Cuando la diversidad se encuentra con la retroalimentación

La idea en pocas palabras El problema Cuanto más diverso es un lugar de trabajo, más probable es que la gente interprete los comentarios -especialmente los negativos- como un acto de hostilidad. Por qué ocurre Las personas de diferentes culturas, géneros y generaciones tienen expectativas distintas sobre cómo se emiten los comentarios y quién los emite, lo que puede hacer que perciban los consejos como una señal de que su puesto está en peligro. Cómo solucionarlo Tenga cuidado con la forma en que entrega la retroalimentación. Cuando lo haga entre culturas, adapte sus palabras a las normas de los destinatarios. Cuando dé retroalimentación a través de géneros, empodere primero a los receptores. Para fomentar una retroalimentación eficaz entre generaciones, conviértala en una parte explícita de la cultura de su equipo. Para mitigar posibles malentendidos, construya bucles de retroalimentación continuos en las prácticas operativas. Si ha cogido un libro sobre cómo elevar el rendimiento organizativo en los últimos cinco años, casi seguro que ha leído sobre los beneficios de desarrollar una cultura de retroalimentación sincera. Kim Scott, antigua ejecutiva de Google, popularizó el término "franqueza radical" en su libro de 2017 con ese nombre, argumentando que incluso una retroalimentación "odiosamente agresiva" era mejor que una "empatía ruinosa" (guardarse para uno mismo una retroalimentación que de otro modo podría ayudar a los colegas). El multimillonario de fondos de cobertura y fundador de Bridgewater, Ray Dalio, fue un paso más allá en su libro Principios, en el que describe una cultura de "transparencia radical", en la que los empleados califican y dan su opinión sobre las contribuciones de los demás a las reuniones en documentos compartidos públicamente a medida que las reuniones tienen lugar realmente. Y en su libro de 2020 No Rules Rules (del que soy coautor), Reed Hastings, fundador y presidente ejecutivo de Netflix, enumera los comentarios sinceros como uno de los tres ingredientes principales de una organización innovadora. Un lema popular en Netflix es "Di de alguien sólo lo que le dirías a la cara". Si un empleado acude al jefe para quejarse de otro empleado, éste debe responderle: "¿Qué dijo su colega cuando le dio esa opinión?". La mayoría de los empleados también reconocen los beneficios de una retroalimentación franca y honesta, y dicen que quieren más de ella. En una encuesta realizada en 2019 por Zenger Folkman, el 94% de los 2.700 encuestados dijeron que creían que la retroalimentación correctiva mejoraba su rendimiento cuando se presentaba bien, mientras que casi dos tercios estaban de acuerdo con la declaración "Mi rendimiento y mis posibilidades de éxito en mi carrera habrían aumentado sustancialmente si me hubieran dado más retroalimentación." Los autores de la encuesta concluyen que la retroalimentación -hecha bien- puede ser realmente un regalo para las personas y las organizaciones. Pero hay otro movimiento en las empresas que ha ganado cada vez más fuerza: la diversidad, la equidad y la inclusión. Impulsada por los movimientos Black Lives Matter y #MeToo, la DEI es quizá la tendencia de cultura organizativa más general de la década. En la actualidad, todas y cada una de las empresas de la lista Fortune 100 citan la DEI como una prioridad clave en su página web. A primera vista, la DEI parece compatible con una cultura de retroalimentación honesta. Cuanto más diversa sea la plantilla, más beneficioso será escuchar las opiniones de todos, y más triunfaremos todos. Cuando Satya Nadella se hizo cargo de Microsoft, en 2014, declaró que trabajaría para convertir lo que se había convertido en una cultura de saberlo todo en una cultura de aprenderlo todo. Mientras que los sabelotodo se centran en elevar su estatus haciendo gala de su pericia y ocultando sus debilidades, los aprendelotodo tienen el valor y la humildad de escuchar abiertamente las críticas constructivas y están deseosos de escuchar las opiniones de compañeros de equipo que tienen puntos de vista diversos. Cuando se trata de compartir opiniones y consejos, la diversidad suele generar complicaciones que, si no se comprenden y gestionan, pueden crear malos sentimientos. Por desgracia, una cultura de aprenderlo todo no surge de forma natural. Y cuando se trata de compartir opiniones y consejos, la diversidad suele dar lugar a complicaciones que, si no se comprenden y gestionan, pueden crear un ambiente plagado de malos sentimientos, actitud defensiva y ruptura de relaciones. Eso se debe a que la gran mayoría de las personas no están preparadas para recibir críticas a menos que se sientan seguras con la persona que se las proporciona. ¿Las personas que evalúan su trabajo tienen realmente la intención de ayudarle o están intentando subrepticiamente avergonzarle, quitarle el puesto o usurpar su poder? Campanas de alarma en el cerebro Dar feedback es complicado incluso antes de tener en cuenta las complicaciones que surgen de la diversidad, como demuestra un experimento que realicé con más de 3.000 ejecutivos que fueron alumnos míos en INSEAD. En él les planteé un sencillo problema de elección múltiple. La situación Usted acude a una reunión con un cliente y un compañero de equipo. El compañero de equipo es superior a usted pero no es su jefe. Ustedes son amigos pero no íntimos. En la reunión, su compañero habla demasiado alto y es demasiado intenso. Su cliente, una persona reservada, responde con evidente incomodidad. Cuando su cliente habla, su compañero a menudo no la mira, dando la impresión de que no la está tomando en serio. Cuando termine la reunión, ¿dará este feedback a su compañera? Sus opciones A. Sí. Se lo daré clara y rápidamente. Le ayudará a él, al cliente y a la organización. B. Tal vez. No me ha pedido su opinión. No soy su jefe, así que no es mi responsabilidad. Esperaré a ver si surge la oportunidad adecuada. C. No. A menos que me lo pida, no se lo proporcionaré. No sé si él está abierto a ello y no quiero arriesgarme a dañar nuestra relación. En mi investigación, más del 90% de los participantes eligieron la opción A, dar la opinión. Esto fue consistente en todas las industrias, géneros, antecedentes culturales y niveles de trabajo. Sorprendida, empecé a hacer una pregunta de seguimiento: "¿Y sus compañeros de equipo? ¿Darían ellos la opinión?". Esto llevó a la reflexión y, a menudo, a la risa. De forma abrumadora, los participantes respondieron: "No. Está claro que mis compañeros de equipo no proporcionarían los comentarios". (Los comentarios posteriores incluían cosas como "De hecho, nunca recibo ningún tipo de feedback, excepto ocasionalmente de mi jefe"). Esto me incitó a tomarles el pelo, preguntándoles: "¿No es interesante que sólo esas raras personas que proporcionarían la retroalimentación participen en mis sesiones?". Al parecer, la mayoría de los directivos, cuando se enfrentan a este problema en un aula, dicen que darán la retroalimentación, pero en la vida real no lo hacen. La cuestión es que el escenario desencadena un conflicto en el cerebro de las personas entre el córtex frontal y la amígdala. Al córtex, la parte más lógica del cerebro, le encanta la retroalimentación sincera. Pero a la parte más primitiva del cerebro, la amígdala, no. Si me dice que he actuado de forma ineficaz, puede que se dispare una alarma en mi amígdala: "¡Peligro! Puede que me echen de mi tribu". Las hormonas del estrés cortisol y adrenalina inundan mi torrente sanguíneo, poniendo mi cuerpo en modo "lucha o huida". La reacción de lucha me lleva a responder a la defensiva: "Yo no soy el problema. Usted lo es". La reacción de huida puede dar lugar a un comentario como "Muchas gracias por ese comentario. Es muy útil", tras lo cual intento no volver a dirigirle la palabra. El reto de la retroalimentación, por tanto, es asegurarse de que su entrega consigue ayudar al córtex a anular a la amígdala. La diversidad en el lugar de trabajo, de hecho, aumenta la probabilidad de que la gente interprete la retroalimentación como un acto de hostilidad. Eso significa que hay que tener cuidado con la forma de proporcionarla. Por supuesto, la diversidad en el trabajo abarca hoy en día muchos tipos de diferencias, desde la raza y la orientación sexual hasta el origen religioso y étnico. En las páginas siguientes me centraré en cómo las personas pueden mejorar la forma en que proporcionan retroalimentación a través de tres tipos específicos de diversidad: culturas, géneros y generaciones. También describiré estrategias para fomentar un clima en el que puedan coexistir la franqueza y la diversidad. Concluiré analizando cómo las prácticas organizativas pueden convertir la retroalimentación frecuente y regular en una parte habitual de la vida laboral. En el mundo interconectado y virtual de hoy en día, usted puede tener una reunión estratégica con un colega en la India a las 9 de la mañana, asistir a una presentación financiera en Estocolmo a las 10 y dirigir un programa para nuevos directivos en toda Sudamérica a mediodía. Si forma parte de un equipo que hace hincapié en la retroalimentación sincera, en cualquier momento del día puede encontrarse dando críticas a -o recibiéndolas de- personas de una gran variedad de culturas y países. El riesgo de molestar a la gente en estas situaciones es alto. Eso se debe a que lo que se considera una forma constructiva de ofrecer retroalimentación en una cultura suele percibirse como destructiva en otra. No es fácil para los forasteros comprender los matices que rodean a la retroalimentación en otras culturas. Por ejemplo, la gente de todo el mundo suele estereotipar la cultura estadounidense como excesivamente directa. En algunos aspectos, este estereotipo es cierto. Los estadounidenses tienden a conceder un gran valor a la comunicación clara y sencilla y a acciones como recapitular los puntos clave y confirmar las decisiones por escrito. Este enfoque resulta ciertamente directo para muchos. Pero la historia cambia cuando se trata de comentarios negativos, ya sea en una revisión crítica del rendimiento o en una evaluación de la presentación menos que ideal de un colega. En esas situaciones, los estadounidenses tienden a poner un énfasis especialmente fuerte en preservar la autoestima del receptor de los comentarios, lo que lleva a prácticas estadounidenses comunes como dar tres positivos por cada negativo, pillar a la gente haciendo las cosas bien y utilizar superlativos para acentuar lo positivo, incluso cuando lo negativo es el punto clave. ("En general fue excelente. En esta parte quizá quiera hacer algunos pequeños retoques"). Esto resulta francamente confuso para la gente de países en los que es mucho más probable que los directivos digan las cosas como son (Países Bajos, Alemania, Dinamarca, Israel, Rusia y Francia -donde yo vivo-, por nombrar sólo algunos). Un ejemplo de ello es Olga, una ejecutiva de recursos humanos ucraniana que asistió a mi curso en INSEAD. "En mi cultura, si hay un problema, lo decimos claramente", explicó Olga. "No percibimos como algo desmotivador o poco amable decirle a un colega: 'Esto no está bien' o 'Este comportamiento debe cambiar'. No hablamos de lo que nos gustó y apreciamos antes de ir al grano ni empezamos la conversación hablando del tiempo. Saltamos al tema en cuestión". Olga no había pensado mucho en las diferencias culturales hasta que se trasladó de Ucrania a Virginia Occidental. En su trabajo allí, cuenta, "mi colega Cathy era la responsable de las nóminas. Cada mes, cuando salían las nóminas, había errores. Esto causaba frustración, así que la invité a mi despacho y le dije: 'Cathy, esto no puede seguir así. Tus errores están creando grandes dolores de cabeza'". En culturas menos directas, es probable que la explicitud del enfoque estadounidense de la retroalimentación se perciba como inapropiadamente brusca. Más tarde, cuando el jefe de los empleados temporales envió un correo electrónico privado a Olga para quejarse ("¡Increíble! Cathy volvió a equivocarse con las cantidades"), Olga respondió a todos, copiando a Cathy para que pudiera ver ella misma los comentarios del jefe y respondiendo: "Tienes razón. Esto es completamente inaceptable y no volverá a ocurrir". Para sorpresa de Olga, su jefe se pasó por allí para corregir su comportamiento, al que se refirió como "poco delicado". Le informó de que Cathy se había enfadado tanto que había pedido cambiar de trabajo. Le explicó que Olga no debía criticar el trabajo de alguien cuando otras personas estaban copiadas en la comunicación. También le sugirió que utilizara "podría" y "debería" en lugar de "debe" y "no puede". Para Olga, esto fue una revelación cultural. La complejidad no acaba ahí. Puede que los estadounidenses sean maestros en envolver lo positivo con lo negativo, pero en algunas culturas menos directas la explicitud del enfoque estadounidense sigue siendo susceptible de ser percibida como inapropiadamente tajante. Tomemos como ejemplo a Jethro, un estadounidense de voz suave pero franca que trabaja en Silicon Valley. Poco conocedor de las diferencias culturales, pronto se vio en problemas por dar su opinión (por vídeo) a compañeros de trabajo en Tailandia utilizando métodos habituales en Estados Unidos. RRHH de Bangkok respondió quejándose de que estaba intimidando a sus colegas tailandeses. Jethro describe la situación así: "Había pensado detenidamente cómo proporcionar la retroalimentación. Mis comentarios (tanto verbales como luego por escrito) fueron específicos, explicando qué acciones habían conducido a resultados positivos y cuáles habían sido problemáticas, y luego esbozando claramente lo que mis colegas debían hacer de forma diferente para mejorar la satisfacción del cliente." Sin embargo, la responsable de RR.HH. en Tailandia tenía algunos comentarios propios. "La tendencia estadounidense a dar retroalimentación indicando explícitamente 'el área que necesita mejorar' ya se siente agresiva para un receptor tailandés", le dijo a Jethro. "Para empeorar las cosas, los estadounidenses suelen terminar las discusiones recapitulando los puntos clave por escrito, lo que nos hace sentir que no confían en que hagamos lo que decimos o que están intentando meternos en problemas". Walter Chandoha fue el fotógrafo de felinos más prolífico del siglo XX. A lo largo de una carrera de siete décadas, realizó más de 225.000 fotografías de animales, entre ellas unas 90.000 de gatos. Explicó que Jethro tendría más éxito si en lugar de detallar lo que sus colegas tailandeses habían hecho mal, elogiara claramente lo que estaba bien y omitiera lo que estaba mal. Si era específico sobre las cosas que habían funcionado bien, no necesitaba comentar en absoluto los aspectos negativos; los empleados tailandeses entenderían que no estaba contento con lo que no había mencionado. Por ejemplo, al comentar una presentación que acababa de ver, podría decir: "Me gustaron especialmente los ejemplos que dio en la presentación de la semana pasada". No necesitaría decir: "Los ejemplos de la presentación de esta mañana no eran muy buenos". Quedaría implícito con suficiente claridad. Jethro aprendió la misma lección que Olga: "Vi claramente que lo que es un feedback normal y apropiado en mi cultura puede resultar completamente inapropiado en otro lugar", reflexiona. Una forma de calibrar qué retroalimentación funciona mejor en otra cultura es escuchar atentamente las palabras elegidas por sus homólogos. Las personas de culturas más directas tienden a utilizar lo que los lingüistas denominan "mejoradores" a la hora de hacer una crítica. Son palabras que hacen que la crítica parezca más fuerte, como "absolutamente", "totalmente" o "completamente". Por ejemplo, "Esto es absolutamente inapropiado" o "Esto es totalmente poco profesional". Por el contrario, las culturas más directas utilizan más "degradantes" a la hora de dar un feedback negativo. Son palabras que suavizan la crítica, como "más o menos", "un poco" y "tal vez". Otro tipo de degradación es una subestimación deliberada; por ejemplo, decir: "Todavía no lo hemos conseguido", cuando en realidad quiere decir: "Esto no está ni cerca de completarse", o decir: "Ésta es sólo mi opinión", cuando en realidad quiere decir: "Estoy seguro de que esto es obvio para todos". Con un poco de consciencia puede darse cuenta de cuándo está utilizando mejoradores y peoradores y cuándo lo están haciendo los que le rodean y hacer ligeros ajustes para obtener los resultados deseados. Cuando se trata de proporcionar retroalimentación a nivel internacional, el mensaje no es "Haz a los demás lo que te gustaría que te hicieran a ti" sino "Haz a los demás lo que ellos se harían a sí mismos". Las diferencias culturales representan sólo una pequeña parte de la diversidad en el lugar de trabajo. Las diferencias de género aumentan la complejidad. Como mujer en una escuela de negocios en la que más de tres cuartas partes del profesorado son hombres, empecé a pensar desde el principio en cómo afecta el género a cuándo y cómo compartimos nuestras opiniones. Las investigaciones demuestran que de los líderes que son mujeres, mucho más que de sus homólogos masculinos, se espera que sean cálidas y agradables (rasgos tradicionalmente considerados femeninos) a la vez que competentes y duras (rasgos que tradicionalmente se esperan de los hombres y los líderes). Esta línea es difícil de caminar, y las mujeres que proporcionan comentarios francamente negativos corren el riesgo de ser percibidas como combativas. Un estudio realizado en 2020 en la Universidad de Stanford demostró que, mientras que las mujeres y los hombres tienen las mismas probabilidades de ser descritos como poseedores de habilidades técnicas, las mujeres tienen muchas más probabilidades de ser descritas como agresivas. Por eso, las mujeres que proporcionan comentarios sinceros corren el riesgo de ser percibidas como atacantes. La dinámica es igual de complicada pero completamente diferente en el caso de los hombres. En 2008, un ensayo de Rebecca Solnit inspiró el término "mansplaining", que describe situaciones en las que un hombre explica algo a una mujer que sabe más que él. "Manvising" aún no ha llegado a nuestro léxico, pero a la mayoría de las mujeres el fenómeno les resulta igualmente familiar. El término describe los momentos en que los hombres dan a las mujeres consejos que ellas ni han pedido ni quieren. La propia Solnit proporcionó esta sencilla ilustración en un artículo que escribió en 2022: "Hace unos años, una amiga mía se casó, y cuando me detuve en el rústico lugar de la boda, un hombre al que no conocía se colocó detrás de mi coche para hacerme señales dramáticas con la mano. Yo no necesitaba ni pedía ayuda, pero él me la estaba dando, y estoy segura de que pensó que el mérito de mi éxito al aparcar mi pequeño coche en este sitio tan fácil era suyo al menos en parte." Aunque dar consejos puede ser, en efecto, generoso y amable, también crea la impresión de que uno se está poniendo por encima de la persona a la que se los da. La implicación de Solnit es que este hombre proporcionó consejos no solicitados porque pensaba que sus habilidades eran superiores a las de ella, ya que era un hombre. Ese podría haber sido su pensamiento, pero la investigación revela que los hombres son tan propensos a dar consejos no solicitados a otros hombres como a las mujeres. La investigación también revela que las mujeres dan cantidades considerables de consejos a otras mujeres. Es con la retroalimentación entre géneros cuando la discrepancia se hace evidente: un proyecto de investigación demostró que los hombres tienen cinco veces más probabilidades de dar consejos no solicitados a las mujeres que las mujeres de dárselos a los hombres. Eso es un problema porque, aunque dar consejos puede ser, en efecto, generoso y amable, también crea la impresión de que uno se está poniendo por encima de la persona a la que se los da. En mi propia investigación he entrevistado a docenas de hombres y mujeres sobre este fenómeno. He descubierto que, aunque la mayoría de los hombres no se creen culpables de manvising, bastante más del 90% de las mujeres afirman haber recibido recientemente consejos no solicitados de sus colegas masculinos. Una de mis entrevistadas, una vicepresidenta de marketing de la industria del software a la que llamaré Cassandra, me dio un ejemplo. En una reunión a la que asistieron 2.000 colegas, tuvo que hacer dos presentaciones sobre un importante proyecto que dirigía. En la primera presentó los resultados de nueve meses de trabajo. Estaba ansiosa porque la acogida que recibiera podría hacer o deshacer el proyecto. A pesar de sus temores, sintió que se había lucido con la presentación y, eufórica, se dirigió a la sala de oradores para esperar la segunda presentación. Allí se topó con su colega Miles, que había hablado esa misma mañana. Esto es lo que ocurrió a continuación: "Me alegré de poder relajarme y charlar", recuerda Cassandra. "Después de algunos intercambios amistosos, Miles me sorprendió con un comentario: 'Tu presentación fue perfecta en un 90%. ¡El público se lo estaba tragando! Creo que hablaste un poco demasiado rápido, lo que te hizo parecer nerviosa. Además, quizá tu boca estaba demasiado cerca del micrófono, porque tu voz sonó algo metálica'. Aunque los comentarios de Miles en retrospectiva eran procesables y pretendían ayudarme antes de que volviera a subir al escenario, sentí que había secuestrado mi confianza en mí misma. Me había sentido muy bien por lo que había conseguido y ahora me sentía como una niña inexperta recibiendo consejos de un profesor. Noté que mi cuerpo se desplazaba físicamente hacia atrás en mi silla para alejarme lo más posible de Miles". Como demuestra la historia de Cassandra, incluso cuando la retroalimentación se proporciona con un deseo genuino de ayudar, otorga claramente a la persona que la dispensa un poder emocional sobre la persona que la recibe. Un estudio ha descubierto que cuando las personas reciben una retroalimentación espontánea, su ritmo cardíaco salta a un nivel que indica una coacción moderada o extrema. No es de extrañar que cuando una persona ofrece retroalimentación a otra, la compostura del receptor se tambalee. Walter Chandoha/Archivo Trunk Las investigaciones también demuestran que el acto de dar consejos hace que la gente se sienta más poderosa. En un estudio se preguntó a 94 empleados de bibliotecas con qué frecuencia daban consejos durante su jornada laboral. Cuantos más consejos daba alguien, más poderoso decía sentirse. En otro estudio, los mismos investigadores pidieron a 188 estudiantes que leyeran y respondieran a un relato escrito de un estudiante que luchaba por elegir una carrera. Tanto el acto de dispensar el consejo como el hecho de que después se les dijera que el estudiante había leído el consejo aumentaron la sensación de poder de los sujetos. Todo esto hace que la retroalimentación entre géneros sea delicada. Es probable que un miembro de la mayoría (un colega masculino, por ejemplo) que da su opinión a alguien de un grupo infrarrepresentado (como una mujer en un puesto directivo) resulte despectivo, incluso cuando intente ayudar sinceramente. Sin embargo, la historia no es el destino. Utilizando lo que yo llamo las "tres A de la retroalimentación", puede enseñar a su plantilla a ofrecer consejos de forma que se consiga la aportación útil sin dejar de equilibrar la dinámica de poder. La primera A es que la retroalimentación debe tener la intención de ayudar. (Siempre debe proporcionarse con la intención genuina de ayudar a su homólogo a tener éxito y nunca debe darse sólo para desahogarse). La segunda es que debe ser procesable. Si de su aportación no se desprende con claridad meridiana lo que su homólogo puede hacer para mejorar, guárdeselo para usted. La tercera A es que pida su opinión antes de proporcionarla. Esto es especialmente importante en las interacciones entre hombres y mujeres. A menos que alguien haya solicitado específicamente su consejo (en cuyo caso láncese a darlo), solicite sugerencias sobre su propio trabajo antes de ofrecer a nadie sus puntos de vista. Si Miles hubiera empezado su conversación con Cassandra diciendo: "Me encantaría escuchar cualquier idea que tengas sobre mi presentación de esta mañana", la habría puesto en una posición de poder antes de cambiar las tornas, lo que la habría llevado a tratar su consejo como una ayuda valiosa y no como un intento de imponer su dominio. La diversidad generacional en el lugar de trabajo ha aumentado significativamente en las últimas décadas, a medida que la gente vive más años, goza de mejor salud y se jubila más tarde. En las organizaciones actuales, la gente puede estar colaborando con colegas de cuatro generaciones a la vez, algo inaudito hace unas décadas. Empecé a interesarme por la diversidad de edad en el trabajo hace 25 años, en mi primer puesto directivo. Había contratado a una mujer que tenía exactamente la misma edad que mi madre para que se uniera a mi equipo. Farmacéutica de formación, Carole era elegante y mundana y asumía su primer empleo después de pasar 18 años criando a sus hijos. Aún recuerdo lo incómoda que me sentí cuando empezó a tener dificultades con un cliente y tuve que darle orientaciones correctivas. La diferencia de edad no había parecido un problema cuando las cosas iban bien, pero no conseguía averiguar cómo evitar parecer odiosa cuando le indicaba qué comportamientos debía cambiar. La experiencia que estaba teniendo se denomina a veces incongruencia de estatus. Esto significa básicamente que el estatus que se le otorga a su papel en la sociedad no coincide con el papel que está desempeñando en el contexto actual. Un proyecto de investigación con 8.000 empleados en Alemania demostró que cuando los directivos más jóvenes supervisan a trabajadores de más edad, la incongruencia de estatus tiene un impacto negativo medible en la felicidad de los empleados. No se trata sólo de sentirse extraño tratando a un mayor como subordinado. Como concluyeron los investigadores de este estudio, la inversión de papeles sugiere constantemente al subordinado de más edad que esa persona de alguna manera "no ha sabido seguir el ritmo". Para complicar aún más el reto, cada generación sucesiva ha desarrollado sus propias ideas sobre quién debe dar retroalimentación a quién, cómo de formal o espontánea debe ser esa retroalimentación y en qué medida debe articularse el elogio frente a la crítica. Un miembro puede esperar que la retroalimentación se dé anualmente de jefe a subordinado, por ejemplo, y otro que se dé en tiempo real en todas las direcciones. He aquí algunas de las diferencias clave: Los Baby Boomers (que ahora tienen entre cincuenta y sesenta y setenta años) fueron los primeros en ser calificados en la escuela por "trabajar bien con los demás". También fueron los primeros en tener discusiones en el trabajo sobre la eficacia interpersonal y la inteligencia emocional y vieron la retroalimentación como una forma de mejorar ambas. Aunque las generaciones anteriores eran más propensas a insinuar lo que debía hacerse de forma diferente que a plantear la retroalimentación sin rodeos, los Boomers introdujeron la revisión anual del rendimiento. Según la investigadora generacional Lynne Lancaster (coautora de When Generations Collide ), aprendieron que la retroalimentación debía ser formal y documentada y darse en reuniones anuales entre jefe y subordinado. Cada generación tiene sus propias ideas sobre quién debe dar feedback a quién y en qué medida deben articularse los elogios frente a las críticas. Los miembros de la Generación X (de cuarenta a mediados de los cincuenta) crecieron con tasas de divorcio crecientes y familias con dos ingresos. Abandonados a su suerte en casa, estos "niños abandonados" aprendieron a arreglárselas sin una figura de autoridad. Dedicados al bricolaje, dependían de las notas de mamá explicándoles cómo cocinar pasta. Tienden a ser bastante menos formales que sus colegas Boomer y no quieren esperar todo el año para saber cómo les va. Son la primera generación que empieza a dar retroalimentación ascendente al jefe. Y, según Lancaster, son más propensos a querer una retroalimentación instantánea. Los Millennials, o Generación Y (entre veinte y treinta años), se criaron cuando la psicología de la crianza se centraba en fomentar la autoestima. Producto de la crianza en helicóptero y de la filosofía de que "a cada niño le corresponde un trofeo", a veces se refieren a ellos sarcásticamente como la "generación copo de nieve" (porque son sensibles y se aplastan con facilidad). Pero según el experto generacional Neil Howe (coautor de Generations ), este estereotipo es engañoso. Los millennials sí tienen una autoestima alta, afirma, pero su confianza en sí mismos parece estar correlacionada con la resiliencia emocional. Una investigación llevada a cabo en 2019 demostró que, a la hora de aceptar opiniones, los millennials son menos sensibles que sus colegas de más edad. Aunque los miembros de esta generación esperan y aprecian los elogios frecuentes y copiosos, no espere que se marchiten cuando las críticas sean duras. Walter Chandoha/Archivo Trunk Los Zoomers (entre la adolescencia y mediados de la veintena) fueron la primera generación que creció rodeada de medios sociales. Con los canales de YouTube y las plataformas TikTok, alcanzaron la mayoría de edad en un mundo de constantes comentarios informales. Los Zoomers aprendieron a publicar algo en los medios sociales por la mañana y a ver cómo llegaban las reacciones durante todo el día. Es más probable que esperen dar y recibir comentarios frecuentes y en tiempo real en todas las direcciones (de subordinado a jefe, de igual a igual, etc.). Las tensiones intergeneracionales que engendran estas diferencias se captan muy bien en la experiencia de Richard, un escritor de negocios de unos cincuenta años que trabaja en un importante grupo de medios de comunicación. Hace poco asistió a una sesión en la que todos los miembros de su departamento se turnaban para darse retroalimentación unos a otros sobre sus proyectos en curso. En primer lugar, un par de colegas veteranos elogiaron a Richard y le dieron consejos para mejorar su trabajo. Luego fue el turno de Connor. Escritor de talento de unos veinte años, Connor fue menos halagador. "Está muy bien", le dijo a Richard, "pero has dejado completamente de lado tu personalidad. Tu público quiere sentir que estás con ellos, pero tu voz individual está ausente". Richard se lo tomó a mal. "Algo en recibir comentarios de este chico que tiene décadas menos de experiencia que yo me hizo sentir muy incómodo", recuerda. "Mi reacción inmediata fue rechazar sus comentarios. No estaba preparado para escuchar lo que decía, y mucho menos para volver a colaborar con él". Connor no sólo era décadas más joven que Richard, lo que provocaba una incongruencia de estatus, sino que en la generación Baby Boomer de Richard, los comentarios de alguien que no es tu jefe son infrecuentes e inapropiados. Richard salió de la reunión sacudiendo la cabeza al ver a este chico inexperto diciéndole que a su redacción le faltaba una voz clara. Si dirige un equipo multigeneracional, la mejor manera de hacer frente a las diversas expectativas sobre la retroalimentación suele ser esbozar normas explícitas sobre cómo y cuándo debe darse. Eso crea una plataforma común en la que todos pueden converger. A pesar de la incomodidad que sintió Richard al recibir las críticas de Connor, comprendió que éste se comportaba en consonancia con la cultura del equipo. Esto le empujó a detenerse y reflexionar. "Cuando llegué a casa, empecé a pensar en los comentarios que había recibido", dice Richard. "Quedó claro que la de Connor había sido la más valiosa. Los chicos que vienen de mi generación tienen una perspectiva similar a la mía, pero la perspectiva diferente de Connor me empujó a ver cómo enriquecer mi escritura. Tenía razón. Mi experiencia como periodista me había enseñado a dejarme fuera de mis escritos, y en este caso hacía que la pieza se sintiera estéril. El hecho de que Connor proceda de una generación en la que la gente se revela más abiertamente hizo que le resultara más fácil señalar lo que le faltaba a mi escrito. Volví a ella con nuevos ojos y escribí algo infinitamente mejor". Las investigaciones más recientes se han centrado en los beneficios de la retroalimentación en tiempo real. Ver el problema, corregir el problema. Eso está bien si usted es el jefe que transmite la retroalimentación a su personal. Pero si es usted más joven y tiene menos experiencia (o trabaja en un equipo muy diverso), parar a sus colegas en el pasillo para decirles cómo podrían hacer mejor su trabajo probablemente pondrá a sus compañeros a la defensiva, le granjeará un montón de enemigos y puede que incluso trunque su carrera. Hay un mecanismo que hace aflorar eficazmente toda la retroalimentación diversa que los aprendices necesitan para prosperar. Si construye bucles regulares para la retroalimentación en las colaboraciones, su equipo la reconocerá no como un signo de condescendencia o malevolencia, sino como una parte integral del trabajo. Esto implica reservar momentos específicos para los intercambios mutuos: Sé que se espera de mí que escuche abiertamente cuando me dé su opinión sobre lo que cree que he hecho bien y lo que podría hacer para mejorar. Entonces yo haré lo mismo por usted. Al igual que cepillarnos los dientes, lo hacemos con regularidad para mantener alto el rendimiento del equipo. Al establecer cualquier bucle, debe aclarar qué cantidad de comentarios positivos frente a los constructivos debe proporcionar cada compañero de equipo. Puede, por ejemplo, hacer que las personas estructuren sus comentarios como una cosa que consideran que la otra persona está haciendo bien y una cosa que la otra persona podría hacer para mejorar su rendimiento. Alternativamente, puede utilizar una estructura de "empezar, parar, continuar", describiendo una cosa que hay que empezar a hacer, una cosa que hay que dejar de hacer y una cosa que hay que continuar. Dada la madurez y la cohesión de su equipo, puede instituir bucles que sean más o menos públicos. He aquí tres enfoques posibles: Charlas individuales. Si los miembros de su equipo nunca se han dado retroalimentación unos a otros, un buen paso inicial es pedir a sus subordinados inmediatos que se reúnan individualmente con cada uno de los miembros de su equipo en el próximo mes para compartir sus opiniones, siguiendo las reglas básicas que acabamos de describir. La retroalimentación queda entre los dos compañeros de equipo. Sesiones de "citas rápidas". Si las relaciones de equipo son más estrechas, puede que esté listo para compartir un poco más abiertamente. Pida a los participantes que preparen un feedback rápido entre ellos. Envíelos por parejas para que discutan durante seis minutos, y que cada uno dé su opinión durante tres minutos. A continuación, haga que cada uno pase a otro colega. Al final de la reunión, pida a todos los miembros del equipo que informen al grupo sobre un comentario útil que hayan recibido y que vayan a poner en práctica. Círculos de retroalimentación de 360 grados en directo. Si tiene un equipo maduro con relaciones sólidas, reúna a los miembros durante una comida y túrnense. Si me toca a mí primero, la persona situada a mi izquierda me da su opinión (delante del grupo). Yo escucho y doy las gracias. A continuación, la persona situada a la izquierda de ese miembro del equipo me da su opinión. Una vez completado el círculo, pasamos al siguiente destinatario. Al final, cada persona informa de un punto clave de la retroalimentación recibida. Intercambiar opiniones delante de un equipo requiere valentía, pero ofrece claras ventajas. Evita que los miembros cuchicheen a espaldas de los demás y anima a todo el equipo a ver la retroalimentación como una forma normal y saludable de alcanzar el éxito. Una persona que experimentó un círculo de 360 grados me dijo: "Que me destrocen públicamente suena a tortura. Cada vez que voy a un 360 en directo, estoy nerviosa. Pero después de empezar, ves que todo irá bien. Como todo el mundo está mirando, la gente se cuida de ser generosa y solidaria con la única intención de ayudarte a triunfar. Nadie quiere avergonzarte ni atacarte. Todo el mundo recibe muchos consejos duros, así que no se le señala. Cuando llegue tu turno, puede que te resulte difícil escuchar lo que la gente tiene que decirte, pero es uno de los mayores regalos de desarrollo de tu vida." . . . Una vez que disponga de los circuitos de retroalimentación adecuados, estará en camino de construir un equipo lleno de aprendices que prosperan con perspectivas diversas. Si su grupo está formado por personas de diversas culturas, géneros y generaciones, conseguir que sus empleados se den retroalimentación unos a otros con frecuencia y abiertamente permite que cada uno obtenga innumerables ideas sobre cómo mejorar, empuja al equipo hacia la excelencia, expone los puntos ciegos y promueve una mayor cohesión. Así es como puede asegurarse de que la DEI y la franqueza radical convergen en lugar de chocar.

Cuando la diversidad se encuentra con la retroalimentación

Resumen.

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