Crie histórias que mudem a cultura de sua empresa

A ideia em resumo O problema A maioria dos líderes empresariais aborda a mudança cultural de maneira formal e analítica: realizando workshops para definir valores e revisando protocolos e práticas de RH. Isso quase nunca funciona. Por que a TI acontece Os valores, as crenças e as normas que compõem a cultura de uma organização são difíceis de definir, e as pessoas resistem instintivamente às tentativas de alterar comportamentos e relacionamentos estabelecidos. A solução Como a cultura organizacional está incorporada nas histórias que os funcionários compartilham, comece mudando essas histórias. Crie novas narrativas que reforcem a cultura desejada e sejam profundamente inconsistentes com a antiga. Isso sinalizará seu compromisso com a mudança cultural e capacitará os funcionários a criar suas próprias histórias de mudança cultural. É sabido que as empresas em que a estratégia e a cultura estão alinhadas têm desempenho superior às empresas em que não estão. A TI conclui, então, que se as duas não estiverem alinhadas, o senhor provavelmente precisará mudar sua cultura. Isso é simples de dizer, mas difícil de fazer. Os valores, as crenças e as normas que compõem sua cultura são intangíveis e estão espalhados por toda a organização. É difícil agarrá-los e manipulá-los. E embora as pessoas tendam a resistir à maioria das mudanças organizacionais, elas são particularmente hostis à mudança cultural porque ela ameaça comportamentos e relacionamentos estabelecidos. Para descobrir o segredo da mudança cultural, entrevistamos mais de 60 líderes empresariais de diferentes setores em todo o mundo, incluindo CEOs, vice-presidentes funcionais e gerentes de fábrica. Alguns desses líderes não haviam tentado mudar a cultura de suas empresas; outros haviam tentado e não conseguiram. Ainda assim, em nossa amostra, encontramos líderes suficientes cujos esforços foram bem-sucedidos para tirar conclusões sobre o que funciona ou não funciona. Percebemos rapidamente que nenhuma das iniciativas bem-sucedidas havia começado com uma lista de valores essenciais desejados para uma nova cultura. Nenhuma começou com estudos detalhados sobre a cultura atual e sua relação com a implementação da estratégia. E nenhuma delas começou com a revisão das políticas de RH, inclusive as de avaliação e remuneração dos funcionários. Sem dúvida, essas ações foram úteis em um momento posterior do processo, mas não foram decisivas no início, porque todas elas eram medidas que poderiam ser revertidas a baixo custo. Os funcionários foram rápidos em reconhecê-las como tal e, como resultado, não se comprometeram totalmente com a mudança cultural. Sim, eles participaram das sessões de treinamento, concordaram em seguir os novos valores corporativos e falaram da boca para fora sobre a implementação de uma nova cultura, mas sabiam que um dia a iniciativa mais recente passaria e a atividade normal seria retomada. Então, o que os líderes bem-sucedidos fizeram? Criaram histórias que destacavam ações inconsistentes com a cultura estabelecida da empresa, mas que reforçavam uma cultura alternativa mais alinhada estrategicamente. Histórias sobre funcionários heróicos que foram além dos limites para os clientes, por exemplo, ajudaram a reforçar as estratégias orientadas para o serviço; histórias sobre assumir riscos e persistência criativa ajudaram a promover estratégias de inovação; e histórias sobre atenção aos detalhes e melhorias drásticas nos processos ajudaram a apoiar estratégias que enfatizavam a produção de alta qualidade e baixo custo. A elaboração de novas histórias força os líderes empresariais a se comprometerem com a mudança cultural de uma forma que a criação de novas políticas de RH ou cartas culturais não faz. Uma vez que as histórias tenham se espalhado por toda a organização, é difícil desvencilhar-se delas. E, à medida que as novas histórias substituem as narrativas que reforçavam a cultura antiga, os funcionários começam a criar suas próprias histórias e acabam co-criando uma nova história consistente com as estratégias da empresa. Qual é a chave para fazer com que essas novas histórias funcionem? Nossa pesquisa identificou seis regras que os líderes empresariais precisam seguir. Histórias autênticas refletem seus valores e crenças mais profundos. Se suas histórias forem inconsistentes com eles, mais cedo ou mais tarde seus funcionários perceberão sua hipocrisia e questionarão seu compromisso com a mudança. No entanto, a elaboração de histórias autênticas pode parecer arriscada porque envolve a abertura pessoal do senhor. É difícil saber como as pessoas reagirão à sua honestidade e transparência. Quando Stefano Rettore se tornou presidente da maior divisão da Archer Daniels Midland, o desempenho financeiro da empresa estava abaixo do esperado. Rettore era relativamente novo na América do Norte e tinha apenas um conhecimento limitado de sua equipe, e percebeu que, para dar uma guinada nos negócios, precisaria desenvolver rapidamente a confiança entre seus subordinados diretos. Cara Barer transforma livros em arte, esculpindo-os e apresentando-os novamente como objetos de beleza. Seu trabalho se preocupa com a evolução das formas como obtemos conhecimento no mundo moderno. Imediatamente, ele agendou uma reunião externa de dois dias para falar sobre a estratégia e as operações da divisão. Ele começou a primeira sessão dizendo: "O senhor não me conhece. Eu realmente não conheço o senhor. Mas vamos trabalhar juntos. Cometeremos erros e precisamos nos sentir seguros para admiti-los. Portanto, quero ser transparente sobre quem sou, como me tornei o líder que sou e sobre minhas expectativas em relação a cada um dos senhores. Perdi meu pai quando tinha 19 anos. Aconteceu de repente e, 10 anos depois, perdi minha irmã e seu filho ainda não nascido. Não sabemos quando vamos ficar sem tempo. Não quero perder tempo fazendo coisas em que não acredito, como política boba. Precisamos de transparência para ter sucesso, então pensei em começar sendo transparente". É claro que essa foi uma maneira arriscada de começar a reunião. Rettore não sabia como seus relatórios reagiriam. Mas um a um, eles começaram a compartilhar suas próprias histórias sobre como suas abordagens de liderança haviam se desenvolvido. A reunião estabeleceu uma norma de abertura na divisão que a ajudou a crescer e aumentar sua lucratividade durante os 14 meses em que Rettore atuou como presidente e depois disso. Não estamos sugerindo aqui que a transparência, ou qualquer outro valor cultural específico, seja importante para todas as empresas. É provável que estratégias diferentes exijam tipos diferentes de cultura; a cultura não é um conceito de solução única. O ponto dessa história é que Rettore concluiu que os funcionários de sua divisão não podiam perder tempo apontando o dedo uns para os outros e que a transparência era fundamental para mudar as coisas. Ao falar com tanta honestidade na primeira reunião, ele demonstrou seu compromisso pessoal com a transparência. Outra maneira de demonstrar que o seu compromisso com uma nova cultura é autêntico é certificar-se de que o próprio senhor desempenha um papel de destaque nas narrativas que cria. Um bom exemplo é oferecido por Alberto Carvalho. Quando ele foi encarregado do negócio de mercados emergentes da Gillette, a inovação tecnológica dominava os esforços de desenvolvimento de produtos da empresa. Mas os novos produtos criados pelos laboratórios da Gillette não estavam vendendo bem na Índia, embora tivessem sido bem testados entre os indianos que moravam nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha. Claramente, a Gillette precisava pesquisar o que estava acontecendo na Índia. Normalmente, estudar como os homens indianos se barbeavam teria sido atribuído a um estagiário de verão. Mas Carvalho não queria apenas coletar informações; ele queria mudar a cultura de desenvolvimento de produtos no negócio de mercados emergentes. Assim, ele decidiu fazer algo inédito na Gillette: Ele mesmo iria à Índia. Ele foi imediatamente rechaçado. Não era assim que o desenvolvimento de produtos era feito na Gillette. Mas Carvalho persistiu e, finalmente, um pequeno grupo de gerentes seniores o acompanhou à Índia. Eis o que aconteceu na viagem: "Observamos os consumidores em potencial fazendo a barba", lembra Carvalho. "Em muitos bairros de baixa renda, 30 ou mais casas compartilhavam um único banheiro, portanto, os homens não faziam a barba no banheiro. Eles encontravam um cômodo em suas casas - onde tinham um espelho minúsculo e um copo de água - para fazer a barba. Como não tinham um lugar para guardar a lâmina de barbear, eles a penduravam em um prego. Como não havia água corrente para limpar a lâmina de barbear, nosso produto entupia facilmente. Não tínhamos nem mesmo um orifício no cabo que pudesse ser usado para pendurar o aparelho de barbear." No voo de volta para casa, a equipe projetou um novo aparelho de barbear para o mercado que não só poderia ser vendido a um preço competitivo, mas também atenderia às exigências exclusivas dos consumidores indianos. E sim, tinha um furo no cabo. Em dois anos, a participação da Gillette no mercado de lâminas de barbear passou de praticamente zero para 18%, com mais de 100 milhões de homens indianos comprando o novo produto, de acordo com Carvalho. Igualmente importante, sua decisão de ir para a Índia começou a mudar a cultura de desenvolvimento de produtos da divisão. A inovação tecnológica ainda era importante, mas agora a compreensão das necessidades dos clientes tornou-se fundamental. Isso não teria sido possível se ele não tivesse criado uma história em que fez algo muito inconsistente com a cultura dominante. Não é de surpreender que suas histórias de mudança de cultura devam demonstrar que os valores e crenças do passado não se aplicam mais. Elas também devem descrever novas normas culturais, mas não tão detalhadamente a ponto de impedir que seus funcionários ajudem a criar uma nova cultura com o senhor. Considere a experiência de Manoel Amorim, coautor deste artigo e ex-CEO da Telesp (uma divisão da Telefônica), uma das maiores empresas de telecomunicações do Brasil. A Telesp operava em um mercado altamente regulamentado em que as metas mais importantes da empresa eram determinadas pelo governo. A empresa prosperou nesse cenário e estava entre as empresas de telecomunicações mais lucrativas da América do Sul. Nesse contexto estratégico, a TI havia desenvolvido uma cultura extremamente de cima para baixo: O governo dava à gerência metas muito específicas, e a gerência, por sua vez, dizia aos funcionários exatamente o que fazer para atingi-las. A cultura era tão hierárquica que os funcionários regulares não tinham permissão nem mesmo para andar no mesmo elevador que o CEO. A posição de monopólio da Telesp no mercado de São Paulo estava prestes a expirar, e a empresa logo enfrentaria novos concorrentes que estavam armados com uma série de tecnologias avançadas. Era óbvio para Manoel que, nesse mercado, a cultura hierárquica teria de ser substituída por uma cultura voltada para o atendimento ao cliente. Cara Barer Para começar a se adaptar a essa nova realidade, a Telesp havia lançado recentemente um produto para a Internet. Manoel comprou o TI para sua casa, mas não conseguiu fazê-lo funcionar. Em vez de entrar em contato com o gerente responsável pelo produto, ele ligou para a linha de ajuda do produto. "Depois de duas horas, o problema ainda não havia sido resolvido", lembra o senhor. "Então, finalmente, disse ao jovem que estava me ajudando que eu era o CEO. Ele não acreditou em mim. Então perguntei o que ele precisaria saber para resolver meu problema. Ele me deu uma lista de 14 itens. Em seguida, perguntei se ele e alguns de seus colegas estariam dispostos a fazer uma apresentação para a equipe executiva da empresa sobre esses 14 itens. Ele estava relutante, mas finalmente concordou. Uma semana depois, os funcionários do call center fizeram uma apresentação para a minha equipe executiva." Depois de agradecer aos funcionários do call center e dispensá-los da reunião, Manoel suspendeu imediatamente as vendas do novo produto até que a Telesp pudesse oferecer suporte aos clientes. Em seguida, designou dois executivos para desenvolver e apresentar um plano para uma solução na próxima reunião do comitê executivo - que também contaria com a presença dos funcionários do call center. Manoel havia efetivamente virado a cultura hierárquica da Telesp de cabeça para baixo. À medida que as histórias sobre suas ações se espalharam pela empresa, os funcionários começaram a criar suas próprias histórias de atendimento ao cliente, o que ajudou a transformar ainda mais a cultura da Telesp. As novas atitudes se refletiram no desempenho da Telesp, que continuou a melhorar apesar do aumento da concorrência e das novas tecnologias. E, não surpreendentemente, a empresa contratou o funcionário do call center que havia falado com Manoel pela primeira vez como novo trainee da gerência. Se as histórias que o senhor criar não apresentarem um caso comercial sólido para uma nova cultura, seus esforços poderão ser facilmente descartados como uma viagem de ego pessoal. Na maioria dos casos, o principal argumento comercial será que a mudança cultural melhorará a implementação da estratégia, gerando valor econômico real para a empresa. Mas a cultura é mais do que valor econômico. A TI trata de como os funcionários se identificam e apoiam o propósito da empresa, e suas histórias também devem tocar o coração dos funcionários. A abordagem adotada por Melanie Healey, que se tornou a primeira mulher gerente geral da divisão de cuidados femininos da Procter & Gamble na América do Norte em 2001, revela como. Embora a empresa tivesse uma grande participação no mercado, suas receitas e lucros estavam em declínio. Durante anos, a cultura da empresa enfatizou a eficiência da fabricação e a eficácia dos produtos, mas Healey queria que seus produtos "encantassem" os clientes e "capacitassem" as meninas à medida que elas se tornavam mulheres. Ela precisava encontrar uma maneira de ajudar sua equipe de gerentes a entender o que significava ter sucesso nessas duas coisas, então criou uma história. Os líderes perceberam que, para promover mudanças culturais em suas organizações, precisavam abrir espaço e celebrar as histórias de outras pessoas sobre isso. Depois de convidar grupos de clientes para o escritório, ela e sua equipe os observaram por meio de espelhos unidirecionais. "Colocamos nossos produtos, os produtos de nossos concorrentes e outros produtos que combinavam design e função em uma mesa e pedimos aos consumidores que os selecionassem para escolher o que queriam mais", lembra ela. "Nossos clientes foram atraídos por um colar de pérolas - elas eram suaves e atraentes. Ficou claro que a funcionalidade era importante nesses produtos, mas vender produtos com "prazer cotidiano" era fundamental. E nossos produtos não encantavam nem capacitavam nossos clientes." TI munida dos insights dos grupos de foco, Healey levou sua equipe a revisar completamente sua estratégia de desenvolvimento de produtos. A equipe substituiu os aplicadores de papelão dos produtos de absorventes internos por aplicadores de plástico. A TI redesenhou a embalagem para que pudesse ser aberta silenciosamente, como uma bolsa, e criou uma nova marca Pearl em absorventes internos. O resultado? De acordo com Healey, a Pearl tornou-se líder de mercado em absorventes internos, e a participação de mercado da divisão de absorventes femininos passou de 50% para 60% em seis anos. Isso teria sido possível se Healey tivesse ficado na frente de sua equipe e implorado aos membros para que pensassem em produtos "encantadores" e "empoderadores"? Provavelmente não. Mas ao envolver sua equipe no desenvolvimento de histórias sobre o que os produtos femininos poderiam ser, Healey começou a mudar a cultura de sua divisão. Se quiser que os funcionários compartilhem suas histórias, o senhor deve torná-las memoráveis. Muitos líderes que entrevistamos adotaram abordagens surpreendentemente dramáticas para o desenvolvimento de histórias. Veja o caso de Jeff Rodek. Depois que ele se tornou CEO da Hyperion Solutions, uma empresa de TI, a empresa teve alguns anos muito lucrativos. Porém, quando ocorreu uma grande recessão, a Hyperion começou a perder dinheiro. Trabalhando com uma empresa de consultoria, Rodek elaborou uma nova estratégia que exigiria a demissão de um grande número de funcionários. Antes de implementá-la, ele decidiu marcar uma reunião com seus principais gerentes para obter a adesão deles à estratégia e à redução do número de funcionários. Essa reunião foi agendada para um hotel muito sofisticado em São Francisco. Rodek disse que isso não funcionaria - ele não poderia realizar uma reunião sobre grandes cortes de empregos em um lugar assim. Mas o quarto já estava pago. Então, Rodek decidiu mudar a reunião. Cara Barer "Na hora marcada, as pessoas começaram a entrar na sala de jantar", explica ele. "A TI era linda - porcelana fina, talheres bonitos, exatamente o que o senhor esperaria de um hotel desse tipo. E então os garçons começaram a servir o jantar. Eles serviram água da torneira e pão. Então me dirigi à equipe: Normalmente, eu teria cancelado esse evento. Não é só o custo, é a aparência. Não temos o direito de comemorar nosso péssimo desempenho. Portanto, a única coisa no cardápio desta noite será pão e água. Isso é tudo o que merecemos, pão e água. No entanto, daqui a um ano, vou marcar um verdadeiro jantar de comemoração - e nós vamos merecê-lo." A notícia do jantar se espalhou por toda a organização. A notícia do jantar se espalhou por toda a organização. Com isso, surgiu o compromisso de dar uma guinada na empresa e, um ano depois, a equipe se reuniu na mesma sala do mesmo hotel para comemorar um ano muito lucrativo. Os líderes empresariais que entrevistamos perceberam que, para promover a mudança cultural em suas organizações, precisavam abrir espaço e celebrar as histórias de outras pessoas sobre o assunto. Um desses líderes foi Jeremy Andrus, CEO da Traeger Grills. Vendo uma oportunidade de gerar disrupção no mercado maduro de culinária ao ar livre nos Estados Unidos, ele investiu na empresa, mas descobriu uma cultura tóxica em sua sede no Oregon. Para começar de novo, Andrus fechou sua operação no Oregon e abriu uma nova sede em Utah. Um dos principais elementos dessa nova cultura era o atendimento ao cliente. No entanto, apesar de seus esforços para reestruturar as coisas, ele não tinha certeza de que o valor do atendimento ao cliente havia se consolidado até que seu chefe de vendas entrou em seu escritório em uma manhã de segunda-feira e disse: "O senhor não vai acreditar no que Rob fez!" Como Andrus explica, "Rob é um cara bastante jovem na empresa. Na sexta-feira, ele recebeu um telefonema de um gerente assistente de uma Costco em Seattle, cujo Traeger não estava funcionando, e ele estava organizando uma grande festa no dia seguinte. Por telefone, Rob diagnosticou o problema, foi ao escritório para conseguir a peça certa, comprou uma passagem e voou para Seattle, consertou a churrasqueira do senhor, ajudou-o a temperar o peito, entrou no avião e voou para casa. Depois, ele chegou na segunda-feira como se nada de especial tivesse acontecido. É claro que o gerente assistente da Costco contou ao seu gerente sobre Rob. Esse gerente contou ao seu vice-presidente, que ligou para o comerciante da empresa Costco, que ligou para o meu chefe de vendas, que então me contou. Minha resposta: 'A TI está funcionando!'". Os esforços de Andrus para transformar a cultura na Traeger capacitaram funcionários como Rob a desenvolver suas próprias histórias, o que, por sua vez, não apenas acelerou o processo de mudança, mas também melhorou o relacionamento da empresa com um de seus principais parceiros, a Costco. . . . Embora a mudança cultural raramente seja fácil, ela é possível. Como os exemplos que compartilhamos aqui ilustram, o senhor deve começar criando novas histórias que substituam as histórias antigas que seus funcionários contam uns aos outros. As novas narrativas devem ser autênticas, apresentar o senhor como o líder da empresa, oferecer uma ruptura com o passado e um caminho para o futuro, apelar para o coração e a mente dos funcionários, ser teatrais e capacitar outras pessoas da empresa a escrever suas próprias histórias de mudança cultural. Quando os funcionários as compartilharem, o senhor poderá começar a se concentrar na reformulação das políticas e práticas organizacionais para reforçar a cultura emergente. Nota do editor: Este artigo foi adaptado do livro The Secret of Culture Change: How to Build Authentic Stories That Transform Your Organization, de Jay B. Barney, Manoel Amorim e Carlos Júlio (Berrett-Koehler, 2023).

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