Estudo de caso: Quando o CEO morre, o que vem primeiro: sua empresa ou sua família?

Na sala da diretoria, Priya Gowda cumprimentou quatro homens de terno - os credores de seu marido, Partha, que havia morrido repentinamente de um ataque cardíaco 10 dias antes. Ela se sentiu entorpecida e exausta - mas também estranhamente tranquilizada pelo ambiente. A última semana1 havia sido dedicada a lidar com a funerária, os advogados, a mídia e os familiares em luto. Ela mal havia dormido ou comido. Mas aqui, na sede da Splendid Ice Cream, a empresa que ela viu Partha transformar de uma pequena fazenda de laticínios em um grande conglomerado indiano, ela sentiu a energia dele a animando. Como única herdeira de sua participação majoritária na empresa privada, Priya era agora sua CEO e presidente de fato, responsável por um portfólio diversificado que incluía hotéis, imóveis e investimentos de capital de risco, além de laticínios e sorveterias. No entanto, ela soube apenas no dia anterior, pelo contador-chefe da Splendid, que a empresa estava em uma situação financeira precária devido a dívidas enormes que seu falecido marido havia escondido de seus investidores e dela. No último ano, o senhor havia feito empréstimos de curto prazo com juros altos na forma de debêntures para compensar dívidas de longo prazo. Ela suspeitava que o estresse com as finanças da empresa havia contribuído para a morte do senhor. "Obrigada a todos os senhores por terem vindo hoje", arriscou Priya com cautela. "Gostaria que estivéssemos visitando os senhores em circunstâncias diferentes", respondeu Vijay Gupta, presidente de um banco local. "Todos nós ficamos chocados com a morte do Sr. Gowda.2 Ele era um empresário visionário. Ele também era nosso amigo e parceiro. Mas deixou para trás muitas dívidas, e é por isso que estamos aqui hoje." Priya abriu o documento que os credores haviam preparado. Ela tinha visto os números no dia anterior, mas ainda eram chocantes. Embora o negócio principal de sorvetes da Splendid estivesse crescendo de forma estável e lucrativa, graças aos jovens consumidores indianos urbanos com gostos globais e renda disponível, a empresa mais ampla agora englobava mais de 40 subsidiárias, muitas das quais estavam no vermelho. Partha estava claramente tentando canalizar os fundos de sua vaca leiteira para empreendimentos não relacionados, mas ele havia assumido uma alavancagem excessiva e a empresa agora enfrentava uma crise de liquidez e estava lutando para encontrar dinheiro para cobrir os altos pagamentos de juros, impostos e taxas legais. A TI tinha um índice de dívida líquida em relação ao EBITDA de sete - bem acima dos quatro considerados um limite para preocupação. E os empréstimos no valor de mais de 40 milhões de rúpias venceriam em breve. "Priya, lamento ser eu a lhe dizer isso, mas temos de enfrentar a música", disse Vijay. "A senhora precisa encontrar novas fontes de capital, vender a Splendid para um comprador disposto a assumir a dívida ou liquidar a empresa." Ao chegar à reunião, Priya não tinha certeza do que queria fazer. Por isso, ficou surpresa quando a senhora disse sem rodeios: "Não. Não estou disposta a abrir mão do legado do meu marido. Eu posso salvar esta empresa. Se o senhor me pressionar a liquidá-la, receberá um centavo por dólar. Dê-me tempo e eu compensarei 85% da dívida. Tudo o que peço é que o senhor congele o pagamento dos juros por 24 meses". Vijay se inclinou para trás. "A senhora poderia nos dar alguns momentos?", perguntou ele. Priya assentiu com a cabeça, mas não se mexeu. Aquela era a sala de reuniões da Splendid - ela não tinha intenção de sair dali. Vijay sorriu e sinalizou para os outros executivos que deveriam sair da sala com ele. Alguns momentos depois, o grupo voltou. "Concordamos em princípio", disse Vijay. "Só pedimos para ver o seu plano por escrito e que o senhor nos mantenha regularmente atualizados sobre o seu progresso." Depois de acompanhar os homens até a saída, Priya sentou-se à mesa de reuniões. Ela sentiu uma determinação de aço crescendo dentro dela. Abrindo seu laptop, ela começou a digitar seu primeiro memorando para os 25.000 funcionários da Splendid como líder deles.3 "Caros colegas", escreveu ela. "A Splendid tem um legado que vale a pena preservar....". O apelo da família Depois de toda a dor no coração, hoje era para ser um dia feliz. Três meses após a morte de Partha, a filha mais nova dele e de Priya, Anjali, estava se casando. Enquanto Priya e sua filha mais velha, Garima, assistiam, Anjali sentou-se na cama do hotel enquanto uma maquiadora cuidava de seu Solah Shringar, o ritual de embelezamento indiano. Quando um toque de celular soou, as irmãs levantaram os olhos alarmadas. "Ah, é a nossa empresa de RP", disse Priya. "É por causa daquele artigo sobre nossa reviravolta no Business Today. Sei que disse que não trabalharia hoje, mas eu realmente deveria atender, já que o artigo será publicado amanhã e preciso garantir que eles tenham todos os fatos corretos. A senhora vai levar apenas um minuto...". De repente, Anjali se levantou, com lágrimas nos olhos. "Garima, por favor, pegue o telefone da mamãe". Sua irmã suspirou, aproximou-se e apertou o botão de desligar na tela. Confusa, Priya olhou de um lado para o outro entre as duas. Agora Anjali estava chorando. "Mãe, eu mal vi a senhora durante meses. Sei o quanto a senhora quer salvar o Splendid e o legado do papai. Mas é só nisso que a senhora pensa ou fala desde que ele morreu. O senhor está se desgastando muito. Hoje é o dia do meu casamento, então, pelo menos uma vez, poderíamos nos concentrar em algo que não seja a empresa?" Priya se sentiu enrijecer. "Estou apenas tentando manter a empresa funcionando, para honrar seu pai..." "Nós sabemos, mãe", disse Garima, com mais melancolia do que raiva. "Mas Anjali tem razão. E a liquidação da empresa daria à senhora mais do que o suficiente para se aposentar e até mesmo uma herança para passar para nós e seus netos4 um dia." Garima tinha dois filhos na pré-escola, e Anjali brincava há muito tempo que ela planejava engravidar na lua de mel. "Não há garantia de que a senhora possa resgatar o Splendid e, se conseguir, levará anos e anos", continuou Garima. "A senhora realmente quer passar seus sessenta anos em reuniões de negócios em vez de estar com a família e os amigos? 5 O quanto a senhora tem visto seus netos ultimamente? A senhora tem feito alguma caminhada com as senhoras da vizinhança? O senhor está dormindo? Estamos preocupados com a saúde do senhor. E não podemos perder outro pai". Agora as lágrimas também escorriam pelo rosto da senhora. "A senhora não vai me perder", disse Priya, puxando as duas filhas para um abraço. "Não chorem, minhas queridas. A senhora tem razão quando diz que os negócios podem e devem esperar por hoje - e por outros dias também. Tentarei ser menos obstinada daqui para frente. Mas a senhora também não deve descartar sua velha mãe. Sou mais forte do que o senhor pensa". A senhora soltou um braço e o flexionou como um fisiculturista para fazer Anjali e Garima sorrirem. Quando elas sorriram, ela deu um tapinha nas costas de cada uma. "OK, agora. Não vamos deixar nossos convidados e o noivo esperando!" A atualização do COO Priya sentou-se em seu escritório e olhou para os documentos financeiros à sua frente. Em seu casamento de 40 anos com Partha, o padrão sempre foi o mesmo. Ele encantava todas as pessoas que encontrava e regularmente levava novos amigos para jantar em casa, ficando acordado até altas horas da madrugada comendo, bebendo e rindo com eles. Depois, quando eles iam embora e Partha dormia, Priya e sua equipe doméstica faziam a limpeza. E agora parecia que ele havia deixado outra bagunça para ela resolver no Splendid. Então, o que a levava a limpar tudo? Amor pelo marido? Dever conjugal? Ressentimento? A necessidade de amarrar as coisas e seguir em frente com ele? Ela ouviu uma batida na porta. Era Tasneem Rangwala, o COO de longa data daSplendid6, que vinha sendo cada vez mais deixado de lado nos últimos anos do mandato de Partha - algo que deveria ter sido um sinal de alerta para Priya e a diretoria. Talentosa e honesta, Tasneem não teria concordado com a dívida a juros altos. Agora, no entanto, ela era o braço direito de Priya, tendo ajudado a articular a visão de recuperação e começado a executá-la com entusiasmo. A dupla havia trabalhado incansavelmente para vender ativos não essenciais, cortar custos, renegociar dívidas e simplificar as operações, ao mesmo tempo em que tentava revigorar o negócio principal da empresa abrindo novas lojas, substituindo as vitrines e lançando uma campanha para reafirmar a posição da Splendid como a marca de sorvete favorita da Índia. Tasneem também trouxe algumas novas ideias para a mesa, como a diversificação para a logística da cadeia de frio - o transporte de produtos sensíveis à temperatura - que poderia não apenas criar um novo fluxo de receita para a Splendid, mas também ajudar a resolver o problema do desperdício de alimentos na Índia. "Ainda é um bom momento para discutir as declarações financeiras mais recentes?", perguntou o senhor. perguntou Tasneem. "É claro", disse Priya. "Vamos nos sentar juntos no sofá." Tasneem abriu seu laptop e abriu uma planilha. Havia algumas boas notícias. O índice de dívida líquida em relação ao EBITDA havia caído de sete para cinco. A receita havia aumentado em 8%. A satisfação do cliente havia melhorado em 20%. No entanto, a margem operacional da empresa havia diminuído em 2% devido aos custos mais altos associados à recuperação, e as reservas de caixa estavam diminuindo. Priya suspirou, lembrando-se das perguntas de Garima sobre quanto tempo levaria para recuperar a Splendid - e se ela poderia mesmo ser salva. "Tasneem, o que a senhora vê como nossos próximos passos? "Acho que estamos fazendo um progresso lento, mas constante, portanto, devemos continuar em nosso caminho. Ainda temos mais algumas propriedades imobiliárias e interesses não essenciais para vender - só precisamos esperar pelos compradores certos. Podemos marcar reuniões com os banqueiros para explicar-lhes o que pensamos, e acho que eles verão que estamos quase no caminho certo para cumprir sua promessa de 85% em dois anos. Nesse meio tempo, eu me pergunto se não é hora de elaborarmos uma apresentação para a ideia da cadeia defrio7, organizarmos uma exposição itinerante e conseguirmos algum capital novo." Notas de Aula do Estudo de Caso Alguns argumentam que as exigências feitas aos trabalhadores em luto são irrealistas e que as empresas não fazem concessões suficientes para o luto. Em 2016, por exemplo, os funcionários dos EUA receberam, em média, quatro dias de licença por luto. David Kessler, do Grief.com, diz para o senhor evitar essas frases com colegas que perderam entes queridos: "Ela teve uma vida longa". "Eu sei como o senhor se sente." "A senhora ainda não o superou? Ele já morreu há algum tempo." "A senhora ainda pode ter outro filho/se casar". "Seja forte". Embora 20% de todas as empresas na Índia sejam de propriedade de mulheres, elas são, em sua esmagadora maioria, empresas de uma única pessoa e muitas são, de fato, controladas por homens. Até que ponto é irresponsável continuar um negócio condenado? Um empreendedor deve sempre lutar para manter um negócio vivo? Em 2012, uma enfermeira australiana de cuidados paliativos publicou um livro sobre os cinco arrependimentos mais comuns que seus pacientes expressavam no final da vida. Entre os cinco principais estava "Eu gostaria de não ter trabalhado tanto". Em 2000, 48% das empresas do S&P 500 tinham um COO; em 2018, apenas 32% tinham. Mas os COOs estão voltando. Em 2022, 40% das empresas líderes tinham um COO, e o papel se tornou maior e mais transformador, de acordo com a McKinsey. Uma empresa em dificuldades deve continuar tentando inovar e investir em P&D? O celular de Priya tocou com uma mensagem de texto. Era a Garima. "A senhora ainda pode ser babá hoje à noite? Precisamos sair para jantar em meia hora". Priya olhou para o relógio e sentiu uma onda de culpa. Ela havia perdido a noção do tempo e teria que sair nos próximos 10 minutos para chegar à casa da filha quando havia prometido. "Estou a caminho!", respondeu ela por mensagem de texto. "Tasneem, sinto muito. Podemos pegar isso amanhã?" "Claro", respondeu a COO. "O senhor quer que eu marque uma reunião com Vijay para o final desta semana? E com o REIT que estava interessado em adquirir o parque tecnológico? E começar a montar a apresentação da proposta?" Priya sentiu uma onda de exaustão tomar conta dela, mas sorriu e respondeu: "Sim, por favor, faça isso. Obrigada, senhor". Depois que o COO saiu, Priya se apressou em pegar suas coisas na mesa, mas parou para olhar para uma foto emoldurada de Partha. Ela percebeu que não havia chorado desde que ele morreu - nem mesmo as lágrimas de alegria no casamento de Anjali. "Ainda estou brava com o senhor, mas eu o amo e sinto sua falta", disse ela para a foto, com um soluço preso na garganta. "Então me diga, Partha: o que o senhor quer que eu faça?" Os especialistas respondem: A senhora deve tentar salvar a Splendid, deixá-la ir ou encontrar uma terceira opção? Charles Read é presidente e CEO da GetPayroll. Priya está diante de uma escolha difícil: liquidar ou vender a empresa, o que poderia torná-la relativamente rica, ou tentar salvá-la e perturbar suas filhas. A liquidação parece ser a escolha mais fácil, mas teria seu próprio conjunto de repercussões. Na Índia, a falência tem um estigma social significativo e muitas vezes leva ao ostracismo pessoal e profissional. Mas, mais do que isso, sinto que salvar a empresa é a verdadeira vocação de Priya. Com muita frequência, mulheres talentosas optam por não assumir papéis de liderança devido às responsabilidades familiares ou às expectativas da sociedade. Se Priya se afastar da empresa, será uma perda não apenas para ela pessoalmente, mas também para o mundo dos negócios. Isso não quer dizer que sua jornada será fácil. Já enfrentei a profunda dor de sobreviver à perda de minha esposa e de minha filha enquanto dirigia uma empresa. Também conheço o estresse de administrar uma empresa com pouco dinheiro. Navegar por tudo isso ao mesmo tempo exige imensa força e resiliência. Nunca é demais enfatizar a importância do autocuidado nesse contexto. Por exemplo, sei, por experiência própria, que Priya provavelmente achará datas como o aniversário de Partha e o aniversário de casamento do casal muito estressantes, portanto, talvez seja melhor evitar estar no escritório nesses dias. A boa notícia é que as coisas ficam mais fáceis. O sol continua a nascer. A vida supera o luto. Além disso, como viúva, Priya pode ser capaz de abrir corações e portas para a Splendid que, de outra forma, estariam fechados. Seus credores são humanos e não são imunes à sua situação. A simpatia deles pode se traduzir em mais paciência, dando a ela uma vantagem na tentativa de salvar a empresa. Priya deve marcar reuniões ou telefonemas regulares com eles - talvez semanal ou mensalmente. A senhora deve se comunicar em excesso com os credores; nunca se esconda deles. Mais importante ainda, Priya precisa ter uma conversa aberta e honesta com suas filhas. Elas podem desejar que ela assuma o papel de nani (avó) carinhosa, mas ela parece ter sido atraída para um caminho diferente. Ela precisa explicar a elas que escolheu ser uma guerreira. Ela os ama muito e terá tempo para eles no Diwali, aniversários e outras ocasiões especiais, mas, por enquanto, seu foco principal está nos negócios. Isso não é uma negação de seu afeto por eles, mas um testemunho de sua força e determinação para dar continuidade ao legado de seu falecido marido. Sarahjane Sacchetti é a diretora de negócios da Cleo. O foco de Priya no combate aos incêndios para salvar a Splendid, embora louvável, está fazendo com que ela negligencie a tarefa de reformar sua governança, a etapa mais importante para colocá-la de volta nos trilhos. Para começar, é necessário um relatório detalhado que exponha as causas fundamentais dos erros da empresa. As perguntas sem resposta, como, por exemplo, como as ações de Partha não foram controladas e por que seu COO se sentiu sem voz, devem ser abordadas. Isso abrirá o caminho para um ambiente com maior transparência e responsabilidade e uma regra de "sem surpresas". Em segundo lugar, é vital que Priya evite o mito do salvador corporativo, que levou Partha (e a Splendid) ao erro e que pode se repetir se ela não tomar cuidado. Em vez de heroísmo, ela deve investir na formação de uma equipe forte que possa trabalhar para evitar má conduta e garantir níveis mais altos de transparência. As empresas privadas que permitem que fundadores carismáticos atuem sem controle geralmente se tornam histórias de advertência, como ilustram a Theranos e a FTX. A senhora também deve considerar um modelo de co-CEO. Essa abordagem foi fundamental para mim quando tive de me afastar da função de CEO e me tornar cuidador de um pai com ELA. Eu recomendaria que o co-CEO fosse uma contratação externa - alguém do setor que pudesse trazer uma nova perspectiva e diluir o culto à personalidade que cresceu em torno de Partha e que poderia ser recriado com Priya. Embora essa medida possa causar a alienação de Tasneem, ela preparará a organização para futuras contingências e transições. Por fim, a determinação de Priya em assumir o ônus da sobrevivência da Splendid não é apenas prejudicial à sua saúde e à sua família, mas também potencialmente prejudicial à empresa. As perspectivas tradicionais podem sugerir que ela deveria simplesmente se dedicar ao trabalho e deixar que sua saúde mental e familiar sofra, mas fazer isso pode ser insustentável para ela e arriscado para a empresa. O fato é que cerca de 70% dos cuidadores nos EUA são mulheres, e a porcentagem é ainda maior em outros países. Repensar a equipe executiva com um modelo sustentável é uma solução que pode ajudar todos os líderes - não apenas as mulheres - a equilibrar as demandas concorrentes e preparar a empresa para o futuro. Na Splendid, isso pode garantir melhor o sucesso a longo prazo. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso do Xavier Institute of Business Administration "The Turnaround of Café Coffee Day", de C. Maria Rex Sugirtha.

Estudo de caso: Quando o CEO morre, o que vem primeiro: sua empresa ou sua família?

Resumo.

Partner Center