Como aproveitar o legado da empresa familiar e torná-la sua

Fundada por Henry Ford em 1903, a Ford Motor Company alcançou o sucesso com a produção em massa de automóveis confiáveis e de baixo preço. Quando o filho de Henry, Edsel, assumiu o comando em 1918, ele defendeu uma estratégia diferente para uma nova era. Ele procurou substituir o Modelo T - icônico, mas ultrapassado - por um design mais moderno voltado para mercados estrangeiros e de alto padrão e, mais tarde, aceitou o compromisso com os trabalhadores em meio ao sofrimento da Grande Depressão. Mas Henry não conseguia deixar de lado a história de origem da Ford, prejudicando seu filho a todo momento. O resultado foi a queda nas vendas e anos de conflitos trabalhistas que deixaram a empresa à beira do colapso na década de 1940. Foram apenas os esforços do filho de Edsel, o mais vigoroso Henry Ford II, que salvaram a gigante automobilística da falência. Nas empresas familiares, as transições geracionais geralmente colocam uma narrativa contra a outra: tradição versus inovação, continuidade versus mudança. Na verdade, quando as gerações mais velhas elaboram planos de sucessão meticulosos ou constroem restrições elaboradas em fideicomissos ou acordos de acionistas, elas estão, na verdade, construindo uma história: sobre os valores e as lições de vida que as ajudaram a ter sucesso e que elas esperam que façam o mesmo por seus filhos. As gerações mais jovens, no entanto, muitas vezes precisam adaptar essa narrativa às suas próprias metas e valores, juntamente com o mundo em constante mudança ao seu redor. A incapacidade de conciliar narrativas conflitantes pode significar a ruína de uma empresa familiar ou o desperdício de um legado financeiro, como quase aconteceu com os Fords. Para evitar esse destino, as famílias precisam pensar de forma diferente sobre as histórias que contam. O valor do distanciamento crítico A sabedoria convencional sustenta que o patrimônio familiar, assim como a riqueza e a reputação, "pertence" à geração mais velha. Nessa narrativa, as gerações seguintes são meramente administradoras ou cuidadoras. Elas recebem uma herança ou lhes é confiada a empresa da família - e depois são encarregadas de não desperdiçá-la ou estragá-la. Nesse sentido, um legado pode parecer mais um fardo do que um presente. É claro que não é tão simples assim. Pesquisas sugerem que as gerações mais jovens valorizam o patrimônio familiar, especialmente como uma fonte de tradições mais motivadora do que apenas o dinheiro, e estão motivadas a preservá-lo. De acordo com uma pesquisa realizada em 2021 com 300 proprietários de empresas canadenses pela Family Enterprise Foundation, quase 90% dos líderes de empresas familiares da próxima geração acreditam que é importante preservar um legado. Mas as gerações mais jovens também querem algo mais desse legado: um senso de propósito, uma identidade coletiva para a família, as sementes de novas apostas empreendedoras, permissão para seguir seu próprio caminho. E, como mostra nossa própria pesquisa, os líderes da próxima geração estão em posição privilegiada para encontrar o que procuram na história da família. As gerações mais antigas geralmente se identificam muito com a família ou com a empresa familiar, o que pode, na verdade, obstruir os principais aprendizados do passado. Ansiosos para proteger a reputação da família, eles podem minimizar um escândalo ou um revés em vez de aprender com eles. Por outro lado, nossa análise de 94 empresas familiares mostra que as gerações mais jovens tendem a ter um distanciamento mais crítico da história da família. Isso lhes permite lidar com seus capítulos difíceis e reagir adequadamente, seja reparando os erros do passado ou reformando as práticas comerciais no futuro. A TI também os libera para extrair insights de sua história que podem alimentar a inovação e a sustentabilidade. O legado como fonte de propósito Como, então, a próxima geração pode se basear no legado da família e, ao mesmo tempo, reformulá-lo como seu próprio legado? Nossa pesquisa e experiência sugerem quatro estratégias para os líderes da próxima geração. 1. Buscar modelos na história da família. Alguns líderes da próxima geração hesitam em embarcar em novos empreendimentos arriscados fora do escopo tradicional da empresa familiar. Encontrar exemplos na história da família pode legitimar um novo caminho a seguir. Um CEO de terceira geração usou essa abordagem para promover sua visão de uma empresa mais sustentável. Fredo Arias-King, diretor do Grupo Pinosa, produtor mexicano de resina de pinheiro, lamentou o desaparecimento das antigas florestas de pinheiros do México, que ameaçava tanto o setor quanto as comunidades que dependem dele. Foi então que ele se deparou com os discursos publicados de seu avô, o fundador da empresa, José Antonio Arias Álvarez, que pregava a gestão ambiental. "Não creio que ele soubesse o quão devastada a floresta acabaria se tornando", disse Arias-King, "mas de alguma forma meu avô sabia que plantar árvores se tornaria extremamente importante". Confortado pelas palavras de seu avô, Arias-King ajudou a fundar a Ejido Verde, uma organização sem fins lucrativos que mais tarde se tornaria uma empresa independente e com fins lucrativos. Ao conceder empréstimos sem juros a agricultores e comunidades, tendo a resina de pinheiro como meio de pagamento, a organização promove o reflorestamento por meio de novas plantações de pinheiros. 2. Forjar uma identidade que vá além do fundador-empreendedor. É fácil reverenciar o criador da riqueza da família. Para os dois netos adultos de um fundador-empreendedor - um pioneiro do setor de private equity que saiu da pobreza para se tornar uma das pessoas mais ricas dos Estados Unidos - esse era o problema. Eles queriam que seus próprios filhos, beneficiários de um fundo fiduciário de pular gerações, conhecessem a pessoa por trás do legado que seria passado a eles. Por isso, contrataram um de nós (John Seaman) para investigar além da clássica história de "da trapaça à riqueza" que tinham ouvido na infância. Eles descobriram que o fundador era um homem talentoso, mas profundamente problemático. Essa compreensão mais matizada permitiu que as duas gerações tivessem uma conversa franca sobre as questões levantadas pela vida de seus antepassados: as obrigações de uma empresa com seus funcionários e comunidades; as consequências de doenças mentais não tratadas; e o fardo injusto que as mulheres de famílias ricas geralmente carregam. Essa conversa, por sua vez, levou os membros da quarta geração, todos na casa dos vinte anos, a repensar seus papéis na empresa familiar. Uma delas deixou de lado seus receios de entrar para a empresa da família e se colocou no caminho para suceder seu pai como presidente, mas com a determinação de direcionar o portfólio de private equity da empresa para o investimento de impacto. Outra resolveu perseguir seus próprios sonhos empreendedores fora da empresa, com base em valores progressistas que contrastavam fortemente com os de seu bisavô. Outra ainda entrou para o conselho da fundação da família, onde ajudou a direcionar a concessão de doações para as paixões individuais de sua geração. Ao ver seu fundador-empresário em termos humanos, a geração mais jovem da família conseguiu ir além da adoração do herói e forjar suas próprias identidades, o que prometia torná-los proprietários e administradores responsáveis da riqueza de seus antepassados e da empresa que a criou. 3. Reconhecer os erros do passado para encontrar um novo caminho a seguir. Muitas famílias têm esqueletos no armário - escândalos ou irregularidades que esconderam ou minimizaram por muito tempo. (O histórico de antissemitismo de Henry Ford e os confrontos violentos com sindicatos são exemplos disso). A disposição de confrontar esses capítulos mais sombrios, ao que parece, pode ser uma motivação poderosa. Esse foi o caso da família Reimann, proprietária do conglomerado de bens de consumo JAB Holding Company e uma das famílias mais ricas da Alemanha. Os três filhos adultos de Albert Reimann Jr., que dirigiu a empresa nas décadas de 1930 e 1940, sabiam que haviam nascido do caso de seu pai com uma funcionária, Emilie Landecker. Eles também sabiam que o pai judeu de Emilie, Alfred, havia sido assassinado pelos nazistas. Mas foi somente em 2019, quando encomendaram uma pesquisa sobre a empresa, que um segredo mais sinistro veio à tona: o pai e o avô paterno deles eram crentes fervorosos da teoria racial nazista que abusava de trabalhadores forçados. Foi a geração mais jovem - os netos de Albert Jr. - que se mostrou mais inflexível em relação a esse segredo. "Quando li sobre as atrocidades... sancionadas por meu avô, tive vontade de vomitar", lembrou Martin Reimann. "Não posso dizer que antes me interessava muito por política... Mas depois do que aconteceu, mudei de ideia." Por insistência da geração de Martin, os Reimanns pagaram uma indenização aos ex-trabalhadores forçados e suas famílias. Mas eles não pararam por aí. Eles redirecionaram o foco da fundação familiar para o combate ao antissemitismo e o fortalecimento das instituições democráticas. Eles também renomearam a fundação em homenagem a Alfred Landecker, tornando-o o condutor narrativo por trás da mudança mais fundamental que buscavam. Longe de ser um ato isolado de expiação corporativa, essa foi uma tentativa da próxima geração de usar as lições de sua herança familiar para construir um futuro mais justo. 4. Aproveitar a história da família como uma fonte de vantagem competitiva. Para alguns empresários de empresas familiares, o próximo empreendimento pode começar com um passo atrás. Foi o que aconteceu com as restauradoras britânicas (e irmãs) Helen e Lisa Tse, cuja herança familiar fortaleceu sua ascensão. Sua avó, Lily Kwok, emigrou de Hong Kong em 1956 e se estabeleceu em Manchester, onde ela e sua filha Mabel construíram um dos primeiros restaurantes chineses da Grã-Bretanha. Mas o negócio acabou indo à falência, vítima de racismo e de gangues chinesas. A história poderia ter terminado aí. Em vez disso, Helen e Lisa pegaram os fios da narrativa de sua família e a levaram adiante. Abandonando carreiras profissionais bem-sucedidas, elas abriram seu próprio restaurante em Manchester, o Sweet Mandarin, em 2004. Mas o restaurante só decolou quando Helen publicou um best-seller de memórias sobre sua avó. Com essa plataforma narrativa, as irmãs se ramificaram em outros empreendimentos, como livros de receitas e aulas de culinária, ligados às suas próprias histórias de vida. Para as irmãs Tse, a herança familiar provou ser uma fonte de vantagem competitiva. Ao recuperar a história de um imigrante com apelo universal, elas ganharam aceitação fora de suas próprias comunidades étnicas. E ao se situarem em uma tradição empreendedora que abrange três gerações, elas criaram um senso de longevidade que evocava qualidade e confiabilidade, mesmo quando também inovaram novos produtos com receitas herdadas de sua avó. . . . O legado familiar não é um monólogo; é um diálogo, uma história coletiva que pertence a toda a família. Quando as famílias pensam no legado nesses termos, elas capacitam as gerações mais jovens a aproveitar essa história para seus próprios fins, extraindo força dos mais velhos. Em resumo, o legado não se torna um fardo, mas uma bênção - que pode ajudar as famílias a manter a riqueza e o propósito por muito tempo no futuro.

Como aproveitar o legado da empresa familiar e torná-la sua

Resumo.

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