Cómo aprovechar el legado de su empresa familiar y hacerlo suyo

Fundada por Henry Ford en 1903, la Ford Motor Company se disparó al éxito produciendo en masa automóviles fiables y de bajo precio. Cuando el hijo de Henry, Edsel, tomó el timón en 1918, defendió una estrategia diferente para una nueva era. Trató de sustituir el Modelo T - icónico pero anticuado - por un diseño más moderno orientado a los mercados de gama alta y extranjeros, y más tarde abrazó el compromiso con la mano de obra en medio del sufrimiento de la Gran Depresión. Pero Henry no podía desprenderse de la historia de origen de Ford, socavando a su hijo en todo momento. El resultado fue un descenso de las ventas y años de luchas laborales que dejaron a la empresa al borde del colapso en la década de 1940. Sólo los esfuerzos del hijo de Edsel, el más enérgico Henry Ford II, salvaron al gigante automovilístico de la quiebra. En la empresa familiar, las transiciones generacionales suelen enfrentar una narrativa contra otra: tradición contra innovación, continuidad contra cambio. De hecho, cuando las generaciones mayores elaboran minuciosos planes de sucesión o incluyen elaboradas limitaciones en los fideicomisos o en los acuerdos de accionistas, en realidad están construyendo una historia: sobre los valores y las lecciones de vida que les ayudaron a triunfar y que esperan que hagan lo mismo con sus hijos. Las generaciones más jóvenes, sin embargo, a menudo deben adaptar esta narrativa a sus propios objetivos y valores, junto con el cambiante mundo que les rodea. El fracaso a la hora de conciliar narrativas contradictorias puede significar la ruina para una empresa familiar o el desperdicio de un legado financiero, como casi ocurrió con los Ford. Para evitar este destino, las familias deben pensar de forma diferente sobre las historias que cuentan. El valor de la distancia crítica La sabiduría convencional sostiene que el patrimonio familiar, al igual que la riqueza y la reputación, "pertenece" a la generación de más edad. En esta forma de contar las cosas, las generaciones sucesivas son meros administradores o cuidadores. Reciben una herencia o se les confía el negocio familiar, y luego se les encarga que no lo malgasten ni lo echen a perder. Enmarcado de este modo, un legado puede parecer más una carga que un regalo. Por supuesto, no es tan sencillo. Las investigaciones sugieren que las generaciones más jóvenes sí valoran su herencia familiar, especialmente como fuente de tradiciones más motivadoras que el dinero por sí solo, y están motivadas para preservarla. Según una encuesta realizada en 2021 a 300 propietarios de empresas canadienses por la Family Enterprise Foundation, casi el 90% de los líderes de empresas familiares de la próxima generación creen que es importante preservar un legado. Pero las generaciones más jóvenes también quieren algo más de ese legado: un sentido de propósito, una identidad colectiva para la familia, las semillas de nuevas tentativas empresariales, el permiso para seguir su propio camino. Y como muestra nuestra propia investigación, los líderes de la próxima generación están en una posición única para encontrar lo que buscan en la historia familiar. Las generaciones mayores suelen identificarse estrechamente con la familia o la empresa familiar, lo que en realidad puede obstruir aprendizajes clave del pasado. Ansiosos por proteger la reputación de la familia, pueden restar importancia a los escándalos o contratiempos en lugar de aprender de ellos. Por el contrario, nuestro análisis de 94 empresas familiares muestra que las generaciones más jóvenes tienden a tener más distancia crítica con la historia familiar. Esto les permite enfrentarse a sus capítulos difíciles y responder adecuadamente, ya sea enmendando las fechorías del pasado o reformando las prácticas empresariales de cara al futuro. También les libera para extraer de su historia ideas que pueden impulsar la innovación y la sostenibilidad. El legado como fuente de propósito Entonces, ¿cómo puede la siguiente generación aprovechar el legado familiar y, al mismo tiempo, reformularlo como propio? Nuestra investigación y experiencia sugieren cuatro estrategias para los líderes de la próxima generación. 1. Busque modelos de conducta en la historia familiar. Algunos líderes de la próxima generación dudan en embarcarse en nuevas y arriesgadas aventuras fuera del ámbito tradicional de la empresa familiar. Localizar ejemplares en la historia familiar puede legitimar un nuevo camino a seguir. Un CEO de tercera generación utilizó este enfoque para impulsar su visión de una empresa más sostenible. Fredo Arias-King, director del productor mexicano de resina de pino Grupo Pinosa, había lamentado la desaparición de los antiguos bosques de pinos de México, que amenazaba tanto a la industria como a las comunidades que dependen de ella. Entonces tropezó con los discursos publicados de su abuelo, el fundador de la empresa José Antonio Arias Álvarez, que había predicado el cuidado del medio ambiente. "No creo que él pudiera saber lo devastado que acabaría estando el bosque", dijo Arias-King, "pero de algún modo mi abuelo sabía que plantar árboles llegaría a ser extremadamente importante". Afirmado por las palabras de su abuelo, Arias-King ayudó a fundar Ejido Verde, una organización sin ánimo de lucro que más tarde se convertiría en una empresa independiente con ánimo de lucro. Mediante la concesión de préstamos sin intereses a agricultores y comunidades, con la resina de pino como medio de devolución, la organización promueve la reforestación a través de nuevas plantaciones de pinos. 2. Forjar una identidad más allá del fundador-empresario. Es fácil venerar al creador de riqueza de la familia. Para los dos nietos adultos de un fundador-empresario - un pionero del capital riesgo que salió de la pobreza para convertirse en una de las personas más ricas de Estados Unidos - ése era el problema. Querían que sus propios hijos, beneficiarios de un fideicomiso de salto generacional, conocieran a la persona que estaba detrás del legado que pasaría a sus manos. Así que contrataron a uno de nosotros (John Seaman) para que indagara más allá del clásico cuento de "de pobre a rico" que habían oído durante su infancia. Aprendieron que el fundador era un hombre dotado pero profundamente problemático. Esta comprensión más matizada permitió a las dos generaciones mantener una conversación franca sobre las cuestiones que planteaba la vida de su antepasado: las obligaciones de una empresa para con sus trabajadores y sus comunidades; las consecuencias de las enfermedades mentales no tratadas; y la carga injusta que a menudo soportan las mujeres en las familias ricas. Esta conversación, a su vez, llevó a los miembros de la cuarta generación, todos veinteañeros, a replantearse su papel en la empresa familiar. Una dejó a un lado sus reparos a unirse a la empresa familiar y se puso en camino de suceder a su padre como presidenta, pero con la determinación de orientar la cartera de capital privado de la empresa hacia la inversión de impacto. Otra resolvió perseguir sus propios sueños empresariales fuera de la empresa, arraigada en valores progresistas que contrastaban fuertemente con los de su bisabuelo. Otra se unió a la junta de la fundación familiar, donde ayudó a dirigir la concesión de subvenciones hacia las pasiones individuales de su generación. Al ver a su fundador-empresario en términos humanos, la generación más joven de la familia pudo ir más allá de la adoración del héroe para forjar sus propias identidades, que prometían convertirlos en propietarios responsables y administradores de la riqueza de sus antepasados y de la empresa que la creó. 3. Recapacite sobre los errores del pasado para encontrar un nuevo camino hacia adelante. Muchas familias tienen esqueletos en el armario: escándalos o malas acciones que han ocultado o minimizado durante mucho tiempo. (La historia de antisemitismo de Henry Ford y sus violentos enfrentamientos con los sindicatos son ejemplos de ello). Resulta que la voluntad de enfrentarse a estos capítulos más oscuros puede ser una motivación poderosa. Ése fue el caso de la familia Reimann, propietaria del conglomerado de bienes de consumo JAB Holding Company y una de las familias más ricas de Alemania. Los tres hijos adultos de Albert Reimann hijo, que dirigió la empresa en los años 30 y 40, sabían que habían nacido de la aventura de su padre con una empleada, Emilie Landecker. También sabían que el padre judío de Emilie, Alfred, había sido asesinado por los nazis. Pero no fue hasta 2019, cuando encargaron una investigación sobre la empresa, cuando surgió un secreto más siniestro: su padre y su abuelo paterno eran a su vez fervientes creyentes de la teoría racial nazi que abusaban de los trabajadores forzados. Fue la generación más joven -los nietos de Albert Jr.- la que se mostró más firme a la hora de afrontar este secreto. "Cuando leí sobre las atrocidades... sancionadas por mi abuelo, me entraron ganas de vomitar", recordó Martin Reimann. "No puedo afirmar que antes me interesara mucho la política... Pero después de lo ocurrido, cambié de opinión". Ante la insistencia de la generación de Martin, los Reimann pagaron indemnizaciones a los antiguos trabajadores forzados y a sus familias. Pero no se detuvieron ahí. Reorientaron su fundación familiar hacia la lucha contra el antisemitismo y el fortalecimiento de las instituciones democráticas. También rebautizaron la fundación en honor de Alfred Landecker, convirtiéndolo en el motor narrativo del cambio más fundamental que buscaban. Lejos de un acto aislado de expiación corporativa, pues, se trataba de un intento de la siguiente generación de utilizar las lecciones de su herencia familiar para construir un futuro más justo. 4. Aprovechar la historia familiar como fuente de ventaja competitiva. Para algunos empresarios familiares, la siguiente aventura puede comenzar con un paso atrás. Así fue para las restauradoras británicas (y hermanas) Helen y Lisa Tse, cuya herencia familiar impulsó su ascenso. Su abuela, Lily Kwok, había emigrado de Hong Kong en 1956 y se estableció en Manchester, donde ella y su hija Mabel construyeron uno de los primeros restaurantes chinos de Gran Bretaña. Pero el negocio acabó quebrando, víctima del racismo y de las bandas chinas. La historia podría haber terminado ahí. En lugar de ello, Helen y Lisa retomaron los hilos de su relato familiar y lo llevaron adelante. Abandonando sus exitosas carreras profesionales, fundaron su propio restaurante en Manchester, Sweet Mandarin, en 2004. Pero el restaurante sólo despegó cuando Helen publicó un best-seller de memorias sobre su abuela. Con esta plataforma narrativa, las hermanas se lanzaron a otros empeños, como libros de cocina y clases de cocina, vinculados a sus propias historias vitales. Para las hermanas Tse, la herencia familiar resultó ser una fuente de ventaja competitiva. Al recuperar un relato de inmigrantes con atractivo universal, ganaron aceptación fuera de sus propias comunidades étnicas. Y al situarse en una tradición empresarial que abarca tres generaciones, crearon una sensación de longevidad que evocaba calidad y fiabilidad, incluso cuando también innovaron nuevos productos junto a las recetas heredadas de su abuela. . . . El legado familiar no es un monólogo; es un diálogo, una historia colectiva que pertenece a toda la familia. Cuando las familias piensan en el legado en estos términos, capacitan a las generaciones más jóvenes para aprovechar esa historia para sus propios fines, sacando fuerzas de sus mayores. El legado, en resumen, no se convierte en una carga sino en una bendición - una que puede ayudar a las familias a mantener la riqueza y el propósito durante mucho tiempo en el futuro.

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Resumen.

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