Liderar durante una crisis sostenida requiere un enfoque diferente

En mayo, la Organización Mundial de la Salud anunció el fin de la emergencia mundial del Covid-19. Por fin. Pero para muchos líderes, el anuncio alivió poco la carga que soportan. Aunque la emergencia ha terminado, la crisis no. Hemos pasado de la crisis repentina de la llegada de la pandemia a lo que llamamos una crisis sostenida: un periodo de dificultad e incertidumbre intensas y continuas. El problema de una crisis sostenida es que, a diferencia de una crisis repentina, llega con señales ambiguas y sin una fecha de inicio clara. Como resultado, los líderes, incluidos los que son excelentes en el manejo de crisis repentinas, pueden pasar por alto lo que se necesita en el momento actual. Peor aún, algunos de los comportamientos de liderazgo que funcionan en una crisis repentina pueden amplificar el agotamiento y limitar la adaptación en una crisis sostenida. Hemos identificado las diferencias clave entre las crisis repentinas y las sostenidas para ayudar a los líderes a entender lo que les espera y cómo reorientar sus organizaciones para que puedan tener éxito en este nuevo entorno. El desafío actual para los líderes Los líderes se enfrentan hoy a muchos problemas entrelazados que Covid desató o puso al descubierto: plantillas quemadas y frustradas, para empezar. Los directivos que navegan por reuniones híbridas e introducen políticas de trabajo desde casa que inevitablemente no satisfacen a todos anhelan claridad. Los líderes educativos luchan contra los tiroteos en las escuelas y un fuerte aumento de los problemas de salud mental entre los niños. Los líderes municipales se enfrentan a centros de ciudades vacíos. La lista continúa. En muchos sentidos, el momento actual no es más fácil que los inesperados acontecimientos que nos golpearon hace tres años. Pero es diferente. Pensemos en Ronni Cohn, CEO de SickKids, un hospital pediátrico especializado de primera categoría. Cuando Cohn comenzó como CEO en 2019, estableció una visión inspiradora para la salud infantil de precisión. Su hospital aprovecharía la integración de datos de todos los dominios de los determinantes de la salud de un niño (genes, biología, medio ambiente) para hacer avanzar drásticamente la atención pediátrica. Esto tenía un significado personal para Cohn, pediatra y genetista de renombre. Entonces llegó Covid. El plan, comprensiblemente, ya no podía ser la primera prioridad. Tres años más tarde, justo cuando empezaba a retomar su visión, una temporada de gripe agudizada, agravada por el Covid, volvió a poner a prueba su organización. ¿Cuál era ahora el papel de la visión? ¿Qué necesitaba su agotado personal? No es el único. En una crisis sostenida, los problemas son más ambiguos y las compensaciones menos claras. El momento galvanizador ha desaparecido. Las reservas se han agotado. Por eso el liderazgo es tan necesario hoy en día: para afrontar y navegar por los nuevos retos de una crisis sostenida. Reconocer y articular lo que es diferente hoy - y por qué es importante Los líderes deben ayudar a sus equipos a entender el contraste entre una crisis repentina y una crisis sostenida para cultivar la mentalidad adecuada para tener éxito en este nuevo terreno. Considere la emergencia que crea una crisis repentina - la situación inesperada, a menudo peligrosa, que requiere una acción inmediata - como el aumento de las muertes por Covid en marzo de 2020 o el derrumbe de la mina chilena en 2010. Una crisis repentina presenta un claro imperativo de limitar los daños. Lo que está en juego es evidente y el plazo limitado. La tolerancia al riesgo es apropiadamente alta porque el riesgo de no hacer nada es tan obviamente peor. Una crisis sostenida es diferente. En un periodo continuado de intensas dificultades, problemas o incertidumbre, el objetivo primordial es crear resiliencia en lugar de prevenir el daño inmediato. Lo que está en juego es sutil, el plazo más largo. La tolerancia al riesgo disminuye a medida que la gente intenta volver a la toma de decisiones deliberativa mientras los recursos se agotan. Las reacciones humanas también difieren: Las crisis repentinas desatan el miedo y la preocupación por la amenaza. La gente se pregunta: ¿Vamos a estar bien? En las crisis sostenidas, los retos persistentes hacen que la gente se pregunte en cambio: ¿Por qué preocuparse? Al darse cuenta de lo profundamente que ha cambiado su mundo, la gente añora el pasado y puede sentirse desconectada y a la deriva. De la reactividad rápida a la proactividad intencionada Lo que funciona para una crisis repentina no funcionará para una crisis sostenida. En esta última, en lugar de una reactividad rápida, los líderes deben practicar una proactividad intencionada. Dado que la rapidez es esencial en una emergencia, se requiere una toma de decisiones centralizada para las cuestiones que afectan a todos. Considere la velocidad a la que los CEO tomaron decisiones sobre el trabajo en casa en marzo de 2020. El presidente de la Universidad de Harvard, donde trabajamos, ordenó a todos aquellos cuya presencia no fuera físicamente necesaria (por ejemplo, para atender a los pacientes) que se fueran a casa el13 de marzo. La decisión de impartir o no clases de forma virtual no se dejó en manos de profesores o equipos individuales. La centralización y rapidez de esa decisión -muy poco característica del entorno universitario en el que la autonomía distribuida y las decisiones participativas son la norma- fue aceptada por todos debido a la crisis. La decisión y la rapidez de ejecución eran primordiales. Después, por supuesto, correspondía a los individuos y a los equipos averiguar exactamente cómo hacer que todo funcionara. Mantener este enfoque hoy en día resulta seductor. Tomar decisiones y ordenar acciones audaces para solucionar un problema sienta bien. Pero si se lleva por costumbre a una crisis sostenida, este enfoque puede agotar y frustrar a la gente, al tiempo que cultiva el hábito de dar prioridad a lo urgente sobre lo importante. Y, prolongados el tiempo suficiente, estos enfoques derrotan el propósito mismo que atrajo a muchos líderes a sus funciones en primer lugar: una visión convincente para el futuro. En una crisis sostenida, por el contrario, lo que se necesita es experimentación a gran escala y toma de decisiones a nivel local para implicar a la gente en una amplia gama de prioridades, para encontrar nuevas soluciones de forma descentralizada que aporten energía. Hay un mayor énfasis en hacer una pausa para aprender, explorar y experimentar en lugar de simplemente actuar y actuar rápido. Esto no quiere decir que una crisis repentina no exija experimentación. Durante la pandemia, muchas organizaciones sobrevivieron gracias a unos niveles de experimentación y aprendizaje locales sin precedentes. Pero las directrices para centrarse se establecieron desde arriba y a menudo no eran negociables. Cuando un hospital canceló la cirugía electiva, por ejemplo, el personal volvió a centrarse y experimentó para averiguar cómo establecer una capacidad extra de cuidados intensivos pulmonares. Siguieron la experimentación y el aprendizaje (a veces doloroso). Muchos líderes parecen ser naturales en una crisis repentina. Tomar el control se siente bien. Saber cuándo y cómo apartarse de este enfoque es más difícil. Requiere juicio y deliberación. Por ejemplo, en una conversación reciente que una de nosotras (Michaela) mantuvo con Ronni Cohn, éste reflexionó: "Al principio de la pandemia, sabía que tenía que ser el capitán del barco. Ahora, como la crisis ha evolucionado y evoluciona actualmente, tengo múltiples papeles". Se dio cuenta del cambio y cambió con él, encontrando formas de recuperar la gran visión al tiempo que abordaba las necesidades inmediatas. Escuchó atentamente a la primera línea de la organización y restableció una cultura de proactividad. Liderar en un mundo turbulento Identificamos tres acciones de liderazgo cruciales que pueden ayudar a implicar a todos en el aprendizaje sostenido que se necesita para prosperar en un mundo turbulento. En primer lugar, llame la atención sobre el cambio. Dado que las crisis sostenidas son prolongadas y ambiguas, es fácil que todo el mundo (¡no sólo los líderes!) pase por alto el cambio. Diga explícitamente que ha llegado el momento de un cambio para anular el sentido común automático de sus empleados. Dar sentido a las cosas es una tarea central del liderazgo. Invite a sus jefes de personal a que dejen de decir: "Este es el plan" y empiecen a decir: "Estas son las formas en que podríamos experimentar para aprender lo que funciona en este nuevo entorno." En segundo lugar, deje de recompensar la extinción de incendios. En una crisis repentina, lo urgente tiene prioridad. Pero la urgencia puede convertirse en algo habitual, dejando a muchos equipos apresurándose sin aliento a través de los puntos de la agenda de una manera que inhibe las preguntas y la consideración mucho después de que la emergencia se haya desvanecido. Los líderes desempeñan un papel vital a la hora de romper estos hábitos. En tercer lugar, amplíe la apertura. Construya estructuras y procesos para la experimentación y la mejora que inviten a una gama más amplia de voces. Algunas organizaciones como Haier han tomado medidas drásticas para aplanar sus organizaciones a fin de conservar la ejecución rápida al tiempo que rechazan el mando descendente. Otras persiguen cambios en los procesos (sin grandes cambios estructurales) para establecer un compromiso más amplio, por ejemplo creando equipos diversos para mejorar o rediseñar los procesos de trabajo. A medida que las turbulencias se extienden hacia el futuro, es vital volver a implicar a diversas voces a través de procesos consultivos. Tras años de respuesta de emergencia en los que los enfoques directivos tenían prioridad por necesidad, los equipos de liderazgo deben hoy sacudir deliberadamente sus rutinas e introducir (o reintroducir) la toma de decisiones descentralizada y colaborativa. La nueva realidad Hoy vivimos en un mundo volátil e incierto. Covid no es la única ni la última crisis de nuestras vidas. Desde el cambio climático hasta las oleadas de cierres de bancos, no necesitamos mirar muy lejos. Como señaló recientemente el ex Secretario del Tesoro de EE.UU. y profesor de Harvard Lawrence Summers: "Este es el conjunto de retos más complejo, dispar y transversal que recuerdo en los 40 años que llevo prestando atención a estas cosas". En esta nueva realidad, la capacidad de reconocer y cambiar entre una crisis repentina y una sostenida es una competencia básica del liderazgo. Los grandes líderes serán expertos en elegir el marco adecuado en el momento oportuno y utilizarlo para ayudar a sus organizaciones a prosperar.

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Resumen.

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