El CEO de ADM sobre la ampliación de su enfoque de los productos básicos a los consumidores

Cuando asumí el cargo de CEO de Archer Daniels Midland, en 2014, tenía una visión clara del futuro de nuestra empresa centenaria de productos y servicios agrícolas. Había pasado los tres años anteriores como COO de ADM, trabajando con el resto del equipo directivo para racionalizar y reorganizar nuestras divisiones y reorientar a todos en ellas hacia las inversiones inteligentes y la innovación. Nos habíamos vuelto mucho más estratégicos y disciplinados con el capital, los costes y el efectivo, y habíamos mejorado mucho nuestra posición financiera. Ahora era el momento de centrar toda nuestra atención en otra C: los consumidores. Mi objetivo era centrar nuestro negocio no sólo en la compra, el procesamiento y la venta de productos básicos -que durante demasiado tiempo nos habían dejado vulnerables a la volatilidad del mercado- sino también en productos y servicios de nutrición de valor añadido, que representaban un sector más estable en el que podíamos acercarnos más a nuestros clientes y construir una base más amplia para el crecimiento y el impacto. Necesitábamos pensar más profundamente en los consumidores finales de las ofertas de ADM -millones de personas y animales de todo el mundo- y servirles mejor. Nueve años después hemos hecho precisamente eso: Hemos reorganizado la empresa en tres segmentos: servicios agrícolas y semillas oleaginosas, que aprovisiona, transporta, comercializa, tritura y procesa semillas oleaginosas y cereales; soluciones de carbohidratos, que se centra en el procesamiento de maíz y trigo en almidones, edulcorantes e insumos para productos industriales y de consumo; y nutrición, que desarrolla y suministra sabores, ingredientes especiales y servicios de formulación para clientes de alimentación, bebidas y nutrición animal, junto con soluciones orientadas a la salud y el bienestar. En las tres unidades vendemos ahora no sólo materias primas o procesadas, sino productos diferenciados. Y hemos identificado tres macrotendencias mundiales a largo plazo -seguridad alimentaria, sostenibilidad y salud y bienestar- en torno a las cuales estamos tomando decisiones de asignación de capital, estratégicas y operativas. Esta transformación no ha sido radical, sino metódica e impulsada por nuestra misión. En 2019 desvelamos un nuevo propósito corporativo - "liberar el poder de la naturaleza para enriquecer la calidad de vida"- y creo que en la última década nuestro mayor enfoque en innovar para el cliente nos ha acercado aún más al cumplimiento de ese propósito. Una breve historia La Daniels Linseed Company, posteriormente rebautizada Archer Daniels Midland y hoy conocida simplemente como ADM, comenzó su andadura en 1902 con un molino de aceite de linaza en Minneapolis. En las décadas siguientes, la empresa se trasladó a Decatur, Illinois; comenzó a procesar otras semillas oleaginosas, a moler maíz y trigo y a explotar elevadores de grano y redes de transporte; y se expandió al extranjero, a Europa, México y Sudamérica. De 1965 a 2005, ADM siguió aumentando su capacidad de materias primas y su red de transporte y añadió la producción de etanol y biodiésel. En 2006, mi predecesora, Patricia Woertz, fue contratada como CEO para profesionalizar y aportar más gobierno corporativo a ADM. Se le encargó desarrollar una cultura más basada en procesos que diera prioridad a la seguridad de los empleados, la ética y el cumplimiento, y un plan estratégico a largo plazo. Trajo a muchas personas externas con experiencia para que la ayudaran: un Director de Recursos Humanos de Citigroup, un Director Financiero de General Motors y, en 2011, a mí, de Dow Chemical, como COO. Provengo de una familia de agricultores y abogados de una pequeña ciudad de Argentina, pero crecí como ingeniero industrial con una inclinación por investigar problemas y oportunidades y trabajar con otros para resolverlos o aprovecharlos. Tras graduarme en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires y trabajar como programador informático -un trabajo fascinante, porque me ayudó a comprender mejor cómo pensamos los demás y yo mismo- me incorporé a Dow, donde fui ascendiendo hasta ocupar puestos en Brasil y en su sede central de Michigan, llegando a ser presidente de la división de rendimiento. Fue entonces cuando recibí una llamada de Pat. Por aquel entonces, ADM aún se enfrentaba a desafíos: Internet había limitado su ventaja informativa; dependía demasiado de los ciclos comerciales de las materias primas; sus entonces tres divisiones (procesamiento de semillas oleaginosas, procesamiento de maíz y servicios agrícolas) estaban demasiado compartimentadas; y en toda la empresa la gente se centraba demasiado en hacer crecer las líneas de negocio existentes -es decir, vender más fructosa, más etanol y más aceite de maíz- a expensas de la innovación. Sin embargo, la empresa estaba llena de gente comprometida, inteligente y enérgica, y dado su tamaño y alcance mundial, estaba perfectamente posicionada para aprovechar algunas oportunidades prometedoras. Sólo necesitábamos mejorar nuestra eficacia operativa y nuestros resultados financieros y después centrarnos en añadir más valor para nuestros clientes y usuarios finales. Un puerto de ADM en Veracruz, México -uno de los más de 40 que opera la empresaCortesía de ADM Cuando se tiene mucho trabajo por hacer, siempre es inteligente dividirlo en trozos. Enmarqué mis planes para ADM como una serie de horizontes estratégicos, cada uno con un marco temporal y un objetivo específico. El primer objetivo era ponernos en forma desde el punto de vista financiero para el viaje hacia la creación de valor y dar prioridad al rendimiento del capital invertido (ROIC) como métrica del éxito para poder pasar de las innovaciones incrementales a las transformativas. Ray Young, entonces CFO, y yo dirigimos al equipo a través de una evaluación sistemática de nuestra cartera y desinvertimos en negocios que tenían un bajo encaje estratégico y potencial de ROIC, por ejemplo, cacao, chocolate y fertilizantes sudamericanos. También identificamos nuevos productos que eran altos en ambos, como los emulsionantes, los suplementos nutricionales y las proteínas de origen vegetal, y en 2013 lanzamos nuestra división de ingredientes especiales en torno a ellos. Simultáneamente, empezamos a tomar mejores decisiones con respecto a las tres C que he mencionado antes -capital, coste y efectivo- y a formar a todos nuestros líderes empresariales para que hicieran lo mismo. Por ejemplo, redujimos los gastos anuales de capital de 2.000 a 1.000 millones de dólares simplemente dando prioridad a las iniciativas estratégicas, de ahorro de costes y de creación de capacidad, en lugar de repartir el dinero en función del historial o el tamaño de la división. Reorientar para el futuro En 2014 Pat anunció su jubilación y la junta me eligió como su sucesora. Hasta entonces mi papel había consistido en centrarme principalmente en el rendimiento y la estrategia. Ahora tendría que prestar la misma atención a la cultura organizativa, el talento, el desarrollo tecnológico y la gestión de nuestros stakeholder externos. Pero, en última instancia, tendría tres preocupaciones clave: decidir en qué mercados debía jugar ADM, nombrar a los líderes de nuestros equipos en cada una de esas áreas y asignar capital entre ellas. Me entusiasmaba la idea de aprender de mis colegas y de capacitarles para que me ayudaran a analizar la evolución de la industria alimentaria y a elegir hacia dónde llevar nuestro negocio. Convertida en una empresa más sólida y centrada desde el punto de vista financiero, ahora estábamos preparados para concentrarnos en nuestros clientes. ¿Qué productos y servicios o estrategias de marketing y ventas atraerían a más y diferentes tipos de ellos? Esa pregunta nos llevó a las tres macrotendencias -seguridad alimentaria, sostenibilidad y salud y bienestar- y a resolver más problemas e innovar en torno a ellas. ¿Cómo podríamos crear un suministro de alimentos seguro y mejor para los 10.000 millones de personas que se prevé que habiten el planeta en 2050? ¿Cumplir con la creciente demanda de alimentos y suplementos más saludables? ¿Y satisfacer a las personas, empresas y comunidades cada vez más decididas a hacer negocios sólo con corporaciones a la vanguardia del movimiento por la sostenibilidad? Hemos identificado seis plataformas de crecimiento: cereales diferenciados (como los no modificados genéticamente o de origen local); soluciones sostenibles (como los biocombustibles y los envases ecológicos); biosoluciones (materiales industriales de origen vegetal); proteínas alternativas; modulación del microbioma (como los prebióticos y probióticos para la salud metabólica, digestiva y del sistema inmunitario); y soluciones microbianas (que utilizan la biología sintética, como la fermentación, para producir alimentos y materiales sostenibles). Para reforzar la unidad de ingredientes especiales (pronto nutrición) que albergaría muchas de estas nuevas líneas de productos, empezamos a integrar una gran adquisición: Wild Flavors, un productor suizo-alemán privado de ingredientes y sabores naturales para bebidas, que ADM había comprado por 3.000 millones de dólares en julio de 2014. Su negocio complementaba el nuestro en lugar de solaparse, y conservamos a muchos de sus ejecutivos, con la esperanza de aprender de su experiencia sirviendo a varios tipos de clientes con productos más diferenciados. Con un profundo conocimiento de sus clientes y un sólido proceso de creación de prototipos y diseño iterativo que podía llevar la idea de un cliente desde su concepción hasta su finalización en semanas, Wild estaba en el negocio de las "soluciones de conserjería" que yo quería que ADM adoptara. Con esos cambios, lancé un nuevo reto a nuestra organización: construir una unidad de negocio de nutrición rentable y, al mismo tiempo, lograr un ROIC del 10% en toda la empresa para 2020. Nuestro comité de asignación de capital dio al equipo de nutrición el dinero que necesitaba para crecer, pero también exigió que el equipo lo gastara de forma responsable y cumpliera ciertos puntos de referencia, entre ellos superar las tasas de crecimiento de las ventas del sector y aumentar los márgenes. Mientras tanto, otras partes del negocio empezaron a cambiar hacia productos con más ingredientes y servicios llave en mano para llegar a más clientes. Por ejemplo, nuestro negocio de procesamiento de semillas oleaginosas empezó a producir y comercializar mezclas, mientras que nuestra unidad de servicios agrícolas empezó a entregar el grano directamente a los clientes en lugar de trabajar a través de un intermediario. Dentro de la C-suite creamos un comité de innovación, que se reunía cada dos semanas para debatir las prioridades, los recursos y las inversiones. Y en 2016 dimos un paso más y lanzamos ADM Ventures, un grupo dedicado a explorar nuevas oportunidades de negocio dentro de nuestras seis áreas objetivo. Nada de esto mermó nuestra eficacia operativa. De hecho, seguimos decididos a mejorarla. En 2018 instituimos un programa que llamamos Readiness, que estandarizó aún más nuestros procesos y el seguimiento de métricas en todas las unidades, aplanó nuestra jerarquía de 11 niveles a seis sin reducir el número de empleados y equipó a nuestros directivos de primera línea con prácticas y datos compartidos. Un año más tarde creamos centros de excelencia para que todos nuestros equipos de operaciones pudieran informar a una función central que garantizara altos estándares de calidad, uso de servicios o energía, aprovisionamiento y salud y seguridad medioambiental en toda ADM. Evolución del enfoque Gracias a todo este duro trabajo, a la resistencia de nuestro equipo global y a la naturaleza esencial del negocio alimentario, pudimos capear la pandemia mejor de lo que lo hicieron muchas otras empresas. Alcanzamos nuestro objetivo del 10% de ROIC a finales de 2021, y en 2022 obtuvimos los mejores resultados financieros de los 120 años de historia de ADM. Hoy miramos hacia nuestro próximo horizonte estratégico, y mi pensamiento como CEO se aglutina en torno a un nuevo conjunto de C: cultura, cibernética, clima y consumidor. A lo largo de mi mandato en ADM, he intentado inculcar una cultura de aprendizaje. Eso empieza por escuchar las aportaciones, no sólo de mi equipo ejecutivo, sino de la gente de toda la empresa y de fuera de ella. Creo mucho en las visitas a las instalaciones, las reuniones individuales y el diálogo y el debate sanos, y a menudo se me oye decir: "Sé que en esta sala hay gente más inteligente que yo". Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales También es fundamental, por supuesto, atraer a grandes talentos, poner a la persona adecuada en cada puesto y asegurarse de contar con puntos de vista diversos, especialmente en la cúpula. La actual nómina de líderes de ADM representa una variedad de industrias y orígenes raciales y culturales; todos fueron elegidos por el compromiso y el cuidado que ponen en su trabajo y por lo que yo llamo "energía de activación": la capacidad de movilizar a la gente hacia el cambio. Tras consultar con mis colegas, yo, como director ejecutivo, soy el responsable de asignar el capital y establecer la estrategia, pero confío en que los demás la ejecuten como consideren oportuno. He aquí un ejemplo: Recientemente, nuestro comité de capex concedió al negocio de nutrición financiación para comprar una empresa de cítricos con sede en Estados Unidos. Cuando el líder del comité, Vince Macciocchi, volvió pidiendo que se adquiriera también una segunda empresa de cítricos, en Europa, mis colegas se opusieron inicialmente. Pero dejé que Vince, como experto en su campo, expusiera sus argumentos y finalmente le di luz verde. "Demuéstranos que ambos tenemos razón", le dije, y así lo hizo. En el frente cibernético, nos estamos sumergiendo en las tecnologías digitales, desde el seguimiento por satélite a la IA, que impulsarán la eficiencia y la transparencia en nuestra cadena de suministro. Por ejemplo, nuestra empresa conjunta con la plataforma digital Covantis utiliza un proceso de blockchain para rastrear los envíos. Al mismo tiempo, estamos instalando una automatización mejorada y sistemas de control más sofisticados y aumentando el uso de la analítica en más de 50 instalaciones de producción en todo el mundo. Estas inversiones también nos ayudarán a mejorar en los frentes del clima y del consumidor, que ahora están inextricablemente unidos, dadas las expectativas en torno a la responsabilidad social corporativa. La trazabilidad de los alimentos y la seguridad y protección del suministro son ahora requisitos imprescindibles para cualquier empresa de nuestro sector, y nuestra integración vertical y alcance mundial nos permiten cumplirlos. Por ejemplo, podemos garantizar a alguien que compra una hamburguesa vegetal en la India que sólo ADM ha tocado el producto entero, desde las judías del agricultor de Iowa hasta el producto acabado. Otro objetivo relacionado con el clima que creemos que implicará aún más a los consumidores es convertirnos en un facilitador de la descarbonización. Por ejemplo, nuestro negocio de servicios agrícolas y semillas oleaginosas ha comenzado a desarrollar asociaciones significativas en agricultura regenerativa; nuestra división de soluciones de carbohidratos ha creado una unidad de biosoluciones, que está trabajando en sustitutos respetuosos con el carbono para los productos químicos derivados del petróleo; y nuestro negocio de nutrición está innovando en toda la cartera para satisfacer el creciente interés de los consumidores por ofertas desarrolladas de forma más sostenible. En la última década, ADM ha recorrido un largo camino para liberar el poder de la naturaleza y enriquecer la calidad de vida de las personas. Pero nuestro equipo de 42.000 personas en todo el mundo tiene mucho más trabajo por hacer. Nota del editor: Este artículo se basa en parte en el estudio de caso de la Harvard Business School " Para alimentar al planeta: Juan Luciano at ADM ", de Joshua D. Margolis, David E. Bell, Damien McLoughlin, Stacy Straaberg y James Weber, al que contribuyeron el autor y varios ejecutivos de ADM.

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