Un nuevo enfoque de la innovación estratégica

Las empresas suelen tratar sus proyectos de innovación como una cartera: una mezcla de proyectos que, en conjunto, pretenden cumplir sus diversos objetivos estratégicos. Algunos proyectos, por ejemplo, mejorarán los procesos empresariales, otros desarrollarán nuevos productos y servicios. Pero aunque el concepto de cartera puede ser útil, nuestra investigación sugiere que los objetivos de la cartera se han estandarizado en exceso. En otras palabras, la mayoría de las empresas buscan objetivos de cartera similares, como lograr un equilibrio entre la realización de mejoras incrementales y la aplicación de nuevas tecnologías. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos evalúan cuidadosamente los proyectos individuales según métricas de rendimiento estándar como el valor actual neto, pero dedican poco tiempo a pensar qué tipos de proyectos necesita el posicionamiento competitivo de la empresa más allá de la noción general -tomada prestada de las finanzas- de que la diversificación reduce los riesgos. Como resultado, los proyectos de innovación de las empresas tienden a estar sólo débilmente relacionados con sus objetivos estratégicos distintivos y, en el peor de los casos, van en contra de su estrategia. Cuando encuestamos a 75 empresas en China, descubrimos que cuando los ejecutivos se tomaban la molestia de vincular la selección de sus proyectos a los objetivos competitivos de su empresa, la contribución de sus actividades de innovación al rendimiento aumentaba de forma espectacular. Este artículo presenta un conjunto de herramientas de innovación estratégica que desarrollamos para ayudar a las empresas a alinear sus inversiones en innovación con sus estrategias competitivas únicas. Probamos la herramienta con éxito en 10 unidades de negocio de cinco empresas. Creación de la alineación estratégica Nuestro kit de herramientas está anclado en dos gráficos que, en conjunto, ayudan a las empresas a relacionar sus proyectos de innovación con sus objetivos estratégicos. Las empresas comienzan con un examen de su estrategia empresarial. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Lograr el consenso e identificar las necesidades de cambio estratégico. En casi la mitad de las empresas con las que hemos trabajado, los miembros del equipo directivo tenían concepciones distintas de la estrategia de su empresa. Nuestro proceso está diseñado para que los líderes de las unidades de negocio se pongan de acuerdo. Les pedimos que enumeren los objetivos estratégicos de su unidad (por ejemplo, crecimiento o beneficios) y que caractericen sucintamente la estrategia de su unidad de negocio. Para ello, utilizamos el ampliamente conocido marco 3W1H (qué, quién, por qué y cómo), más una quinta pregunta sobre los puntos débiles, pero también pueden utilizarse otros marcos. Completar este ejercicio ayuda a los líderes a articular una visión compartida de su posición estratégica, que les permitirá alcanzar los objetivos estratégicos. La última pregunta de nuestro proceso identifica las necesidades de cambio. Estas necesidades de cambio reflejan debilidades en la posición estratégica actual de la empresa (por ejemplo, "Nuestros costes son demasiado elevados", o "No nos dirigimos a un segmento de clientes clave", o "Nuestros competidores están sacando una nueva generación de productos que hará que nuestra funcionalidad sea insuficiente"). Estas debilidades suelen señalar oportunidades de innovación; no es casualidad que una definición ampliamente aceptada de innovación sea "cualquier cambio deliberado que ayude a la posición estratégica de la organización." Crear la cesta de la innovación El proceso de categorización de los proyectos de innovación es el siguiente paso, y es donde nuestro proceso se desvía de los marcos establecidos. Utilizamos la palabra "cesta" en lugar de "cartera" para designar la colección de proyectos de innovación de una empresa. De este modo, diferenciamos el concepto de las finanzas y evitamos el error de tratar los proyectos como valores financieros, donde el objetivo suele ser maximizar los beneficios mediante la diversificación. Es importante recordar que los proyectos de innovación son actos creativos, mientras que la inversión en valores financieros es simplemente la compra de activos que ya han sido creados. La fila superior de la cesta enumera las necesidades de cambio del primer ejercicio, ahora enmarcadas como los objetivos de innovación que se espera que aborden los proyectos. Algunos ejemplos son la reducción de los costes de fabricación, la mejora de la calidad, el desarrollo de nuevos productos, la creación de procesos de venta acelerados o más flexibles y la introducción de un proceso de servicio posventa o de un canal de ventas en un nuevo país. La columna de la izquierda identifica en qué parte del modelo de negocio de la unidad se espera que el proyecto añada valor, como sus marcas, líneas de productos o segmentos de mercado. El diseño de una cesta de innovación pondrá en marcha un debate creativo sobre qué oportunidades existen y cómo pueden traducirse en proyectos que apoyen la estrategia de la unidad. A diferencia de una cartera, la cesta se adapta a la estrategia y la organización de la unidad de negocio. Los objetivos del marco no son genéricos: Reflejan directamente la estrategia de la empresa para la unidad e identifican a qué parte del modelo de negocio añadirán valor. Llenar la cesta. A continuación, los directivos sitúan los proyectos de innovación existentes en la empresa en la cesta, entendiendo que algunos pueden abarcar varios objetivos y áreas. Para cada proyecto, los líderes deben preguntarse: "¿Cómo ayuda esto a la unidad a alcanzar sus objetivos estratégicos de innovación?". O, dicho de otro modo, "¿Cómo aborda nuestras carencias estratégicas?". Si un proyecto aborda una necesidad de cambio identificada, encaja en la estrategia y pertenece a la cesta. Pero en muchos casos, los proyectos pueden aportar cambios diferentes de los identificados como oportunidades, o muy pocos cambios. Esos van a la columna de "no alineados". Algunos proyectos pueden aportar un beneficio financiero que no se traduce en una ventaja competitiva sostenible. En esos casos, si no están demasiado avanzados deben descartarse. Una vez que se han eliminado de la cesta los proyectos que no se ajustan a los objetivos estratégicos, es hora de empezar a añadir otros nuevos que sean coherentes con la estrategia. Esto no debería ser un proceso deductivo de arriba abajo, sino más bien un esfuerzo creativo, llevado a cabo en talleres con el equipo directivo y los expertos pertinentes. Requerirá importantes aportaciones de ideas de proyectos por parte del personal de primera línea, que a menudo sabe mucho más de lo que la dirección podría esperar sobre lo que aporta valor a la unidad. El diseño de una cesta de innovación pondrá en marcha un debate creativo sobre qué oportunidades existen (muy parecido al que tiene lugar en un taller de pensamiento de diseño) y cómo pueden traducirse en una colección de proyectos que apoyen la estrategia competitiva de la unidad. Después de que la unidad de negocio haya pasado por el ciclo de la cesta un par de veces, no será necesario volver a diseñar la alineación desde cero. Evolucionará con el entorno estratégico, la posición estratégica y el propio contenido de la cesta a medida que se terminen y eliminen proyectos, dejando espacio para que entren otros nuevos. La evaluación de la cesta puede desencadenar un cambio de estrategia. Puede, por ejemplo, revelar aspectos de la posición competitiva que se habían pasado por alto o nuevas oportunidades que podrían aportar un valor significativo. En tales casos, el equipo directivo debe revisar la estrategia para determinar nuevos objetivos antes de reanudar el ciclo de la cesta. Poner los números. Sólo después de que la cesta se haya llenado y revisado unas cuantas veces deben los directivos introducir los números. Pueden establecer objetivos para cada meta de innovación (como reducir el coste unitario en un 10%, lanzar un nuevo producto para cada línea de productos, reducir los fallos del producto a menos del 1% mensual o establecer un canal de ventas funcional en la UE capaz de vender 100.000 unidades en nueve meses). A continuación, la cesta puede evaluarse en función de cuántos de los objetivos puede cumplir la pizarra actual de proyectos (y, al final de cada año, cuánto se ha cumplido). Con esa información, pueden establecerse prioridades entre objetivos y áreas. En su serie Mapas deconstruidos, Nik Mirus reordena y reconstruye antiguos planos urbanos con geles de colores y plexiglás, jugando con las nociones de experimentación y posibilidad. Es importante no llegar a los números demasiado rápido, porque hacerlo puede animar a la gente a cerrar opciones creativas y, en su lugar, proponer sólo lo que pueden probar inmediatamente. También advertimos que no hay que dejar que esta parte del proceso se convierta en un ejercicio formal de optimización, en el que la selección de proyectos esté dirigida por un algoritmo que pondere con precisión cada proyecto en función de su potencial para alcanzar los objetivos. La optimización es inflexible y poco transparente y puede depender de métricas estándar que no reflejan la dinámica del entorno. La discusión y el compromiso con lo que puede parecer una cesta "subóptima" es, tras su aplicación, a menudo superior a lo que sobre el papel parece una cesta "óptima" pero cuya historia el equipo directivo no acaba de comprender. Veamos cómo se desarrolla todo el proceso en la práctica. Lograr la concentración en Glass, Inc. Estudiamos la división de dispositivos ópticos de Glass, Inc. (nombre ficticio), una empresa china diversificada. La dirección consideraba que el crecimiento no era óptimo en los tres segmentos de mercado de la unidad: telescopios y prismáticos, fabricación de sensores ópticos y sensores ópticos de seguridad. Estos tres segmentos se convirtieron en las filas de su cesta de innovación. El equipo directivo se embarcó en el proceso que acabamos de describir para identificar oportunidades de innovación dentro de esos segmentos que pudieran alcanzar su objetivo estratégico de un crecimiento del 25% anual. El equipo aplicó las preguntas de qué, quién, por qué y cómo para describir la posición estratégica actual de la unidad de negocio, que se muestra en la exposición "Entender la estrategia en Glass, Inc.". El ejercicio identificó varios puntos fuertes y reveló varias vulnerabilidades: en concreto, una desventaja de costes, productos cuya funcionalidad se había quedado anticuada, muy pocos productos nuevos, un servicio relativamente débil en dos de los tres segmentos y una base tecnológica envejecida. (Para preservar la confidencialidad, en la exposición hemos agregado la información de los tres segmentos de mercado de la unidad). Vea más gráficos de HBR en Data & Visuals Estos puntos débiles exigían cambios estratégicos y se convirtieron en los objetivos de innovación con respecto a los cuales se evaluó la cesta de innovación existente (proyectos que ya estaban en marcha). Este ejercicio reveló que la mayor parte del gasto se destinaba a nuevos productos, que representaban aproximadamente el 80% de los 42 millones de dólares del presupuesto de innovación. Los demás objetivos de innovación contaban con escaso apoyo, especialmente las mejoras de los servicios. Los miembros del equipo directivo se dieron cuenta de que nunca habían pretendido que la unidad se centrara tanto en los nuevos productos. Diagnosticaron la causa de la desconexión. Los objetivos de crecimiento anual de los ingresos habían obligado a la dirección a buscar constantemente ingresos adicionales, y el camino de menor resistencia había sido desarrollar e introducir ofertas de productos incrementales en nichos de mercado. La proliferación de productos resultante dispersó los recursos sin reforzar la ventaja competitiva. Como reflexionó el CEO de la unidad, su enfoque en ofrecer una amplia gama de productos para lograr objetivos de ingresos a corto plazo les había colocado en una posición competitiva debilitada. No sólo había que cambiar la cesta de la innovación, sino también los objetivos estratégicos de la unidad y la forma de medir el progreso hacia ellos. El equipo volvió a la mesa de dibujo y se embarcó en un segundo ciclo de discusiones en torno a los objetivos y los proyectos. Un mes después, la cesta de la innovación era notablemente diferente. El CEO de la unidad solicitó que el CEO del grupo concediera a la unidad tres años para llevar a cabo un cambio estratégico, durante los cuales, en lugar de confiar en las medidas de rendimiento estándar de la empresa, realizaría un seguimiento del progreso hacia los objetivos de innovación. Para ayudar a la unidad a ponerse en marcha, realizamos un taller de creación de cestas basado en los principios del pensamiento de diseño, y la unidad llevó a cabo tres talleres adicionales por su cuenta. Pedimos a cada participante que escribiera tres ideas innovadoras que reforzaran la posición estratégica de la unidad, que luego se debatieron, evaluaron y perfeccionaron en grupos de cuatro o cinco personas. Cada grupo presentó sus tres mejores ideas a todo el taller y se creó un banco de ideas. Tras muchas discusiones, los participantes en el taller recomendaron reducir sus líneas de productos de cuatro a dos, interrumpir 13 de los 33 proyectos en curso y crear tres nuevos proyectos (dos de ellos del banco de ideas). Para garantizar la aplicación, crearon cuatro grupos de trabajo para el desarrollo de productos y dotaron a cada uno de ellos de un presupuesto importante. Cada grupo operativo desarrolló un producto que creía que tenía una ventaja competitiva potencial y tuvo como presidente a uno de los cuatro vicepresidentes. La constatación de que la división de dispositivos ópticos de Glass, Inc. estaba trabajando en demasiados productos nicho improductivos en respuesta a una métrica de rendimiento demasiado estrecha permitió al grupo centrarse en un número más reducido de productos con mayor potencial. De hecho, con productos más competitivos, las innovaciones para reducir costes se hicieron menos urgentes y se redujeron, mientras que se incrementaron las mejoras de funcionalidad de los productos existentes, las inversiones en tecnología y el desarrollo de servicios. El resultado fue un descenso del 19% en el presupuesto total de innovación: de 42,2 a 34,1 millones de dólares. Sería un error concluir de este ejemplo que el principal valor de la cesta de innovación es su capacidad para gestionar la innovación de forma más eficiente, aunque eso puede ser ciertamente una ventaja en algunos casos. Comprometerse con el proceso de creación de la cesta puede conducir a un cambio fundamental en la estrategia. Veamos un ejemplo. Reinvención estratégica en BAT Cuando la unidad de baterías de plomo-ácido (LA) de la empresa de baterías BAT (no es su nombre real) utilizó nuestro proceso, tuvo un impacto transformador tanto en la estrategia competitiva como en la organizativa. BAT veía grandes oportunidades en el auge de las energías renovables y había creado una unidad especializada en el desarrollo de grandes baterías de litio para almacenar la energía producida por parques eólicos, paneles solares y otras fuentes renovables. Pero seguía creyendo que había potencial de crecimiento para la "vieja" tecnología de plomo-ácido de las baterías para automóviles, y fijó un objetivo de crecimiento anual del 30% para este mercado. Los principales clientes de la unidad de baterías de LA eran los fabricantes de automóviles (para las baterías nuevas) y los concesionarios y talleres de reparación (para la venta de recambios posventa). Mientras se siguieran vendiendo coches con motor de combustión, pensaba BAT, las baterías de plomo-ácido seguirían siendo rentables. La unidad de LA tenía importantes puntos fuertes: en particular, productos de bajo coste y alta calidad, una amplia gama de productos, procesos de servicio eficaces y características de producto competitivas. También contaba con un presupuesto de innovación relativamente grande para su tamaño; invertía unos 20 millones de dólares anuales en aproximadamente 40 proyectos. Pero generar un crecimiento al nivel deseado requeriría ganar nuevos clientes, lo que implicaba desarrollar nuevos productos con características novedosas y un rendimiento de primera calidad. La unidad necesitaba identificar en qué proyectos duplicar la inversión. Cuando trabajamos con los altos directivos de la unidad para aplicar nuestro análisis de cestas a sus actividades de innovación, descubrimos una desconexión entre lo que los dirigentes pensaban que estaban haciendo y lo que estaba ocurriendo en realidad. Pensaban que sus proyectos de innovación se centraban en el desarrollo de nuevos productos y en actualizaciones significativas de características como medio para impulsar un nuevo crecimiento. Pero en palabras del CEO de la unidad: "Para nuestra consternación, la cesta de la innovación nos mostró que estábamos gastando una parte excesiva de nuestro presupuesto de innovación en costes y calidad". El equipo se había sentido atraído por los proyectos de bajo riesgo, en parte porque la empresa utilizaba criterios cuantitativos (relacionados con el VAN) para elegir los proyectos. Como resultado, las nuevas propuestas habían "derivado hacia el conservadurismo", nos dijo el CEO. Los responsables de la unidad celebraron dos rondas de debates para identificar posibles oportunidades de AL a partir de las tendencias del sector y los análisis de la demanda de los clientes. Sólo identificaron una: desarrollar baterías LA extremadamente compactas con una capacidad de carga ligeramente inferior, lo que reduciría marginalmente los costes de producción de los coches tradicionales. Esto les llevó a una epifanía: Centrarse en las tecnologías LA no podía generar un crecimiento suficiente en el mercado de las baterías para automóviles. Incluso en el caso de los coches con motor de combustión, las baterías LA irían cediendo terreno a las baterías de litio de bajo voltaje, más densas. Además, los vehículos eléctricos utilizaban, además de sus grupos electrógenos de alto voltaje, baterías auxiliares de bajo voltaje que requerían litio. La aplicación de nuestro análisis de cestas a las actividades de innovación de la unidad descubrió una desconexión entre lo que los dirigentes pensaban que estaban haciendo y lo que estaba ocurriendo en realidad. El equipo directivo decidió que por fin había llegado el momento de plantearse cambiar de tecnología y organizó un grupo de trabajo para desarrollar nuevas baterías de litio para la red de accesorios de bajo voltaje para automóviles. La unidad no tenía que desarrollar la tecnología desde cero; podía basarse en los paquetes de energía de la unidad de negocio de baterías de litio y, en colaboración con un socio universitario, modificar la tecnología de alto a bajo voltaje y crear capacidad en la nueva tecnología en el proceso. Desde la perspectiva de la empresa, esta decisión tenía sentido: La unidad de litio existente no tenía acceso a los fabricantes de automóviles ni a los concesionarios, y era más fácil para la unidad de AL adaptar la tecnología a las necesidades de los clientes que para la unidad de litio desarrollar una comprensión de las necesidades del mercado. Esto supuso un gran cambio con respecto a la estrategia original de la unidad de negocio y mejoró la colaboración entre unidades. Tras cuatro meses de trabajo, BAT tenía una cesta de innovación significativamente modificada. La reducción de costes y la mejora de la calidad seguían siendo importantes y se reforzaron. Sin embargo, la decisión de la dirección de perseguir la gran oportunidad de crecimiento de las baterías auxiliares de litio se tradujo en la duplicación del presupuesto de innovación hasta 40,6 millones de dólares, con una inversión de 20 millones de dólares en un proyecto de I+D para desarrollar baterías de arranque de litio en colaboración con un instituto de investigación externo y la unidad de litio de BAT. Como ilustra este caso, explorar explícitamente los vínculos entre la estrategia de una empresa y sus inversiones en innovación puede ser transformador. El proceso ayudó a BAT a reposicionarse para aprovechar los cambios estratégicos en sus mercados, lo que dio lugar a una nueva inversión importante en un proyecto que traspasaba los límites tradicionales. Un cambio de cultura El proceso que hemos explicado en este artículo no siempre resultará cómodo para los directivos. En los talleres de generación de ideas y durante las discusiones sobre estrategia, la gente debe sentirse segura para hacer comentarios fuera de su área de especialización y para implicar a sus colegas -incluso a los que están por encima de ellos en la jerarquía- en un debate constructivo. Los ejecutivos de la C-suite deben estar dispuestos a ser desafiados por sus colegas. No todos los equipos directivos están preparados para ello. Los departamentos funcionales, que a menudo disfrutan de una relativa autonomía si cumplen sus objetivos de KPI, también experimentarán un cambio de cultura. Para que el proceso de cesta de la compra desarrolle todo su potencial, cada unidad funcional debe estar dispuesta a negociar sus prioridades de forma más explícita con sus colegas de otras funciones. Marketing debe negociar con I+D, y ambos con los grupos de fabricación y servicios. Los comportamientos necesarios para tales negociaciones no pueden simplemente imponerse; deben aprenderse. Nik Mirus Un reto más general es que los directivos tienden a favorecer los procesos de "decidir y luego actuar", un sesgo que estuvo presente en nuestros dos ejemplos de casos. Una vez que los dirigentes toman una decisión y fijan un objetivo de progreso para los empleados, siguen adelante y dejan de prestar atención a lo que se ha decidido. Pero para que nuestro proceso funcione, la alta dirección no puede hacer eso. Reducir la conexión entre la estrategia de una empresa y sus actividades de innovación a los indicadores clave de rendimiento merma la capacidad de la organización para responder y cambiar. Hace tiempo que se dice que la acción no proviene de la deliberación racional sino del compromiso emocional, y lo vemos una y otra vez en nuestro trabajo. La alineación de los objetivos de cambio con la estrategia que han adoptado los directivos desencadena un sentimiento de urgencia, y la implicación creativa ascendente despierta entusiasmo y energía positiva. Utilizado de este modo, nuestro proceso de alineación de proyectos de innovación no sólo ayuda a tomar decisiones, sino que fomenta la motivación y la disposición a actuar. . . . Los ejemplos que hemos comentado demuestran cómo el proceso de la cesta de la innovación no sólo ayuda a los directivos a aplicar la estrategia, sino que también les ayuda a darle forma. Les ofrece una ventana a lo que sus actividades de innovación están haciendo realmente por su estrategia. Es poco probable que los criterios genéricos de riesgo-recompensa de los enfoques tradicionales de cartera generen mucha información y, por lo tanto, no estimulan el tipo de debate que los altos directivos necesitan mantener. Pregúntese a sí mismo: ¿Sabe realmente hasta qué punto sus inversiones en innovación están alineadas con su estrategia?

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