Cree historias que cambien la cultura de su empresa

La idea en pocas palabras El problema La mayoría de los líderes empresariales abordan el cambio cultural de manera formal y analítica: celebrando talleres para definir los valores y revisando los protocolos y las prácticas de RRHH. Eso casi nunca funciona. Por qué ocurre Los valores, las creencias y las normas que conforman la cultura de una organización son difíciles de definir, y la gente se resiste instintivamente a los intentos de alterar los comportamientos y las relaciones establecidos. La solución Dado que la cultura organizativa se plasma en las historias que comparten los empleados, empiece por cambiar esas historias. Cree nuevas narrativas que refuercen la cultura deseada y sean profundamente incoherentes con la antigua. Eso señalará su compromiso con el cambio cultural y capacitará a los empleados para elaborar sus propias historias que cambien la cultura. Es bien sabido que las empresas en las que la estrategia y la cultura se alinean obtienen mejores resultados que las empresas en las que no lo hacen. Se deduce, pues, que si ambas no están alineadas, lo más probable es que necesite cambiar su cultura. Es sencillo de decir pero difícil de hacer. Los valores, creencias y normas que conforman su cultura son intangibles y están difundidos por toda su organización. Son difíciles de asir y manipular. Y aunque las personas tienden a resistirse a la mayoría de los cambios organizativos, son especialmente hostiles al cambio cultural porque amenaza los comportamientos y las relaciones establecidas. Para averiguar el secreto del cambio cultural, realizamos entrevistas al respecto a más de 60 líderes empresariales de diferentes sectores de todo el mundo, entre ellos CEO, vicepresidentes funcionales y directores de planta. Algunos de estos líderes no habían intentado cambiar la cultura de sus empresas; otros lo habían intentado y habían fracasado. Aun así, en nuestra muestra encontramos suficientes líderes cuyos esfuerzos tuvieron éxito como para sacar conclusiones sobre lo que funciona o no. Rápidamente nos dimos cuenta de que ninguna de las iniciativas exitosas había comenzado con una lista de valores centrales deseados para una nueva cultura. Ninguna había empezado con estudios detallados de la cultura actual y su relación con la aplicación de la estrategia. Y ninguna había empezado revisando las políticas de RRHH, incluidas las de evaluación y compensación de los empleados. Sin duda, esas acciones fueron útiles más adelante en el proceso, pero no fueron decisivas al principio porque todas eran medidas que podían revertirse a bajo coste. Los empleados no tardaron en reconocerlas como tales y, en consecuencia, retuvieron su pleno compromiso con el cambio cultural. Sí, asistieron a las sesiones de formación, aceptaron seguir los nuevos valores corporativos y se comprometieron de boquilla a implantar una nueva cultura, pero sabían que algún día la última iniciativa pasaría y se reanudaría la actividad normal. Entonces, ¿qué hicieron los líderes de éxito? Crearon historias que destacaban acciones que eran incoherentes con la cultura establecida de la empresa pero que reforzaban una cultura alternativa que estaba más alineada estratégicamente. Las historias sobre empleados heroicos que iban más allá por los clientes, por ejemplo, ayudaron a reforzar las estrategias orientadas al servicio; las historias sobre la asunción de riesgos y la persistencia creativa ayudaron a promover las estrategias de innovación; y las historias sobre la atención al detalle y las espectaculares mejoras de los procesos ayudaron a apoyar las estrategias que hacían hincapié en la producción de alta calidad y bajo coste. La elaboración de nuevas historias obliga a los líderes empresariales a comprometerse con el cambio cultural de una forma que no lo hace la creación de nuevas políticas de RRHH o cartas culturales. Una vez que las historias se han extendido por toda la organización, son difíciles de desautorizar o desbancar. Y a medida que las nuevas historias sustituyen a las narrativas que reforzaban la antigua cultura, los empleados empiezan a idear sus propias historias y acaban por co-crear una nueva coherente con las estrategias de la empresa. ¿Cuál es la clave para que estas nuevas historias funcionen? Nuestra investigación ha identificado seis reglas que los líderes empresariales deben seguir. Las historias auténticas reflejan sus valores y creencias más profundos. Si sus historias son incoherentes con ellas, tarde o temprano sus empleados detectarán su hipocresía y cuestionarán su compromiso con el cambio. Pero elaborar historias auténticas puede parecer arriesgado porque implica abrirse personalmente. Es difícil saber cómo responderá la gente a su honestidad y transparencia. Cuando Stefano Rettore accedió a la presidencia de la mayor división de Archer Daniels Midland, sus resultados financieros eran mediocres. Rettore era relativamente nuevo en Norteamérica y sólo tenía un conocimiento limitado de su equipo, y se dio cuenta de que para darle la vuelta al negocio necesitaría desarrollar rápidamente la confianza entre sus subordinados directos. Cara Barer transforma libros en arte esculpiéndolos y presentándolos de nuevo como objetos de belleza. Su obra se ocupa de la evolución de las formas en que obtenemos conocimientos en el mundo moderno. Inmediatamente programó una reunión externa de dos días para hablar de la estrategia y las operaciones de la división. Comenzó la primera sesión diciendo: "Usted no me conoce. Yo no le conozco a usted. Pero vamos a trabajar juntos. Cometeremos errores y tenemos que sentirnos seguros a la hora de admitirlos. Así que quiero ser transparente sobre quién soy, cómo me convertí en el líder que soy y sobre mis expectativas respecto a cada uno de ustedes. Perdí a mi padre cuando tenía 19 años. Ocurrió de repente, y 10 años después perdí a mi hermana y a su hijo nonato. Miren, no sabemos cuándo se nos va a acabar el tiempo. No quiero perder el tiempo haciendo cosas en las que no creo, como tonterías políticas. Necesitamos transparencia para tener éxito, así que pensé en empezar siendo transparente". Por supuesto, ésta era una forma arriesgada de empezar la reunión. Rettore no sabía cómo responderían sus informes. Pero uno a uno, empezaron a compartir sus propias historias sobre cómo se habían desarrollado sus propios enfoques del liderazgo. La reunión estableció una norma de apertura en la división que la ayudó a crecer y a aumentar su rentabilidad durante los 14 meses que Rettore ejerció como presidente y más allá. No estamos sugiriendo aquí que la transparencia, o cualquier otro valor cultural en particular, sea importante para todas las empresas. Es probable que diferentes estrategias requieran diferentes tipos de culturas; la cultura no es un concepto de "talla única". Lo importante de esta historia es que Rettore había llegado a la conclusión de que los empleados de su división no podían permitirse perder el tiempo señalándose unos a otros y que la transparencia era fundamental para enderezar la situación. Al hablar con tanta sinceridad en la primera reunión, demostró su compromiso personal con la transparencia. Otra forma de demostrar que su compromiso con una nueva cultura es auténtico es asegurarse de que usted mismo desempeña un papel destacado en las narrativas que elabora. Un buen ejemplo lo ofrece Alberto Carvalho. Cuando fue puesto al frente del negocio de mercados emergentes de Gillette, la innovación tecnológica dominaba los esfuerzos de desarrollo de productos de la empresa. Pero los nuevos productos creados por los laboratorios de Gillette no se vendían bien en la India, a pesar de que habían dado buenos resultados entre los indios que vivían en Estados Unidos y Gran Bretaña. Estaba claro que Gillette necesitaba investigar lo que ocurría en la India. Normalmente, el estudio de cómo se afeitaban los hombres indios se habría asignado a un becario de verano. Pero Carvalho no sólo quería recopilar información; quería cambiar la cultura de desarrollo de productos en el negocio de los mercados emergentes. Así que decidió hacer algo inaudito en Gillette: Iría él mismo a la India. Inmediatamente recibió reacciones en contra. No era así como se hacía el desarrollo de productos en Gillette. Pero Carvalho persistió, y finalmente un pequeño grupo de altos directivos le acompañó a la India. Esto es lo que ocurrió en el viaje: "Observamos a los consumidores potenciales afeitándose", recuerda Carvalho. "En muchos barrios de bajos ingresos, 30 o más hogares compartían un único cuarto de baño, por lo que los hombres no se afeitaban en el baño. Encontraban una habitación en su casa -donde tenían un pequeño espejo y un vaso de agua- para afeitarse. No tenían dónde guardar la maquinilla de afeitar, así que la colgaban de un clavo. Como no tenían agua corriente para limpiar la maquinilla, nuestro producto se atascaba con facilidad. Ni siquiera teníamos un agujero en el mango que pudieran utilizar para colgar su maquinilla". En el vuelo de vuelta a casa, el equipo diseñó una nueva maquinilla de afeitar para el mercado que no sólo pudiera venderse a un precio competitivo, sino que también cumpliera los requisitos únicos de los consumidores indios. Y sí, tenía un agujero en el mango. En dos años, la cuota de mercado de Gillette en maquinillas de afeitar pasó prácticamente de cero al 18%, con más de 100 millones de hombres indios comprando el nuevo producto, según Carvalho. Igual de importante, su decisión de ir a la India empezó a cambiar la cultura de desarrollo de productos de la división. La innovación tecnológica seguía siendo importante, pero ahora comprender las necesidades de los clientes se convirtió en algo fundamental. Eso no habría sido posible si no hubiera elaborado una historia en la que hizo algo muy incoherente con la cultura dominante. Como es lógico, sus historias de cambio cultural deben demostrar que los valores y creencias del pasado ya no son válidos. También deben describir las nuevas normas culturales, pero no con tanto detalle que impidan a sus empleados ayudar a crear una nueva cultura con usted. Considere la experiencia de Manoel Amorim, coautor de este artículo y antiguo CEO de Telesp (una división de Telefónica), una de las mayores empresas de telecomunicaciones de Brasil. Telesp operaba en un mercado muy regulado en el que los objetivos más importantes de la empresa estaban determinados por el gobierno. La empresa prosperó en este entorno y se encontraba entre las telecos más rentables de Sudamérica. En este contexto estratégico había desarrollado una cultura extremadamente verticalista: El gobierno daba a la dirección unos objetivos muy concretos y ésta, a su vez, decía a los empleados exactamente lo que tenían que hacer para alcanzarlos. La cultura era tan jerárquica que a los empleados normales ni siquiera se les permitía viajar en la misma cabina del ascensor que el CEO. La posición de monopolio de Telesp en el mercado de São Paulo estaba a punto de expirar y la empresa pronto se enfrentaría a nuevos competidores armados con un arsenal de tecnologías avanzadas. Para Manoel era obvio que en este mercado habría que sustituir la cultura jerárquica por otra orientada al servicio al cliente. Cara Barer Para empezar a adaptarse a esta nueva realidad, Telesp había introducido recientemente un producto para Internet. Manoel lo compró para su casa pero no conseguía hacerlo funcionar. En lugar de ponerse en contacto con el responsable del producto, llamó a la línea de ayuda del producto. "Al cabo de dos horas el problema seguía sin resolverse", recuerda. "Así que finalmente le dije al joven que me ayudaba que yo era el CEO. No me creyó. Entonces le pregunté qué habría necesitado saber para solucionar mi problema. Me dio una lista de 14 cosas. Entonces le pregunté si él y algunos de sus colegas estarían dispuestos a hacer una presentación ante el equipo ejecutivo de la empresa sobre estos 14 puntos. Se mostró reacio pero finalmente accedió. Una semana después, los empleados del centro de llamadas hicieron una presentación ante mi equipo ejecutivo". Tras dar las gracias a los empleados del centro de llamadas y excusarles de la reunión, Manoel suspendió inmediatamente las ventas del nuevo producto hasta que Telesp pudiera dar soporte a los clientes. Luego asignó a dos ejecutivos la tarea de desarrollar y presentar un plan de solución en la siguiente reunión del comité ejecutivo, a la que también asistirían los empleados del centro de llamadas. Manoel había puesto patas arriba la cultura jerárquica de Telesp. A medida que las historias sobre sus acciones se extendían por toda la empresa, los empleados empezaron a crear sus propias historias de servicio al cliente, lo que contribuyó a transformar aún más la cultura de Telesp. Las nuevas actitudes se reflejaron en el rendimiento de Telesp, que siguió mejorando a pesar del aumento de la competencia y de las nuevas tecnologías. Y, como era de esperar, la empresa contrató al empleado del centro de llamadas que había hablado por primera vez con Manoel como nuevo aprendiz de gestión. Si las historias que elabora no presentan un argumento empresarial sólido a favor de una nueva cultura, sus esfuerzos podrían ser fácilmente desestimados como un viaje de ego personal. En la mayoría de los casos, el principal argumento comercial será que el cambio cultural mejorará la aplicación de su estrategia, generando un valor económico real para su empresa. Pero la cultura va más allá del valor económico. Se trata de cómo los empleados se identifican con el propósito de una empresa y lo apoyan, y sus historias también deben llegar al corazón de sus empleados. El enfoque adoptado por Melanie Healey, que se convirtió en 2001 en la primera mujer directora general de la división norteamericana de cuidado femenino de Procter & Gamble, revela cómo hacerlo. Aunque la empresa tenía una gran cuota de mercado, sus ingresos y beneficios habían ido disminuyendo. Durante años, su cultura había hecho hincapié en la eficiencia de la fabricación y la eficacia del producto, pero Healey quería que sus productos "deleitaran" a las clientas y "empoderaran" a las niñas a medida que se convertían en mujeres. Necesitaba encontrar una forma de ayudar a su equipo directivo a entender lo que podía significar el éxito en esas dos cosas, así que elaboró una historia. Los líderes se dieron cuenta de que para impulsar el cambio cultural en sus organizaciones, tenían que dar cabida y celebrar las historias de otras personas al respecto. Tras invitar a grupos de clientes a la oficina, ella y su equipo los observaron a través de espejos unidireccionales. "Pusimos sobre una mesa nuestros productos, los de la competencia y otros productos que abrazaban el diseño y la funcionalidad e hicimos que los consumidores los clasificaran para elegir lo que querían más", recuerda. "Nuestros clientes se sintieron atraídos por un collar de perlas: eran suaves y atractivas. Quedó claro que la funcionalidad era importante en estos productos, pero vender productos con 'deleite cotidiano' era fundamental. Y nuestros productos no deleitaban ni potenciaban a nuestros clientes". Armada con las ideas de los grupos de discusión, Healey llevó a su equipo a revisar por completo su estrategia de desarrollo de productos. El equipo sustituyó los aplicadores de cartón de los productos tampón por aplicadores de plástico. Rediseñó el envase para que pudiera abrirse silenciosamente, como un bolso, y creó una nueva marca Pearl en tampones. ¿El resultado? Según Healey, Pearl se convirtió en líder del mercado de tampones y la cuota de mercado de la división de compresas femeninas pasó del 50% al 60% en seis años. ¿Habría sido eso posible si Healey se hubiera puesto delante de su equipo y suplicado a sus miembros que pensaran en productos "encantadores" y "potenciadores"? Probablemente no. Pero al implicar a su equipo en el desarrollo de historias sobre lo que podrían ser los productos femeninos, Healey empezó a cambiar la cultura de su división. Si quiere que los empleados compartan sus historias, debe hacerlas memorables. Muchos líderes a los que entrevistamos adoptaron enfoques sorprendentemente espectaculares para el desarrollo de historias. Por ejemplo, Jeff Rodek. Después de convertirse en CEO de Hyperion Solutions, una empresa de IT, ésta experimentó un par de años muy rentables. Pero cuando se produjo una importante recesión, Hyperion empezó a perder dinero. Trabajando con una empresa de consultoría, Rodek ideó una nueva estrategia que requeriría despedir a un gran número de empleados. Antes de ponerla en práctica, decidió programar una reunión con sus altos directivos para conseguir su aprobación de la estrategia y de la reducción de plantilla. Esta reunión estaba prevista en un hotel muy lujoso de San Francisco. Rodek dijo que eso no funcionaría, que no podía celebrar una reunión sobre importantes recortes de plantilla en un lugar así. Pero la habitación ya estaba pagada. Así que Rodek decidió cambiar la reunión. Cara Barer "A la hora acordada, la gente empezó a entrar en el comedor", explica. "Era precioso: vajilla fina, cubertería preciosa, justo lo que cabría esperar en este tipo de hotel. Y entonces los camareros empezaron a servir la cena. Sirvieron agua del grifo y pan. Entonces me dirigí al equipo: 'Normalmente, habría cancelado este evento. No es sólo el coste, es la apariencia. No tenemos derecho a celebrar nuestra pésima actuación. Así que lo único que habrá esta noche en el menú será pan y agua. Eso es todo lo que merecemos, pan y agua. Sin embargo, dentro de un año voy a programar una verdadera cena de celebración, y nos la vamos a merecer". La noticia de la cena se extendió por toda la organización. Al hacerlo, surgió el compromiso de dar un giro a la empresa y, un año después, el equipo se reunió en la misma sala del mismo hotel para celebrar un año muy rentable. Los líderes empresariales que entrevistamos se dieron cuenta de que, para impulsar el cambio cultural en toda su organización, tenían que dar cabida y celebrar las historias de otras personas al respecto. Uno de esos líderes fue Jeremy Andrus, el CEO de Traeger Grills. Viendo una oportunidad de generar disrupción en el maduro mercado de la cocina al aire libre en Estados Unidos, había invertido en la empresa, sólo para descubrir una cultura tóxica en su sede de Oregón. Para empezar de nuevo, Andrus cerró su operación en Oregón y abrió una nueva sede en Utah. Uno de los elementos clave de esta nueva cultura era el servicio al cliente. Sin embargo, a pesar de sus esfuerzos por reajustar las cosas, no estaba seguro de que el valor del servicio al cliente hubiera cuajado hasta que su jefe de ventas entró en su despacho un lunes por la mañana y le dijo: "¡No te vas a creer lo que ha hecho Rob!". Como explica Andrus, "Rob es un chico bastante junior en la empresa. El viernes recibió una llamada de un subdirector de un Costco de Seattle cuyo Traeger no funcionaba y que iba a dar una gran fiesta al día siguiente. Por teléfono, Rob diagnostica el problema, va a la oficina a por la pieza adecuada, compra un billete y vuela a Seattle, arregla la parrilla del tipo, le ayuda a sazonar su brisket, se sube al avión y vuela a casa. Luego llegó el lunes como si no hubiera pasado nada especial. Por supuesto, el subdirector de Costco le contó lo de Rob a su gerente. Este gerente se lo contó a su vicepresidente, que llamó al comercial de Costco corporate, que llamó a mi jefe de ventas, que a su vez me lo contó a mí. Mi respuesta: '¡Está funcionando!'". Los esfuerzos de Andrus por transformar la cultura en Traeger habían capacitado a empleados como Rob para desarrollar sus propias historias, lo que a su vez no sólo aceleró el proceso de cambio sino que también mejoró la relación de la empresa con uno de sus socios clave, Costco. . . . Aunque el cambio cultural no suele ser fácil, es posible. Como ilustran los ejemplos que hemos compartido aquí, debe empezar por crear nuevas historias que sustituyan a las viejas historias que sus empleados se cuentan actualmente. Las nuevas narrativas deben ser auténticas, presentarle a usted como líder empresarial, ofrecer tanto una ruptura con el pasado como un camino hacia el futuro, apelar a los corazones y las mentes de los empleados, ser teatrales y capacitar a otros en su empresa para que escriban sus propias historias de cambio cultural. Una vez que vea que sus empleados las comparten, entonces podrá empezar a centrarse en reelaborar las tuercas y los tornillos de sus políticas y prácticas organizativas para reforzar la cultura emergente. Nota del editor: Este artículo es una adaptación de El secreto del cambio de cultura: Cómo construir historias auténticas que transformen su organización, de Jay B. Barney, Manoel Amorim y Carlos Júlio (Berrett-Koehler, 2023).

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