Uma nova abordagem para a inovação estratégica

Em geral, as empresas tratam seus projetos de inovação como um portfólio: uma combinação de projetos que, coletivamente, visam atender a seus vários objetivos estratégicos. Alguns projetos, por exemplo, melhoram os processos comerciais, outros desenvolvem novos produtos e serviços. Mas, embora o conceito de portfólio possa ser útil, nossa pesquisa sugere que os objetivos do portfólio se tornaram excessivamente padronizados. A maioria das empresas, em outras palavras, busca objetivos de portfólio semelhantes, como alcançar um equilíbrio entre fazer melhorias incrementais e aplicar novas tecnologias. Com muita frequência, os executivos avaliam cuidadosamente os projetos individuais de acordo com métricas de desempenho padrão, como o valor presente líquido, mas dedicam pouco tempo a pensar nos tipos de projetos que o posicionamento competitivo da empresa precisa, além da noção geral - emprestada das finanças - de que a diversificação reduz os riscos. Como resultado, os projetos de inovação das empresas tendem a se relacionar apenas fracamente com suas metas estratégicas distintas e, na pior das hipóteses, trabalham contra sua estratégia. Quando pesquisamos 75 empresas na China, descobrimos que, quando os executivos se davam ao trabalho de vincular a seleção de seus projetos às metas competitivas de seus negócios, a contribuição de suas atividades de inovação para o desempenho aumentava drasticamente. Este artigo apresenta um kit de ferramentas de inovação estratégica que desenvolvemos para ajudar as empresas a alinhar seus investimentos em inovação com suas estratégias competitivas exclusivas. Testamos a ferramenta com sucesso em 10 unidades de negócios de cinco empresas. Criando o alinhamento estratégico Nosso kit de ferramentas está ancorado em dois gráficos que, em conjunto, ajudam as empresas a relacionar seus projetos de inovação com seus objetivos estratégicos. As empresas começam com uma análise de sua estratégia de negócios. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Obtenção de consenso e identificação das necessidades de mudança estratégica. Em quase metade das empresas com as quais trabalhamos, os membros da equipe de gestão tinham diferentes entendimentos da estratégia da empresa. Nosso processo foi desenvolvido para que os líderes das unidades de negócios estejam na mesma página. Pedimos a eles que listem as metas estratégicas de sua unidade (por exemplo, crescimento ou lucros) e caracterizem sucintamente a estratégia de sua unidade de negócios. Para isso, usamos a amplamente conhecida estrutura 3W1H (o quê, quem, por que e como), além de uma quinta pergunta sobre pontos fracos, mas outras estruturas também podem ser usadas. A realização desse exercício ajuda os líderes a articular uma visão compartilhada de sua posição estratégica, o que lhes permitirá atingir as metas estratégicas. A última pergunta de nosso processo identifica as necessidades de mudança. Essas necessidades de mudança refletem os pontos fracos da posição estratégica atual da empresa (por exemplo, "Nossos custos são muito altos", "Não estamos atendendo a um segmento importante de clientes" ou "Nossos concorrentes estão lançando uma nova geração de produtos que tornará nossa funcionalidade insuficiente"). Esses pontos fracos geralmente sinalizam oportunidades de inovação; não é coincidência que uma definição amplamente aceita de inovação seja "qualquer mudança deliberada que ajude a posição estratégica da organização". Criar a cesta de inovação. O processo de categorização dos projetos de inovação é a próxima etapa, e é aí que nosso processo se desvia das estruturas estabelecidas. Usamos a palavra "cesta" em vez de "portfólio" para designar o conjunto de projetos de inovação de uma empresa. Dessa forma, diferenciamos o conceito de finanças e evitamos o erro de tratar os projetos como títulos financeiros, em que o objetivo geralmente é maximizar os retornos por meio da diversificação. É importante lembrar que os projetos de inovação são atos criativos, enquanto o investimento em títulos financeiros é simplesmente a compra de ativos que já foram criados. A linha superior da cesta lista as necessidades de mudança do primeiro exercício, agora enquadradas como as metas de inovação que os projetos devem abordar. Os exemplos incluem a redução dos custos de fabricação, a melhoria da qualidade, o desenvolvimento de novos produtos, a criação de processos de vendas acelerados ou mais flexíveis e a introdução de um processo de serviço pós-venda ou de um canal de vendas em um novo país. A coluna da esquerda identifica onde, no modelo de negócios da unidade, espera-se que o projeto agregue valor, como suas marcas, linhas de produtos ou segmentos de mercado. A criação de uma cesta de inovação lançará uma discussão criativa sobre as oportunidades existentes e como elas podem ser traduzidas em projetos que apoiem a estratégia da unidade. Diferentemente de um portfólio, a cesta é personalizada de acordo com a estratégia e a organização da unidade de negócios. As metas da estrutura não são genéricas: Elas refletem diretamente a estratégia da empresa para a unidade e identificam a qual parte do modelo de negócios elas agregarão valor. Preenchimento da cesta. Em seguida, os executivos localizam os projetos de inovação existentes da empresa na cesta, entendendo que alguns podem abranger várias metas e áreas. Para cada projeto, os líderes devem perguntar: "Como isso ajuda a unidade a atingir suas metas estratégicas de inovação?" Ou, em outras palavras, "Como ele aborda nossas lacunas estratégicas?". Se um projeto aborda uma necessidade de mudança identificada, ele se encaixa na estratégia e pertence à cesta. Mas, em muitos casos, os projetos podem gerar mudanças diferentes daquelas identificadas como oportunidades, ou pouca mudança. Esses vão para a coluna "não alinhado". Alguns projetos podem proporcionar um benefício financeiro que não se traduz em vantagem competitiva sustentável. Nesses casos, se não estiverem muito avançados, devem ser abandonados. Uma vez que a cesta tenha sido peneirada de projetos que não se alinham aos objetivos estratégicos, é hora de começar a adicionar novos projetos que sejam consistentes com a estratégia. Esse não deve ser um processo dedutivo de cima para baixo, mas sim um esforço criativo, realizado em workshops com a equipe de gestão e especialistas relevantes. Isso exigirá contribuições substanciais de ideias de projetos dos funcionários da linha de frente, que geralmente sabem muito mais do que a gerência poderia esperar sobre o que agrega valor à unidade. A elaboração de uma cesta de inovação dará início a uma discussão criativa sobre as oportunidades existentes (muito parecida com o que ocorre em um workshop de design thinking) e como elas podem ser traduzidas em um conjunto de projetos que apoiam a estratégia competitiva da unidade. Depois que a unidade de negócios tiver passado pelo ciclo da cesta algumas vezes, o alinhamento não precisará ser projetado do zero novamente. O TI evoluirá com o ambiente estratégico, a posição estratégica e o próprio conteúdo da cesta à medida que os projetos forem concluídos e removidos, abrindo espaço para a entrada de novos projetos. A avaliação da cesta pode desencadear uma mudança de estratégia. A TI pode, por exemplo, revelar aspectos da posição competitiva que foram negligenciados ou novas oportunidades que poderiam proporcionar um valor significativo. Nesses casos, a equipe de gerenciamento precisa revisitar a estratégia para determinar novas metas antes de retomar o ciclo da cesta. Colocar os números. Somente depois que a cesta tiver sido preenchida e revisada algumas vezes, os gerentes devem introduzir números. Eles podem estabelecer metas para cada objetivo de inovação (como reduzir o custo unitário em 10%, lançar um novo produto para cada linha de produtos, reduzir as falhas de produtos para menos de 1% ao mês ou estabelecer um canal de vendas funcional na UE capaz de vender 100.000 unidades em nove meses). A cesta pode, então, ser avaliada pela quantidade de metas que a lista atual de projetos pode cumprir (e, no final de cada ano, quanto foi cumprido). Com essas informações, é possível estabelecer prioridades entre metas e áreas. Em sua série Deconstructed Maps (Mapas desconstruídos), Nik Mirus reorganiza e reconstrói planos antigos de cidades com géis coloridos e plexiglass, brincando com noções de experimentação e possibilidade. É importante não chegar aos números muito rapidamente, pois isso pode incentivar as pessoas a fecharem as opções criativas e, em vez disso, proporem apenas o que podem provar imediatamente. Também alertamos para o fato de que essa parte do processo não deve se tornar um exercício formal de otimização, no qual a seleção do projeto é orientada por um algoritmo que pondera precisamente cada projeto de acordo com seu potencial para atingir as metas. A otimização é inflexível, não é transparente e pode depender de métricas padrão que não refletem a dinâmica do ambiente. Após a implementação, a discussão e o comprometimento com o que pode parecer uma cesta "subótima" é, muitas vezes, superior ao que parece ser uma cesta "ótima" no papel, mas cuja história a equipe de gerenciamento não compreende totalmente. Vejamos como todo o processo se desenrola na prática. Alcançando o foco na Glass, Inc. Estudamos a divisão de dispositivos ópticos da Glass, Inc. (nome fictício), uma empresa chinesa diversificada. A gerência sentiu que o crescimento estava abaixo do ideal nos três segmentos de mercado da unidade: telescópios e binóculos, sensores ópticos de fabricação e sensores ópticos de segurança. Esses três segmentos se tornaram as linhas de sua cesta de inovação. A equipe de gestão embarcou no processo que acabamos de descrever para identificar oportunidades de inovação dentro desses segmentos que pudessem atingir sua meta estratégica de crescimento de 25% ao ano. A equipe aplicou as perguntas "o quê?", "quem?", "por quê?" e "como?" para descrever a posição estratégica atual da unidade de negócios, que é mostrada no quadro "Understanding Strategy at Glass, Inc.". O exercício identificou vários pontos fortes e revelou várias vulnerabilidades - especificamente, uma desvantagem de custo, produtos cuja funcionalidade havia se tornado obsoleta, poucos produtos novos, serviço relativamente fraco em dois dos três segmentos e uma base tecnológica envelhecida. (Para preservar a confidencialidade, agregamos informações dos três segmentos de mercado da unidade na exposição). Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Esses pontos fracos exigiram mudanças estratégicas e se tornaram as metas de inovação em relação às quais a cesta de inovação existente (projetos que já estavam em andamento) foi avaliada. Esse exercício revelou que a maior parte dos gastos estava sendo destinada a novos produtos, o que representava cerca de 80% do orçamento de inovação de US$ 42 milhões. As outras metas de inovação recebiam apenas um apoio fraco, especialmente as melhorias nos serviços. Os membros da equipe de gerência perceberam que nunca tinham pretendido que a unidade tivesse um foco tão forte em novos produtos. Eles diagnosticaram a causa da desconexão. As metas de crescimento da receita anual obrigaram a gerência a buscar constantemente uma receita extra, e o caminho de menor resistência foi desenvolver e introduzir ofertas de produtos incrementais em nichos de mercado. A proliferação de produtos resultante disso dispersou os recursos sem fortalecer a vantagem competitiva. Como refletiu o CEO da unidade, seu foco em oferecer uma ampla gama de produtos para atingir as metas de receita de curto prazo os colocou em uma posição competitiva enfraquecida. Não apenas a cesta de inovação precisava mudar, mas também as metas estratégicas da unidade e a forma como ela media o progresso em direção a elas. A equipe voltou à prancheta e embarcou em um segundo ciclo de discussões sobre metas e projetos. Um mês depois, a cesta de inovação estava bem diferente. O CEO da unidade solicitou que o CEO do grupo desse à unidade três anos para realizar uma mudança estratégica, período durante o qual, em vez de confiar nas medidas de desempenho padrão da empresa, a unidade acompanharia o progresso em direção às metas de inovação. Para ajudar a unidade a começar, realizamos um workshop de criação de cestas com base nos princípios do design thinking, e a unidade realizou três workshops adicionais por conta própria. Pedimos a cada participante que escrevesse três ideias inovadoras que fortaleceriam a posição estratégica da unidade, que foram discutidas, avaliadas e refinadas em grupos de quatro ou cinco pessoas. Cada grupo apresentou suas três melhores ideias para todo o workshop, e foi criado um banco de ideias. Depois de muita discussão, os participantes do workshop recomendaram reduzir suas linhas de produtos de quatro para duas, descontinuar 13 dos 33 projetos em andamento e criar três novos projetos (dois deles do banco de ideias). Para garantir a implementação, eles criaram quatro forças-tarefa de desenvolvimento de produtos e deram a cada uma delas um orçamento significativo. Cada força-tarefa desenvolveu um produto que acreditava ter uma potencial vantagem competitiva e teve um dos quatro vice-presidentes como presidente. A constatação de que a divisão de dispositivos ópticos da Glass, Inc. estava trabalhando em muitos produtos de nicho improdutivos em resposta a uma métrica de desempenho muito restrita permitiu que o grupo se concentrasse em um número menor de produtos com maior potencial. De fato, com produtos mais competitivos, as inovações de redução de custos tornaram-se menos urgentes e foram reduzidas, enquanto as melhorias de funcionalidade dos produtos existentes, os investimentos em tecnologia e o desenvolvimento de serviços foram aumentados. Isso resultou em uma redução de 19% no orçamento total de inovação - de US$ 42,2 milhões para US$ 34,1 milhões. Seria um erro concluir, a partir desse exemplo, que o principal valor da cesta de inovação é sua capacidade de gerenciar a inovação de forma mais eficiente, embora isso possa certamente ser um bônus em alguns casos. O envolvimento com o processo de criação da cesta pode levar a uma mudança fundamental na estratégia. Vejamos um caso em questão. Reinvenção estratégica na BAT Quando a unidade de baterias de chumbo-ácido (LA) da empresa de baterias BAT (nome fictício) utilizou nosso processo, isso teve um impacto transformador na estratégia competitiva e organizacional. A BAT viu oportunidades consideráveis no aumento da energia renovável e criou uma unidade especializada no desenvolvimento de grandes baterias de lítio para armazenar a energia produzida por parques eólicos, painéis solares e outras fontes renováveis. No entanto, a TI ainda acreditava que havia potencial de crescimento para a "velha" tecnologia de chumbo-ácido em baterias de automóveis e estabeleceu uma meta de crescimento anual de 30% para esse mercado. Os principais clientes da unidade de baterias da LA eram fabricantes de automóveis (para baterias novas) e revendedores e oficinas mecânicas (para vendas de reposição pós-venda). Enquanto os carros com motor a combustão continuassem a ser vendidos, pensava a BAT, as baterias de chumbo-ácido permaneceriam lucrativas. A unidade LA tinha pontos fortes significativos: em particular, produtos de baixo custo e de alta qualidade, uma ampla gama de produtos, processos de serviço eficazes e características de produto competitivas. A TI também tinha um orçamento de inovação relativamente grande para seu tamanho; investia cerca de US$ 20 milhões por ano em aproximadamente 40 projetos. No entanto, para gerar crescimento no nível almejado, seria necessário conquistar novos clientes, o que significava desenvolver novos produtos com recursos inovadores e desempenho premium. A unidade precisava identificar quais projetos deveriam ser duplicados. Quando trabalhamos com os principais gerentes da unidade para aplicar nossa análise de cesta às suas atividades de inovação, descobrimos uma desconexão entre o que os líderes achavam que estavam fazendo e o que realmente estava acontecendo. Eles achavam que seus projetos de inovação estavam se concentrando no desenvolvimento de novos produtos e em atualizações significativas de recursos como forma de impulsionar um novo crescimento. Mas, nas palavras do CEO da unidade: "Para nossa consternação, a cesta de inovação nos mostrou que estávamos gastando uma parcela excessiva do nosso orçamento de inovação em custo e qualidade." A equipe tinha sido atraída por projetos de baixo risco, em parte porque a empresa usava critérios quantitativos (relacionados ao VPL) para escolher os projetos. Como resultado, as novas propostas tinham "se desviado para o conservadorismo", disse-nos o CEO. Os gerentes da unidade realizaram duas rodadas de discussões para identificar possíveis oportunidades de LA a partir de tendências do setor e análises da demanda dos clientes. Eles identificaram apenas uma: o desenvolvimento de baterias de AL extremamente compactas com uma capacidade de carga ligeiramente menor, o que reduziria marginalmente os custos de produção de carros tradicionais. Isso levou a uma epifania: Concentrar-se em tecnologias de baixa tensão não poderia gerar crescimento suficiente no mercado de baterias automotivas. Mesmo para carros com motor a combustão, as baterias de lítio cederiam gradualmente lugar a baterias de lítio de baixa voltagem mais densas. Além disso, os veículos elétricos usavam, além de suas baterias de alta tensão, baterias auxiliares de baixa tensão que exigiam lítio. A aplicação de nossa análise de cesta às atividades de inovação da unidade revelou uma desconexão entre o que os líderes achavam que estavam fazendo e o que realmente estava acontecendo. A equipe de gestão decidiu que finalmente era hora de considerar a mudança de tecnologias e organizou uma força-tarefa para desenvolver novas baterias de lítio para a rede de acessórios automotivos de baixa tensão. A unidade não precisou desenvolver a tecnologia do zero; ela poderia se basear nos pacotes de energia da unidade de negócios de baterias de lítio e em colaboração com um parceiro universitário, modificando a tecnologia de alta para baixa tensão e desenvolvendo a capacidade da nova tecnologia no processo. Do ponto de vista da empresa, essa decisão fazia sentido: A unidade de lítio existente não tinha acesso a montadoras e concessionárias, e era mais fácil para a unidade de LA adaptar a tecnologia às necessidades dos clientes do que para a unidade de lítio desenvolver um entendimento das necessidades do mercado. Isso representou um grande desvio da estratégia original da unidade de negócios e melhorou a colaboração entre as unidades. Após quatro meses de trabalho, a BAT tinha uma cesta de inovação significativamente alterada. As reduções de custo e as melhorias de qualidade continuaram sendo importantes e foram fortalecidas. No entanto, a decisão da gerência de buscar a grande oportunidade de crescimento em baterias auxiliares de lítio resultou na duplicação do orçamento de inovação para US$ 40,6 milhões, com um investimento de US$ 20 milhões em um projeto de P&D para desenvolver baterias de lítio para iniciantes em colaboração com um instituto de pesquisa externo e a unidade de lítio da BAT. Como esse caso ilustra, explorar explicitamente as ligações entre a estratégia de uma empresa e seus investimentos em inovação pode ser transformador. O processo ajudou a BAT a se reposicionar para tirar proveito das mudanças estratégicas em seus mercados, resultando em um novo e importante investimento em um projeto que ultrapassou as fronteiras tradicionais. Uma mudança de cultura O processo que explicamos neste artigo nem sempre será confortável para os gerentes. Nos workshops de geração de ideias e durante as discussões estratégicas, as pessoas devem se sentir seguras para fazer comentários fora de sua área de especialização e envolver seus colegas - mesmo os que estão acima deles na hierarquia - em um debate construtivo. Os executivos da diretoria executiva devem estar dispostos a serem desafiados pelos colegas. Nem todas as equipes de gestão estão preparadas para fazer isso. Os departamentos funcionais, que geralmente desfrutam de relativa autonomia se atingirem suas metas de KPI, também sofrerão uma mudança de cultura. Para que o processo de cesta cumpra seu potencial, cada unidade funcional deve estar pronta para negociar suas prioridades de forma mais explícita com os colegas de outras funções. O marketing deve negociar com P&D, e ambos com os grupos de manufatura e serviços. Os comportamentos necessários para essas negociações não podem ser simplesmente impostos; eles devem ser aprendidos. Nik Mirus Um desafio mais geral é que os gerentes tendem a favorecer os processos de "decidir para depois agir", um viés que estava presente em ambos os exemplos de casos. Quando os líderes chegam a uma decisão e estabelecem uma meta de progresso para os funcionários, eles seguem em frente e param de prestar atenção ao que foi decidido. Mas para que nosso processo funcione, a alta gerência não pode fazer isso. Reduzir a conexão entre a estratégia de uma empresa e suas atividades de inovação a KPIs prejudica a capacidade da organização de reagir e mudar. Há muito tempo se diz que a ação não vem da deliberação racional, mas do envolvimento emocional, e vemos isso repetidas vezes em nosso trabalho. O alinhamento das metas de mudança com a estratégia que os gerentes adotaram desencadeia um senso de urgência, e o envolvimento criativo de baixo para cima desperta entusiasmo e energia positiva. Usado dessa forma, nosso processo de alinhamento de projetos de inovação não apenas ajuda na tomada de decisões, mas também promove a motivação e a disposição para agir. . . . Os exemplos que discutimos demonstram como o processo de cesta de inovação não apenas ajuda os gerentes a implementar a estratégia, mas também os ajuda a moldá-la. A TI lhes dá uma visão do que suas atividades de inovação estão realmente fazendo pela estratégia. É improvável que os critérios genéricos de risco e recompensa das abordagens tradicionais de portfólio gerem muitos insights e, portanto, não estimulam o tipo de discussão que os gerentes de alto escalão precisam ter. Pergunte a si mesmo: O senhor realmente sabe o quanto seus investimentos em inovação estão alinhados com sua estratégia?

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Resumo.

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