Cómo pueden los proveedores de tecnología del mercado medio retener a sus clientes durante una recesión

Sólo en los cuatro primeros meses de 2023, las marcas tecnológicas de alto perfil despidieron a casi 170.000 empleados. Ahora, la siguiente cohorte en sufrir el impacto de la recesión son los proveedores de tecnología B2B cuyos productos y servicios mantienen en funcionamiento esas marcas tecnológicas de alto perfil. Los contratos están a punto de renovarse, y las decisiones de renovación serán objeto de un fuerte escrutinio. Va a ser un viaje lleno de baches, especialmente para las empresas medianas cuyos bolsillos no son tan profundos como los de sus homólogos empresariales. Cuando los tiempos son buenos, muchos productos B2B se consideran de misión crítica. Este año, a medida que las ambiciones y previsiones de muchas empresas retroceden y sus objetivos pivotan, ese término suena hueco. El valor se mide ahora cuidadosamente en función de los cambiantes objetivos empresariales. Como proveedor de SaaS, puede que esté considerando la posibilidad de aplicar descuentos agresivos o de recortar sus propios costes al máximo. A largo plazo, sin embargo, estos enfoques pueden encerrar a una empresa mediana, cuya marca está menos establecida, en una carrera hacia el fondo. Según mi experiencia como CEO de ChurnZero, que ayuda a las empresas de suscripción a crecer conservando a sus clientes, el enfoque correcto para los vendedores del mercado medio es volverse "más pegajosos" trabajando con los clientes para obtener el valor que necesitan y resolver los nuevos retos a los que se enfrentan. En los mejores tiempos, cuesta mucho salvar a las cuentas que corren el riesgo de "churning". Cuando el riesgo es generalizado y las emociones de los clientes están a flor de piel, tanto a nivel personal como organizativo, hace falta mucho más. Estas tres estrategias le ayudarán a salvar sus cuentas. Si se ejecutan con espíritu de colaboración y empatía, mucho trabajo duro y un poco de improvisación, podrá conservar a más clientes de los que depende su crecimiento futuro. Conviértase en el entrenador de sus clientes cuando cambien sus objetivos Pasé el (horrible) fin de semana de la quiebra del Silicon Valley Bank (SVB) pensando en un plan de mitigación para nuestros clientes usuarios del SVB. Tendríamos que asumir que no tenían dinero y que sus objetivos organizativos habían cambiado a simplemente sobrevivir. ¿Cómo trabajaríamos con ellos para ayudarles a mantenerse a flote? A diferencia de una corrida bancaria, el shock de una recesión se produce a lo largo de meses, pero es igualmente probable que cambien los objetivos que sus clientes tenían cuando firmaron con usted. Es esencial comprender esos cambios y asociarse con sus clientes mientras se adaptan a ellos. Eso empieza con que su personal de cara al cliente le haga una pregunta: ¿Cómo está afectando la economía a sus objetivos y ha cambiado alguno de ellos? Fuera de una recesión, cuando todo el mundo tiene recursos, no es una pregunta que la gente se haga. Hoy en día, es la clave para salvar muchas cuentas. Por ejemplo: supongamos que tiene un cliente cuyo objetivo inicial era ampliar sus propias cuentas de clientes. Sin embargo, al hacer la pregunta anterior, descubre que su nuevo objetivo es ahorrar dinero y ser más eficiente. Esa es su señal para ayudarles a adaptarse. ¿Puede proporcionarles valor desde una parte diferente de su producto? ¿Dispone de capacidades de automatización o IA que puedan ahorrarles tiempo y dinero? Si su automatización e IA pueden ahorrarles un 20% de su tiempo, puede quitarles una quinta parte de su trabajo. Como proveedor del mercado medio que se enfrenta a los mismos vientos en contra que sus clientes, a menudo descubrirá que sus nuevos retos y prioridades son un reflejo de los suyos. Aproveche esta ventaja. Usted ya busca "mejor, más rápido, más barato" en sus propias operaciones, así que aplique la misma perspectiva a las necesidades de sus clientes. Lidere con características de producto que ofrezcan velocidad, eficiencia y escala, y prepárese para acelerar la adopción de las mismas por parte de sus clientes mediante la educación digital o el coaching personalizado para que el cliente sea autosuficiente en el uso de sus productos lo antes posible. Aborde la infrautilización antes de que lo hagan sus clientes Según G2, el 30% de las suscripciones de software empresarial están ociosas o infrautilizadas. Fuera de una recesión, eso es vergonzoso, pero en gran medida inofensivo. Ahora, sin embargo, estos errores parecen más grandes y duros para sus clientes, y en este momento, están a la caza de cualquier aplicación de software no esencial. Para sus clientes descontentos, necesita llegar a ellos antes de que actúen, con su propio plan de acción. Puede que estos clientes estén descontentos, pero todo el mundo aprecia a un vendedor que se presenta para ofrecer una solución. En cada llamada a un cliente, asegúrese de que su equipo de cara al cliente aporta empatía. Enfoque estas reuniones como segundas conversaciones de descubrimiento. Intente comprender las preocupaciones de sus usuarios finales y las de sus organizaciones. Escuche con atención, lea entre líneas y haga preguntas de seguimiento antes de sugerir la solución. La solución adecuada será diferente para cada cliente, pero puede predecir de antemano lo que podrían necesitar prestando atención a los datos de uso de su producto. Un cliente adecuado que lleva seis semanas de retraso en la adopción del producto puede volver a la senda correcta con una incorporación adicional o educación digital, por ejemplo. Una cuenta que lleva seis meses de retraso, sin embargo, podría necesitar servicios adicionales o un descuento para salvar la relación. En una recesión, los agujeros de este tipo son más grandes y más difíciles de salir a rastras. Asóciese con sus usuarios finales para influir en las decisiones de renovación Incluso cuando su producto está bien adoptado y aporta valor, las renovaciones se vuelven más inciertas en una recesión porque cada compra se examina con más atención. Este año, los controladores de sus clientes, los directores financieros e incluso los CEO podrían tener que aprobar los contratos, lo que significa que sus usuarios finales tienen que mejorar a la hora de transmitir su valor a los responsables de la toma de decisiones. Puede ayudarles de dos maneras. La primera es a través de las relaciones y los informes. Su personal de cara al cliente debe trazar el árbol de responsables de la toma de decisiones en la empresa de su cliente, y trabajar con su usuario final para implicarlos e influir en ellos. Póngase manos a la obra a la hora de configurar y personalizar los informes de sus clientes para comunicar todo su valor. Entrene a sus usuarios finales en las preguntas difíciles que les harán sus dirigentes, y ofrézcase a participar en esas reuniones. En segundo lugar, revise su hoja de ruta de productos hasta finales de este año. Si puede acelerar alguna mejora que añada valor para los líderes y los responsables de la toma de decisiones, ahora es el momento. Si su producto está vinculado a los ingresos, por ejemplo, ¿puede crear un cuadro de mandos personalizado para los directores financieros? Si su producto está destinado a los equipos de éxito del cliente pero aflora incidentalmente nuevas oportunidades de negocio, ¿puede construir una integración CRM que le mantenga en primera línea con el jefe de ventas de su cliente? Construya estas mejoras para que funcionen con las plataformas que los responsables de la toma de decisiones utilizan a diario. Una empresa media utiliza 88 aplicaciones y yo, por mi parte, quiero conectarme al menor número posible de ellas. ¿Por dónde debe empezar? Céntrese en sus clientes más adecuados. Los compromisos con los clientes que he descrito anteriormente requieren tiempo y recursos significativos, especialmente para los proveedores del mercado medio que ya están funcionando con poco personal. Si los datos de uso de sus productos indican que hay dificultades en toda su base de clientes, céntrese ante todo en sus clientes más aptos. Cruce sus datos históricos y en tiempo real. ¿Qué industrias, o tamaños de empresa, tienden a conseguir más con su producto? ¿Qué cohortes se ven más afectadas por el entorno actual? Actualice sus puntuaciones de salud del cliente en consecuencia y diríjase hacia donde le señalen los datos. Aunque resulta tentador repartir sus recursos de manera uniforme, es más eficaz centrarse en los clientes con más probabilidades de éxito. Una vez que los haya identificado, no espere a poner en marcha su plan. Cuanto más lo retrase, más difícil será salvar sus cuentas. Por el contrario, cuanto antes actúe, mejor. Al llegar a estas situaciones antes que sus clientes -especialmente si se ha dado cuenta del problema antes que ellos-, usted trasciende la relación de proveedor para convertirse en un socio, uno por el que sus clientes pueden hacer un esfuerzo adicional para salvar.

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Resumen.

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