O CEO da ADM sobre a expansão de seu foco de commodities para os consumidores

Quando assumi o cargo de CEO da Archer Daniels Midland, em 2014, eu tinha uma visão clara do futuro de nossa centenária empresa de produtos e serviços agrícolas. Eu havia passado os três anos anteriores como COO da ADM, trabalhando com o restante da equipe de liderança para simplificar e reorganizar nossas divisões e reorientar todos os funcionários para investimentos inteligentes e inovação. Tínhamos nos tornado muito mais estratégicos e disciplinados em relação a capital, custos e caixa, e melhoramos muito nossa posição financeira. Agora era hora de voltar toda a nossa atenção para outro C: consumidores. Minha meta era concentrar nossos negócios não apenas na compra, no processamento e na venda de commodities - o que, por muito tempo, nos deixou vulneráveis à volatilidade do mercado - mas também em produtos e serviços de nutrição de valor agregado, que representavam um setor mais estável no qual poderíamos nos aproximar de nossos clientes e construir uma base mais ampla para o crescimento e o impacto. Precisávamos pensar mais profundamente sobre os consumidores finais das ofertas da ADM - bilhões de pessoas e animais em todo o mundo - e atendê-los melhor. Nove anos depois, fizemos exatamente isso: Reorganizamos a empresa em três segmentos: serviços agrícolas e sementes oleaginosas, que faz aquisições, transporta, comercializa, esmaga e processa sementes oleaginosas e grãos; soluções em carboidratos, que se concentra no processamento de milho e trigo em amidos, adoçantes e insumos para produtos industriais e de consumo; e nutrição, que desenvolve e fornece aromas, ingredientes especiais e serviços de formulação para clientes de alimentos, bebidas e nutrição animal, além de soluções voltadas para a saúde e o bem-estar. Em todas as três unidades, agora não vendemos apenas commodities brutas ou processadas, mas produtos diferenciados. E identificamos três macrotendências globais de longo prazo - segurança alimentar, sustentabilidade e saúde e bem-estar - em torno das quais estamos tomando decisões de alocação de capital, estratégicas e operacionais. Essa transformação não foi radical, mas metódica e orientada por uma missão. Em 2019, revelamos um novo propósito corporativo - "liberar o poder da natureza para enriquecer a qualidade de vida" - e acredito que, ao longo da última década, nosso foco maior em inovar para o cliente nos aproximou ainda mais do cumprimento desse propósito. Uma breve história A Daniels Linseed Company, que mais tarde passou a se chamar Archer Daniels Midland e hoje é conhecida simplesmente como ADM, começou em 1902 com um moinho de óleo de linhaça em Minneapolis. Nas décadas seguintes, a empresa se mudou para Decatur, Illinois; começou a processar outras sementes oleaginosas, moer milho e trigo e operar elevadores de grãos e redes de transporte; e expandiu-se para a Europa, México e América do Sul. De 1965 a 2005, a ADM continuou a aumentar sua capacidade de produção de commodities e sua rede de transporte e acrescentou a produção de etanol e biodiesel. Em 2006, minha antecessora, Patricia Woertz, foi contratada como CEO para profissionalizar e trazer mais governança corporativa para a ADM. Ela foi encarregada de desenvolver uma cultura mais baseada em processos que priorizasse a segurança dos funcionários, a ética e a conformidade, além de um plano estratégico de longo prazo. Ela trouxe muitas pessoas experientes de fora para ajudá-la: um CHRO do Citigroup, um CFO da General Motors e, em 2011, eu, da Dow Chemical, como COO. Venho de uma família de fazendeiros e advogados de uma pequena cidade da Argentina, mas cresci como engenheiro industrial com uma inclinação para investigar problemas e oportunidades e trabalhar com outras pessoas para resolvê-los ou aproveitá-los. Depois de me formar no Instituto de Tecnologia de Buenos Aires e trabalhar como programador de computadores - um trabalho fascinante, pois me ajudou a entender melhor como eu e os outros pensamos -, entrei para a Dow, onde trabalhei em cargos no Brasil e na sede da empresa em Michigan, chegando a ser presidente da divisão de desempenho. Foi quando recebi um telefonema de Pat. Naquela época, a ADM ainda enfrentava desafios: A Internet havia limitado sua vantagem em termos de informações; a empresa dependia demais dos ciclos de negociação de commodities; suas três divisões da época (processamento de sementes oleaginosas, processamento de milho e serviços agrícolas) estavam muito isoladas; e, em toda a empresa, as pessoas se concentravam demais no crescimento das linhas de negócios existentes - ou seja, vender mais frutose, mais etanol e mais óleo de milho - em detrimento da inovação. Entretanto, a empresa estava repleta de pessoas comprometidas, inteligentes e enérgicas e, devido ao seu tamanho e alcance global, estava perfeitamente posicionada para aproveitar algumas oportunidades promissoras. Só precisávamos melhorar nossa eficácia operacional e nosso desempenho financeiro e depois nos concentrar em agregar mais valor para nossos clientes e usuários finais. Um porto da ADM em Veracruz, México - um dos mais de 40 que a empresa operaCortesia : ADM Quando o senhor tem muito trabalho a fazer, é sempre inteligente dividi-lo em partes. Eu estruturei meus planos para a ADM como uma série de horizontes estratégicos - cada um com um prazo e uma meta específica. A primeira meta era adequar-se financeiramente à jornada rumo à criação de valor e priorizar o retorno sobre o capital investido (ROIC) como métrica de sucesso, para que pudéssemos passar das inovações incrementais para as transformadoras. Ray Young, então CFO, e eu lideramos a equipe por meio de uma avaliação sistemática do nosso portfólio e dos negócios desinvestidos que apresentavam baixa adequação estratégica e potencial de ROIC - por exemplo, cacau, chocolate e fertilizantes sul-americanos. Também identificamos novos produtos com alto potencial de ambos, como emulsificantes, suplementos nutricionais e proteínas de origem vegetal, e em 2013 lançamos nossa divisão de ingredientes especiais em torno deles. Simultaneamente, começamos a tomar melhores decisões com relação aos três Cs que mencionei anteriormente - capital, custo e caixa - e a treinar todos os nossos líderes de negócios para que fizessem o mesmo. Por exemplo, reduzimos as despesas anuais de capital de US$ 2 bilhões para US$ 1 bilhão simplesmente priorizando iniciativas estratégicas, de redução de custos e de capacitação, em vez de distribuir dinheiro com base no histórico ou no tamanho da divisão. Reorientação para o futuro Em 2014, Pat anunciou sua aposentadoria e o conselho me escolheu como seu sucessor. Até então, minha função era me concentrar principalmente no desempenho e na estratégia. Agora eu precisaria prestar a mesma atenção à cultura organizacional, aos talentos, ao desenvolvimento tecnológico e à gestão de nossas partes interessadas externas. Mas, no final das contas, eu teria três preocupações principais: decidir em quais mercados a ADM deveria atuar, nomear os líderes de nossas equipes em cada uma dessas áreas e alocar capital entre elas. Eu estava animado para aprender com meus colegas e capacitá-los para me ajudar a analisar a evolução do setor de alimentos e escolher para onde levar nossos negócios. Tendo nos tornado uma empresa financeiramente mais sólida e focada, agora estávamos prontos para nos concentrar em nossos clientes. Que produtos e serviços ou estratégias de marketing e vendas atrairiam mais e diferentes tipos de clientes? Essa pergunta nos levou às três macrotendências - segurança alimentar, sustentabilidade e saúde e bem-estar - e a mais soluções de problemas e inovações em torno delas. Como poderíamos criar um suprimento de alimentos melhor e mais seguro para os 10 bilhões de pessoas projetadas para habitar o planeta até 2050? Atender à crescente demanda por alimentos e suplementos mais saudáveis? E satisfazer as pessoas, as empresas e as comunidades cada vez mais determinadas a fazer negócios apenas com as corporações que estão na vanguarda do movimento de sustentabilidade? Identificamos seis plataformas de crescimento: grãos diferenciados (como os não transgênicos ou de origem local); soluções sustentáveis (como biocombustíveis e embalagens ecologicamente corretas); biossoluções (materiais industriais à base de plantas); proteínas alternativas; modulação do microbioma (como prebióticos e probióticos para a saúde metabólica, digestiva e do sistema imunológico); e soluções microbianas (usando a biologia sintética, como a fermentação, para produzir alimentos e materiais sustentáveis). Para reforçar a unidade de ingredientes especiais (que logo se tornaria nutrição) que abrigaria muitas dessas novas linhas de produtos, começamos a integrar uma grande aquisição: A Wild Flavors, uma produtora suíço-alemã de capital fechado de ingredientes e aromas naturais para bebidas, que a ADM havia comprado por US$ 3 bilhões em julho de 2014. Seu negócio complementava, em vez de se sobrepor ao nosso, e mantivemos muitos de seus executivos, na esperança de aprender com sua experiência em atender a vários tipos de clientes com produtos mais diferenciados. Com um profundo entendimento de seus clientes e um sólido processo de prototipagem e design iterativo, capaz de levar uma ideia do cliente da concepção à conclusão em semanas, a Wild estava no negócio de "soluções de concierge" que eu queria que a ADM adotasse. Com essas mudanças, lancei um novo desafio à nossa organização: construir uma unidade de negócios de nutrição lucrativa e, ao mesmo tempo, alcançar 10% de ROIC em toda a empresa até 2020. Nosso comitê de alocação de capital deu à equipe de nutrição o dinheiro de que ela precisava para crescer, mas também exigiu que a equipe o gastasse de forma responsável e cumprisse certos padrões de referência - incluindo superar as taxas de crescimento de vendas do setor e aumentar as margens. Enquanto isso, outras partes do negócio começaram a se voltar para produtos com mais ingredientes e serviços prontos para uso a fim de alcançar mais clientes. Por exemplo, nosso negócio de processamento de sementes oleaginosas começou a produzir e comercializar misturas, enquanto nossa unidade de serviços agrícolas começou a entregar grãos diretamente aos clientes em vez de trabalhar por meio de um intermediário. Dentro da diretoria, criamos um comitê de inovação, que se reunia quinzenalmente para discutir prioridades, recursos e investimentos. E, em 2016, demos um passo adiante e lançamos a ADM Ventures, um grupo dedicado a explorar novas oportunidades de negócios em nossas seis áreas-alvo. Nada disso diminuiu nossa eficácia operacional. Na verdade, continuamos determinados a melhorá-la. Em 2018, instituímos um programa que chamamos de Prontidão, que padronizou ainda mais nossos processos e o rastreamento de métricas em todas as unidades, achatou nossa hierarquia de 11 camadas para seis, sem reduzir o número de funcionários, e equipou nossos gerentes de linha de frente com práticas e dados compartilhados. Um ano depois, criamos centros de excelência para que todas as nossas equipes de operações pudessem se reportar a uma função central que garantiria altos padrões de qualidade, uso de utilidades ou energia, aquisições e saúde e segurança ambiental em toda a ADM. Evolução do foco Graças a todo esse trabalho árduo, à resiliência de nossa equipe global e à natureza essencial do negócio de alimentos, conseguimos enfrentar a pandemia melhor do que muitas outras empresas. Atingimos nossa meta de ROIC de 10% até o final de 2021, e 2022 apresentou o melhor desempenho financeiro dos 120 anos de história da ADM. Hoje, estamos olhando para nosso próximo horizonte estratégico, e meu pensamento como CEO está se unindo em torno de um novo conjunto de Cs: cultura, cibernética, clima e consumidor. Durante todo o meu mandato na ADM, tentei incutir uma cultura de aprendizado. Isso começa ouvindo as opiniões - não apenas da minha equipe executiva, mas de pessoas de toda a empresa e de fora dela. Acredito muito em visitas a locais de trabalho, reuniões individuais, diálogos e debates saudáveis, e muitas vezes posso ser ouvido dizendo: "Sei que há pessoas mais inteligentes do que eu nesta sala". Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais Também é fundamental, é claro, atrair grandes talentos, colocar a pessoa certa em cada função e garantir que o senhor tenha diversos pontos de vista, especialmente no topo. A atual lista de líderes da ADM representa uma variedade de setores e origens raciais e culturais; todos foram escolhidos pelo comprometimento e cuidado que dedicam ao seu trabalho e pelo que chamo de "energia de ativação" - a capacidade de mobilizar as pessoas para a mudança. Depois de consultar meus colegas, eu, como executivo-chefe, sou responsável pela alocação de capital e pela definição da estratégia, mas confio que os outros a executem como acharem melhor. Aqui está um exemplo: Recentemente, nosso comitê de capex concedeu financiamento ao negócio de nutrição para a compra de uma empresa de cítricos sediada nos EUA. Quando o líder do comitê, Vince Macciocchi, voltou pedindo para adquirir também uma segunda empresa de cítricos, na Europa, meus colegas inicialmente se recusaram. Mas deixei que Vince, como especialista em sua área, apresentasse seu caso e, por fim, dei-lhe o sinal verde. "Prove que nós dois estamos certos", eu disse a ele - e ele provou. Na frente cibernética, estamos mergulhando em tecnologias digitais, do rastreamento por satélite à IA, que impulsionarão a eficiência e a transparência em nossa cadeia de suprimentos. Por exemplo, nossa joint venture com a plataforma digital Covantis usa um processo de blockchain para rastrear o transporte. Ao mesmo tempo, estamos instalando automação aprimorada e sistemas de controle mais sofisticados e aumentando o uso de análises em mais de 50 instalações de produção em todo o mundo. Esses investimentos também nos ajudarão a melhorar as frentes do clima e do consumidor, que agora estão inextricavelmente ligadas, dadas as expectativas em torno da responsabilidade social corporativa. A rastreabilidade dos alimentos e a segurança e proteção do suprimento são agora itens obrigatórios para qualquer empresa em nosso negócio, e nossa integração vertical e alcance global nos permitem fornecê-los. Por exemplo, podemos garantir a alguém que compra um hambúrguer à base de vegetais na Índia que somente a ADM tocou em tudo, desde os grãos do fazendeiro de Iowa até o produto acabado. Outra meta relacionada ao clima que acreditamos que engajará ainda mais os consumidores é a de nos tornarmos um facilitador da descarbonização. Por exemplo, nosso negócio de serviços agrícolas e sementes oleaginosas começou a desenvolver parcerias significativas em agricultura regenerativa; nossa divisão de soluções de carboidratos criou uma unidade de biossoluções, que está trabalhando em substitutos amigáveis ao carbono para produtos químicos à base de petróleo; e nosso negócio de nutrição está inovando em todo o portfólio para satisfazer o crescente interesse dos consumidores por ofertas desenvolvidas de forma mais sustentável. Na última década, a ADM percorreu um longo caminho para liberar o poder da natureza e enriquecer a qualidade de vida das pessoas. Mas nossa equipe de 42.000 pessoas em todo o mundo tem muito mais trabalho a fazer. Nota do editor: Este artigo é baseado em parte no estudo de caso da Harvard Business School " To Feed the Planet: Juan Luciano at ADM ", de Joshua D. Margolis, David E. Bell, Damien McLoughlin, Stacy Straaberg e James Weber, para o qual o autor e vários executivos da ADM contribuíram.

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