O trabalho da vida: Uma entrevista com Chris Paul

Enquanto crescia, o astro do basquete Chris Paul aprendeu com modelos familiares. Na faculdade, ele foi orientado por um dos melhores técnicos e, no start-up de sua carreira na NBA, recebeu lições de veteranos da liga. Agora, com 38 anos, Paul é um veterano experiente: 12 vezes All-Star, jogou em vários times profissionais, foi presidente da Associação Nacional de Jogadores de Basquete por oito anos e é amplamente considerado um dos melhores armadores de todos os tempos. Seu novo livro é Sixty-One: Life Lessons from Papa, On and Off the Court (Sessenta e um: lições de vida do papai, dentro e fora da quadra ). HBR: Seu avô, "Papa", era um empresário local e diácono de igreja muito querido. Quais são alguns dos princípios que ele ensinou ao senhor? Paul: Um deles foi a importância do trabalho árduo. Ele tinha o primeiro posto de gasolina de propriedade de negros na Carolina do Norte. Assim, eu e meu irmão crescemos abastecendo gasolina, fazendo rodízio de pneus e trocando óleo. Vimos como era o trabalho de verdade e sou grato por isso. Meu avô poderia ter dinheiro no bolso para comprar tênis ou qualquer outra coisa que quiséssemos, mas ele nunca nos deu. Ele nos disse que, se quiséssemos, teríamos de merecê-lo. O senhor também fez isso por outras pessoas. Ele também fazia isso com outras pessoas, certo? Quando as pessoas passavam por momentos difíceis, ele oferecia treinamento e emprego, não esmolas. Exatamente. Quando o senhor é criança, vê isso, mas não percebe como isso o afeta: "É isso que o papai faz". Quando o senhor fica mais velho, vê como isso é apreciado, quantas pessoas vieram agradecer a ele. A TI talvez só tenha me tocado de verdade quando o perdi, aos 17 anos. Mas isso me fez querer ter a sua ética de trabalho e ajudar os outros como ele fez durante toda a sua vida. Como seus primeiros treinadores de clubes e escolas, incluindo seu pai, desafiaram o senhor a crescer e se desenvolver como jogador e como pessoa? Faço parte de equipes desde os cinco anos de idade. Meu técnico da AAU (União Atlética Amadora), o técnico do ensino médio, o técnico da YBA (Academia de Basquetebol Juvenil) e meu pai - todos eles trouxeram coisas diferentes para a mesa. Alguns dos meus treinadores eram mais duros comigo do que outros, o que me pressionava. Mas outros sabiam como me abraçar e me encorajar quando eu precisava. Com meu pai, havia momentos em que ele era meu técnico e momentos em que ele era meu pai. Ele sempre deu a mim e ao meu irmão as ferramentas e os recursos de que precisávamos, mas também dizia: "Se o senhor quiser ser realmente bom nisso, tem de se esforçar". Quem tirou o melhor proveito do senhor na juventude e como fez isso? Talvez tenha sido meu irmão mais velho. Ele me desafiava da mesma forma que os irmãos, e querer vencê-lo sempre foi o que me motivou, me fez querer ser melhor. Como o treinador principal da Wake Forest, Skip Prosser, atraiu o senhor para o programa dele em vez de outros? Ele teve sucesso em me recrutar porque foi verdadeiro comigo. Quando vinha me ver jogar no ensino médio, ele dizia: "Cara, o senhor não joga na defesa". E eu sabia que, se quisesse me tornar o jogador que esperava e me esforçava para ser, precisaria de pessoas que fossem honestas comigo. Também aprendi desde cedo que o que o técnico principal pensa é importante. No final das contas, ele determina seu tempo de jogo. Na faculdade, o senhor tentava orientar os jogadores mais jovens ou se concentrava no seu próprio desenvolvimento? Eu estava bastante concentrado em meu próprio desenvolvimento porque só fiquei por dois anos. No meu primeiro ano, havia um monte de colegas mais velhos que eu procurava como mentores. Joguei tão bem que meu segundo ano foi então para provar a mim mesmo que eu merecia a atenção que estava recebendo. Se eu tivesse ficado no primeiro e no último ano, tenho certeza de que teria me tornado um mentor, mas isso só aconteceu depois de alguns anos na NBA. E essa tem sido uma das partes mais gratificantes de minha carreira. Vamos falar sobre a transição da faculdade para o profissional. A quem o senhor procurou para obter conselhos e orientações enquanto pensava nisso? Conversei com minha família. Depois do meu primeiro ano, houve especulações sobre minha saída, mas sabíamos que ainda era muito cedo. Depois do meu segundo ano, foi uma decisão difícil. Eu estava deixando meus colegas de equipe, meus amigos. Já tínhamos escolhido um apartamento fora do campus para morar no primeiro ano, então foi agridoce. Lembro que chorei. Mas todos diziam que eu estava projetado para ser escolhido entre os cinco primeiros. E esse foi um sonho que se tornou realidade. Isso mudou minha vida e a vida de minha família para sempre. E depois que entrou na liga, quem o senhor viu como exemplo? Tive a sorte de jogar meu ano de novato com P.J. Brown e Speedy Claxton. Esses foram meus veteranos originais. Também conheci Chauncey Billups, e J.R. Smith era um colega de equipe, mas era mais como um irmão. O senhor simplesmente escolhe os caras de quem quer obter informações ou ver o trabalho. Em meu segundo ano, Bobby Jackson me mostrou como era ser um profissional: O senhor vai para a academia cedo todos os dias, vai para o jogo cedo, faz os arremessos antes do jogo, faz toda a preparação. Na faculdade, são 35 ou 36 jogos por temporada. Na NBA, são 82. É muita coisa. O senhor falou sobre não apenas se preparar e praticar, mas também aproveitar. Sem dúvida. O senhor se apaixona por TI. E quando o senhor vê os resultados do trabalho e do tempo investido, quer continuar fazendo isso. O senhor quer melhorar na prática. Quando foi que o senhor percebeu que precisava se tornar um líder de equipe? Eu sempre fui o armador. Quando joguei futebol americano no ensino médio, eu era o quarterback. Fui presidente de classe na 10ª, 11ª e 12ª séries. Portanto, sempre fui capaz de me comunicar e sempre me esforcei para ser o mais útil possível para os outros. No meu ano de novato, desde o primeiro dia de treino, Byron Scott e meus outros técnicos me disseram: "Comande sua equipe". Isso significa empurrar a bola, comandar as jogadas. Um veterano como P.J., que na época estava na liga há mais ou menos 15 anos, me permitiu fazer isso. E então a equipe, que havia vencido 18 jogos no ano anterior, venceu 39 naquela temporada. Assim, tive sucesso e tudo continuou a partir daí. O senhor já jogou em muitas equipes. Como sua abordagem à liderança evoluiu a cada mudança? Ela muda continuamente. Em New Orleans, eu era louco em minha intensidade na quadra, querendo que todos encarassem o jogo como eu e tentando garantir que eu tirasse o melhor deles. Mais tarde, em Houston, talvez no meu 13º ano na liga, um técnico me disse que o maior desafio que tenho é jogar com caras que não se importam tanto quanto eu. Passando de um time para outro, o senhor aprende sobre as diferentes personalidades e entende que, embora possa se aproximar de um cara, não pode se aproximar de outro. Nem sempre fui perfeito. Às vezes, não se tem muito tempo para descobrir como se comunicar com um colega de equipe. Mas eu sempre tento, pelo menos, com a intenção certa. Quando o senhor está em parceria com outras estrelas cujas personalidades e estilos de liderança são diferentes dos seus, como o senhor descobre como trabalhar em conjunto? O senhor precisa de um nível de confiança. Em Phoenix, com Devin Booker e depois com Kevin Durant, foi legal porque os senhores precisam ouvir vozes diferentes. Então, sempre podíamos conversar: "O senhor fala para a equipe". "Não, diga o senhor a eles." Quando o senhor tem alguém com quem pode se comunicar e escolher seus pontos de vista dessa forma, pode ter mais impacto. O senhor passou por negociações, lesões e derrotas difíceis, inclusive uma nas finais da NBA. O que o senhor aprendeu sobre resiliência que tenta passar para os outros? Parece simples, mas se o senhor for derrubado, tem de se levantar. Ninguém sente pena do senhor, especialmente quando se trata de perdas, mas também depois de lesões. Na noite em que o senhor se machuca, todo mundo e sua mãe lhe enviarão uma mensagem de texto ou colocarão "Orações para o meu irmão" ou "Desejo-lhe uma rápida recuperação" em seu Instagram. Mas depois de uma semana, todos se esquecem. E então é só o senhor e sua reabilitação, e é realmente solitário, mas o senhor aproveita as pequenas vitórias, mantém a cabeça baixa e faz o trabalho. O senhor foi presidente da associação de jogadores por oito anos. Por que o senhor quis esse cargo? Para ser sincero, eu não queria. Entrei para o comitê executivo no meu terceiro ano na NBA e, em 2013, estávamos em Las Vegas para uma reunião, e o sindicato estava meio que em frangalhos, e alguns dos caras vieram até mim um dia antes de votarmos em um novo presidente e disseram: "Ei, Chris, precisamos que o senhor se candidate". E eu disse: "O quê? Cara, eu não tenho esse tempo". Porque, para fazer esse trabalho, o senhor tem que estar sempre acessível para que os jogadores liguem para o senhor e falem sobre qualquer problema que estejam tendo. Mas liguei para minha esposa e ela disse: "Se eles o procuraram, é porque realmente precisam do senhor, então vá em frente". Isso se transformou em oito anos. Quando reflito sobre isso, vejo o exemplo do meu avô também, porque é um trabalho de serviço, certo? E eu trouxe algo para a mesa, porque eu era bastante experiente na liga, mas também tinha essa curiosidade. Essa era uma oportunidade de aprender. Sempre digo que durante meu mandato como presidente e nos anos anteriores no comitê executivo, tive uma aula magistral de negócios. O senhor enfrentou um teste inicial em 2014, quando veio à tona que Donald Sterling, o proprietário do Los Angeles Clippers, seu time na época, havia feito comentários racistas. Ele acabou sendo forçado a vender o time. Fale-me sobre como o senhor e a associação de jogadores lidaram com isso. Eu não era apenas o presidente do sindicato e jogava no Clippers, mas também estávamos em uma grande série de playoffs contra o Golden State Warriors. Então, eu estava tentando liderar minha equipe, garantir que nos mantivéssemos concentrados mentalmente, mas meu telefone estava cheio de ligações de líderes da comunidade negra e de outras pessoas dando suas opiniões sobre o que deveríamos fazer. Lidamos com isso por meio de comunicação direta com [o comissário da NBA] Adam Silver e com a reunião dos Clippers como uma equipe e decidimos que queríamos apenas uma voz e que ela deveria ser [o técnico] Doc Rivers. Avançando para 2020. Fale sobre como o senhor lidou com a crise da Covid-19 e o ajuste de contas racial. Como o senhor trabalhou com os jogadores, as equipes e a administração da NBA nessa questão? Isso poderia ser um livro em si. Mais uma vez, foi necessária uma comunicação constante. Durante a paralisação, eu estava no Zooms todos os dias com Adam Silver e outros tentando descobrir como recomeçar a temporada do zero: onde jogar, como seriam os vestiários, até mesmo as mensagens na quadra. A NBA tem 450 jogadores, incluindo algumas das pessoas mais conhecidas do mundo. Eles nem sempre terão as mesmas crenças ou estarão na mesma página. Mas todos querem poder ter uma opinião, ser ouvidos e levados a sério. Foi isso que fizemos durante todo o processo, e tudo foi votado. Meu estilo de liderança sempre foi comunicar em excesso, deixar que todos compartilhassem suas ideias e depois falar sobre o rumo que queríamos tomar. Depois de George Floyd, fomos para a bolha [de biossegurança] para continuar jogando e tentamos aumentar a conscientização. Então aconteceu o tiroteio com Jacob Blake [pela polícia]. Então, reunimos todos os jogadores em uma sala e decidimos parar os jogos por um dia. Normalmente, na NBA, depois de jogar contra alguém, você diz: "Ei, cara, está tudo bem com você?" "Sim, tudo bem". "Tudo bem, os senhores tenham um bom resto de temporada". Mas na bolha tivemos a chance de realmente passar um tempo juntos, olhar nos olhos uns dos outros e descobrir como podemos ser melhores. A associação de jogadores da NBA e a administração da liga deram um exemplo para outras relações empregador-empregado, tanto no mundo esportivo quanto fora dele, considerando como os senhores trabalharam juntos, especialmente em momentos de crise? Não apenas acho que sim, mas sei que sim. Em 2020, recebi ligações dos presidentes de todos os sindicatos de outras ligas: NFL, MLS, MLB. E depois, quando saímos da bolha, fiz Zooms com alguns sindicatos não esportivos também - sindicatos de professores, por exemplo. Isso mostra o poder da NBA e da WNBA. Todo mundo fica de olho para ver o que vamos fazer. Por que os jogadores da NBA - de Bill Russell a LeBron James - tiveram tanto sucesso ao usar suas plataformas para o ativismo? Acho que isso se deve, sem dúvida, a todos os caras que vieram antes de nós e fizeram o trabalho, como Bill Russell e Oscar Robertson. Os jogadores de nossa liga simplesmente entendem a importância. Eu, juntamente com Carmelo Anthony, LeBron e Dwyane Wade, tive a oportunidade de abrir o ESPY Awards há alguns anos falando sobre brutalidade policial e justiça social. Percebemos que se o senhor não defender nada, cairá por tudo. Também dou muito crédito a Adam Silver. Ele me liga, e eu ligo para ele, e tem sido assim há algum tempo. Ele pode dar uma perspectiva sobre o lado comercial do que está acontecendo, mas eu sempre fui capaz de dizer a ele como os jogadores se sentem, o que estão pensando. Isso se resume a uma simples comunicação. O senhor é conhecido fora do mundo do basquete por seus comerciais, principalmente os da State Farm. Como o senhor pensa sobre endossos e parcerias comerciais no que se refere à sua imagem e credibilidade? Quando entrei na NBA, muitas das coisas que fiz foram apenas acordos de endosso: "Segure isso, sorria, pegue o dinheiro e vá embora". À medida que fui ficando mais velho, comecei a perceber que deveria se tratar mais de parcerias em que os senhores se alinham em termos de negócios e valores. Trabalho com a State Farm desde 2012, e tem sido incrível porque pude mostrar um lado diferente de mim fora do basquete. Estou com a marca Jordan há 17 ou 18 anos, e como um garoto da Carolina do Norte que cresceu no quintal de Michael Jordan, sou grato. E o senhor tem uma placa da Chevron nos seus tênis Jordan em homenagem ao seu avô, cujo posto vendia gasolina da Chevron. Sim, eu tenho. Que tipo de legado o senhor está tentando construir agora com seus programas de basquete juvenil CP3 e a fundação da família? Temos 12 ou 13 garotos que jogaram na NBA no ano passado que surgiram por meio de nosso programa de AAU e, uau, tendo jogado AAU durante toda a minha juventude, isso me deixa muito animado. Meu pai gastou todo o seu dinheiro para que jogássemos basquete. Eu fazia lavagens de carros, vendia donuts, fazia todo tipo de coisa para ganhar dinheiro para isso. E agora estamos dando às crianças essa oportunidade, mas cuidando de quase tudo, de modo que tudo o que pedimos a elas é que joguem duro. Qual é o único conselho que o senhor dá aos garotos da AAU, aos jovens jogadores da NBA e até mesmo aos seus próprios filhos? Quero que eles entendam que essa carreira não foi dada a mim. Eu não era um fenômeno maluco. Eu era muito bom, mas joguei basquete JV no primeiro e segundo anos do ensino médio. Portanto, pode ser um clichê, mas falo sério quando digo isso: O senhor só vai ganhar com a TI o que colocar nela. Há muitas coisas que podem distraí-lo. Mas faça o trabalho - e se divirta.

O trabalho da vida: Uma entrevista com Chris Paul

Resumo.

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