. Alejándose de la planificación de escenarios tradicional y centralizada, la mayoría de las empresas que estudiamos habían delegado el poder de decisión en las geografías locales como parte de la respuesta a la pandemia. Estas políticas se mantuvieron, y un líder comentó: "Se ha pasado de una mentalidad basada en la jerarquía de gestión a un enfoque más basado en la ubicación". Otros ejecutivos afirmaron que las operaciones descentralizadas proporcionaban a sus empresas ventajas informativas, una menor exposición a riesgos idiosincrásicos y una existencia más rápida desde Rusia cuando era necesario. Internamente, la mayoría de los ejecutivos consideraban que la empresa era más meritocrática y menos política que en 2019 como resultado de estos cambios. Más allá de la localización, las empresas fueron muy variadas en cuanto a la alineación organizativa adicional para la gestión de crisis. Alrededor de la mitad gestionaron estos acontecimientos dentro de las estructuras y procesos organizativos preexistentes, normalmente asignando a un miembro del equipo ejecutivo la responsabilidad de las medidas de pandemia o guerra. La mayoría de las demás empresas crearon un nuevo grupo de trabajo en torno a estos acontecimientos. Con frecuencia, los grupos de trabajo temporales para la pandemia se convirtieron en permanentes tras el estallido de la segunda crisis. Curiosamente, algunas empresas basaron su respuesta en estructuras y procesos que ya existían antes de las crisis y luego los adaptaron de forma creativa. Un buen ejemplo fue una empresa que ya contaba con un equipo de planificación y previsión empresarial dedicado a gestionar la gran volatilidad de su sector. La unidad estaba formada por expertos en planificación de rutas y gestión de la capacidad, y también contaba con un sólido conjunto de directrices y procesos sobre cómo hacer frente a las emergencias. Como resultado, la alta dirección no necesitaba implicarse en las decisiones operativas. "Para nosotros, las emergencias son algo normal", señaló el ejecutivo al que entrevistamos. Cuando llegó la pandemia, el director de operaciones y su equipo empezaron a supervisar la unidad, y sus procesos y prácticas se convirtieron en la base de una respuesta más amplia de la empresa. La unidad creció y fue reasignada para seguir gestionando los efectos de la guerra en Ucrania. En caso de que vuelva a producirse algún acontecimiento inesperado, este equipo está a la espera. Acuerdos como éste pueden ser una forma prometedora para las empresas a la hora de gestionar nuevos riesgos en el futuro. . . . La planificación de escenarios no está muerta, pero los dirigentes deben reflexionar sobre su utilidad. Las empresas mundiales se enfrentan a una gama cada vez más amplia de conmociones externas, que se suceden una tras otra. Estas condiciones requieren un conjunto de herramientas más amplio, que complemente los planes a medida con una capacidad más generalizada para reconocer cómo las características de un riesgo/choque novedoso interactuarán con las vulnerabilidades y fortalezas de la empresa. Las organizaciones líderes desarrollarán aún más las comunicaciones y estructuras internas para guiar las respuestas en todos los resultados. El plan B no debería ser un estado permanente, pero la respuesta no está en predecir mejor el futuro incognoscible. Por el contrario, la respuesta está en estar mejor preparados para afrontar el choque.

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