Quando a diversidade encontra o feedback

A ideia em resumo O problema Quanto mais diversificado for um local de trabalho, maior será a probabilidade de as pessoas interpretarem o feedback - especialmente o feedback negativo - como um ato de hostilidade. Por que isso acontece Pessoas de culturas, gêneros e gerações diferentes têm expectativas diferentes sobre como o feedback é fornecido e por quem, o que pode fazer com que percebam o conselho como um sinal de que sua posição está em risco. Como corrigir isso Tenha cuidado com a forma como o senhor dá feedback. Ao dar feedback a outras culturas, alinhe sua escolha de palavras com as normas dos destinatários. Ao dar feedback entre gêneros, capacite os destinatários primeiro. Para promover um feedback eficaz entre gerações, torne-o uma parte explícita da cultura da sua equipe. Para reduzir possíveis mal-entendidos, crie ciclos contínuos de feedback nas práticas operacionais. Se o senhor pegou um livro sobre como melhorar o desempenho organizacional nos últimos cinco anos, é quase certo que leu sobre os benefícios de desenvolver uma cultura de feedback sincero. Kim Scott, ex-executiva do Google, popularizou o termo "franqueza radical" em seu livro de 2017 com esse nome, argumentando que até mesmo o feedback "agressivo e detestável" é melhor do que a "empatia ruinosa" (manter para si o feedback que poderia ajudar os colegas). O bilionário do fundo de hedge e fundador da Bridgewater, Ray Dalio, foi um pouco mais longe em seu livro Principles, descrevendo uma cultura de "transparência radical", na qual os funcionários avaliam e dão feedback sobre as contribuições uns dos outros nas reuniões em documentos compartilhados publicamente, à medida que as reuniões realmente acontecem. E em seu livro No Rules Rules , de 2020 (do qual sou coautor), Reed Hastings, fundador e presidente executivo da Netflix, lista o feedback sincero como um dos três principais ingredientes de uma organização inovadora. Um lema popular na Netflix é "Só diga sobre alguém o que o senhor diria na cara dessa pessoa". Se um funcionário for até o chefe para reclamar de outro funcionário, o chefe deve responder: "O que seu colega disse quando o senhor lhe deu esse feedback?" A maioria dos funcionários também reconhece os benefícios do feedback franco e honesto, e dizem que querem mais. Em uma pesquisa realizada em 2019 pela Zenger Folkman, 94% dos 2.700 entrevistados disseram acreditar que o feedback corretivo melhorou seu desempenho quando bem apresentado, enquanto quase dois terços concordaram com a declaração "Meu desempenho e as possibilidades de sucesso em minha carreira teriam aumentado substancialmente se eu tivesse recebido mais feedback". Os autores da pesquisa concluem que o feedback - feito da maneira correta - pode realmente ser uma dádiva para indivíduos e organizações. Mas há outro movimento nos negócios que vem ganhando força cada vez mais: diversidade, equidade e inclusão. Impulsionada pelos movimentos Black Lives Matter e #MeToo, a DEI talvez seja a tendência de cultura organizacional mais abrangente da década. Atualmente, todas as empresas da Fortune 100 citam a DEI como uma das principais prioridades em seu site. À primeira vista, a DEI parece compatível com uma cultura de feedback honesto. Quanto mais diversificada for a força de trabalho, mais benéfico será ouvir as opiniões de todos e mais sucesso teremos. Quando Satya Nadella assumiu a Microsoft, em 2014, ele declarou que trabalharia para transformar o que havia se tornado uma cultura do sabe-tudo em uma cultura do aprende-tudo. Enquanto os sabichões se concentram em elevar seu status exibindo seus conhecimentos e escondendo suas fraquezas, os que aprendem têm a coragem e a humildade de ouvir abertamente as críticas construtivas e estão ansiosos para ouvir as opiniões de colegas de equipe que têm pontos de vista diferentes. Quando se trata de compartilhar feedback e conselhos, a diversidade geralmente leva a complicações que, se não forem compreendidas e gerenciadas, podem gerar sentimentos ruins. Infelizmente, uma cultura de "aprender tudo" não surge naturalmente. E quando se trata de compartilhar feedback e conselhos, a diversidade muitas vezes leva a complicações que, se não forem compreendidas e gerenciadas, podem criar um ambiente repleto de sentimentos ruins, defensividade e relacionamentos rompidos. Isso ocorre porque a grande maioria das pessoas não está preparada para receber críticas, a menos que se sinta segura com a pessoa que as está fazendo. As pessoas que estão avaliando o seu trabalho realmente querem ajudá-lo ou estão tentando, sub-repticiamente, constrangê-lo, tomar o seu emprego ou usurpar o seu poder? Sinos de alarme no cérebro Dar feedback é complicado mesmo antes de levar em conta as complicações decorrentes da diversidade, como mostra um experimento que fiz com mais de 3.000 executivos que foram meus alunos no INSEAD. TI lhes apresentei um problema simples de múltipla escolha. A situação O senhor vai a uma reunião com um cliente e um colega de equipe. O colega de equipe é seu superior, mas não é seu chefe. Os senhores são amigos, mas não próximos. Durante a reunião, seu colega fala muito alto e é muito intenso. Seu cliente, uma pessoa reservada, responde com evidente desconforto. Quando o cliente fala, seu colega de equipe geralmente não olha para ela, dando a impressão de que não a está levando a sério. Quando a reunião terminar, o senhor dará esse feedback ao seu colega? Suas opções A. Sim. Darei o feedback de forma clara e rápida. Isso ajudará o senhor, o cliente e a organização. B. Talvez. Ele não pediu feedback. Não sou chefe dele, portanto, não é minha responsabilidade. Vou esperar e ver se surge a oportunidade certa. C. Não. A menos que ele me peça, não darei o feedback. Não sei se ele está aberto a isso e não quero correr o risco de prejudicar nosso relacionamento. Em minha pesquisa, mais de 90% dos participantes escolheram a opção A, dando o feedback. Isso foi consistente em todos os setores, gêneros, origens culturais e níveis de emprego. Surpreso, comecei a fazer uma pergunta complementar: "E quanto aos seus colegas de equipe? Eles dariam o feedback?". Isso levou à reflexão e, muitas vezes, ao riso. Na maioria esmagadora das vezes, os participantes responderam: "Não. Meus colegas de equipe claramente não dariam o feedback". (Os comentários de acompanhamento incluíram coisas como "Na verdade, nunca recebo nenhum feedback, exceto ocasionalmente do meu chefe"). Isso me levou a provocá-los, perguntando: "Não é interessante que somente aquelas raras pessoas que forneceriam o feedback participem das minhas sessões?" Aparentemente, a maioria dos gerentes, quando confrontada com esse problema em uma sala de aula, diz que dará o feedback, mas na vida real não o faz. A questão é que esse cenário desencadeia um conflito no cérebro das pessoas entre o córtex frontal e a amígdala. O córtex, a parte mais lógica do cérebro, adora um feedback sincero. Mas a parte mais primitiva do cérebro, a amígdala, não gosta. Se o senhor me disser que agi de forma ineficaz, isso pode disparar um alarme em minha amígdala: "Perigo! Posso ser expulso da minha tribo!" Os hormônios do estresse cortisol e adrenalina inundam minha corrente sanguínea, colocando meu corpo no modo "lutar ou fugir". A reação de luta me leva a responder de forma defensiva: "O problema não sou eu. O senhor é!" A reação de fuga pode resultar em um comentário como "Muito obrigado pelo feedback. Isso é muito útil", e depois disso tento nunca mais falar com o senhor. O desafio com o feedback, portanto, é garantir que a sua entrega consiga ajudar o córtex a se sobrepor à amígdala. A diversidade no local de trabalho, de fato, aumenta a probabilidade de as pessoas interpretarem o feedback como um ato de hostilidade. Isso significa que as pessoas devem ter cuidado com a forma como o fornecem. É claro que a diversidade no local de trabalho hoje engloba muitos tipos de diferenças, desde raça e orientação sexual até antecedentes religiosos e étnicos. Nas próximas páginas, vou me concentrar em como as pessoas podem melhorar a forma como dão feedback em três tipos específicos de diversidade: culturas, gêneros e gerações. Também descreverei estratégias para promover um clima em que a franqueza e a diversidade possam coexistir. Concluirei analisando como as práticas organizacionais podem tornar o feedback frequente e regular uma parte padrão da vida profissional. No mundo interconectado e virtual de hoje, o senhor pode ter uma reunião estratégica com um colega na Índia às 9 horas da manhã, assistir a uma apresentação financeira em Estocolmo às 10 horas e realizar um programa para novos gerentes na América do Sul ao meio-dia. Se estiver em uma equipe que enfatiza o feedback sincero, a qualquer momento do dia o senhor poderá se deparar com críticas - ou recebê-las - de pessoas de uma grande variedade de culturas e países. O risco de irritar as pessoas nessas situações é alto. Isso ocorre porque o que é considerado uma forma construtiva de oferecer feedback em uma cultura é frequentemente percebido como destrutivo em outra. Não é fácil para pessoas de fora entender as nuances do feedback em outras culturas. Por exemplo, pessoas de todo o mundo costumam estereotipar a cultura americana como excessivamente direta. Em alguns aspectos, esse estereótipo é verdadeiro. Os americanos tendem a valorizar muito a comunicação clara e simples e ações como recapitular pontos-chave e confirmar decisões por escrito. Essa abordagem certamente parece direta para muitos. Mas a história muda quando se trata de feedback negativo, seja em uma revisão crítica de desempenho ou em uma avaliação da apresentação de um colega que não foi a ideal. Nessas situações, os americanos tendem a dar uma ênfase especial à preservação da autoestima de quem recebe o feedback, o que leva a práticas americanas comuns, como dar três pontos positivos para cada negativo, flagrar pessoas fazendo coisas certas e usar superlativos para acentuar o positivo, mesmo quando o negativo é o ponto principal. ("No geral, foi excelente. Nesta parte, talvez o senhor queira fazer alguns pequenos ajustes.") Isso é totalmente confuso para pessoas de países onde os gerentes têm muito mais probabilidade de dizer as coisas como elas são (Holanda, Alemanha, Dinamarca, Israel, Rússia e França, onde moro, para citar apenas alguns). Um exemplo disso é Olga, uma executiva de recursos humanos ucraniana que participou do meu curso no INSEAD. "Em minha cultura, se há um problema, nós o dizemos claramente", explicou Olga. "Não consideramos desmotivador ou indelicado dizer a um colega: 'Isso não está certo' ou 'Esse comportamento precisa mudar'. Não falamos sobre o que gostamos e apreciamos antes de ir direto ao ponto, nem começamos a conversa falando sobre o tempo. Vamos direto ao assunto em questão." Olga não havia pensado muito nas diferenças culturais até se mudar da Ucrânia para a Virgínia Ocidental. Em seu trabalho lá, ela diz: "Minha colega Cathy era responsável pela folha de pagamento. Todo mês, quando os cheques de pagamento saíam, havia erros. Isso estava causando frustração, então eu a convidei para ir ao meu escritório e disse: 'Cathy, isso não pode continuar. Seus erros estão criando grandes dores de cabeça'". Em culturas menos diretas, é provável que a explicitação da abordagem americana em relação ao feedback seja percebida como inadequadamente brusca. Mais tarde, quando o gerente do funcionário sazonal enviou um e-mail particular a Olga para reclamar ("Inacreditável! Cathy errou nos valores mais uma vez"), Olga respondeu a todos, copiando Cathy para que ela mesma pudesse ver os comentários do gerente e respondendo: "A senhora tem razão. A senhora tem razão. Isso é totalmente inaceitável e não vai acontecer de novo". Para a surpresa de Olga, seu chefe passou por ela para corrigir seu comportamento, que ele chamou de "indelicado". Ele informou a ela que Cathy estava tão chateada que pediu para mudar de emprego. Ele explicou que Olga não deveria criticar o trabalho de alguém quando outras pessoas são copiadas na comunicação. Ele também sugeriu que ela usasse "poderia" e "deveria" em vez de "deve" e "não pode". Para Olga, isso foi uma abertura de olhos cultural. A complexidade não para por aí. Os americanos podem ser mestres em envolver os aspectos positivos com os negativos, mas em algumas culturas menos diretas, a explicitação da abordagem americana ainda pode ser percebida como inadequadamente brusca. Veja o caso de Jethro, um americano de fala mansa, mas franco, que trabalha no Vale do Silício. Com pouca compreensão das diferenças culturais, ele logo se viu em apuros por dar feedback (por vídeo) aos colegas de trabalho na Tailândia usando métodos comuns nos Estados Unidos. O RH de Bangkok reagiu reclamando que ele estava intimidando os colegas tailandeses. Jethro descreve a situação da seguinte forma: "Eu havia pensado cuidadosamente em como fornecer o feedback. Meus comentários (tanto verbais quanto por escrito) foram específicos, explicando quais ações haviam levado a resultados positivos e quais haviam sido problemáticas e, em seguida, descrevendo claramente o que meus colegas precisavam fazer de diferente para melhorar a satisfação do cliente." No entanto, a chefe de RH da Tailândia teve seu próprio feedback. "A tendência americana de dar feedback declarando explicitamente 'a área que precisa ser melhorada' já parece agressiva para um destinatário tailandês", disse ela a Jethro. "Para piorar a situação, os americanos frequentemente terminam as discussões recapitulando os pontos principais por escrito, o que nos faz sentir que o senhor não confia em nós para fazer o que dizemos ou está tentando nos colocar em apuros." Walter Chandoha foi o fotógrafo de felinos mais prolífico do século XX. Em uma carreira de sete décadas, ele produziu mais de 225.000 fotografias de animais, incluindo aproximadamente 90.000 de gatos. Ela explicou que Jethro teria mais sucesso se, em vez de detalhar o que seus colegas tailandeses haviam feito de errado, ele elogiasse claramente o que era bom e deixasse de lado o que era ruim. Se ele fosse específico sobre as coisas que haviam funcionado bem, não precisaria comentar os aspectos negativos; os funcionários tailandeses entenderiam que ele não estava satisfeito com o que não havia mencionado. Por exemplo, ao comentar sobre uma apresentação que acabara de assistir, ele poderia dizer: "Gostei especialmente dos exemplos que o senhor deu na apresentação da semana passada". Ele não precisaria dizer: "Os exemplos da apresentação desta manhã não foram muito bons". A TI estaria implícita de forma suficientemente clara. Jethro aprendeu a mesma lição que Olga: "Vi claramente que o que é um feedback normal e adequado em minha cultura pode parecer completamente inadequado em outro lugar", reflete ele. Uma maneira de avaliar qual feedback funciona melhor em outra cultura é ouvir atentamente as palavras escolhidas por seus colegas. Pessoas de culturas mais diretas tendem a usar o que os linguistas chamam de "upgraders" ao fazer críticas. Essas são palavras que tornam a crítica mais forte, como "absolutamente", "totalmente" ou "completamente". Por exemplo, "Isso é absolutamente inadequado" ou "Isso é totalmente não profissional". Por outro lado, culturas mais indiretas usam mais "rebaixadores" ao dar feedback negativo. São palavras que suavizam a crítica, como "mais ou menos", "um pouco" e "talvez". Outro tipo de rebaixador é um eufemismo deliberado - por exemplo, dizer "Ainda não chegamos lá", quando o que o senhor realmente quer dizer é "Isso não está nem perto de ser concluído", ou dizer "Esta é apenas a minha opinião", quando o que o senhor realmente quer dizer é "Tenho certeza de que isso é óbvio para todos". Com um pouco de consciência, o senhor pode perceber quando está usando upgraders e downgraders e quando as pessoas ao seu redor também estão e fazer pequenos ajustes para obter os resultados desejados. Quando se trata de fornecer feedback internacionalmente, a mensagem não é "Faça aos outros o que o senhor gostaria que fizessem a você", mas "Faça aos outros o que eles teriam feito a si mesmos". As diferenças culturais representam apenas uma pequena parte da diversidade no local de trabalho. As diferenças de gênero aumentam a complexidade. Como mulher em uma escola de administração onde mais de três quartos dos professores são homens, comecei a pensar desde cedo sobre como o gênero afeta quando e como compartilhamos nossas opiniões. Pesquisas mostram que se espera que os líderes que são mulheres, muito mais do que seus colegas homens, sejam calorosos e simpáticos (tradicionalmente vistos como características femininas), bem como competentes e duros (características tradicionalmente esperadas de homens e líderes). Essa linha é difícil de ser percorrida, e as mulheres que fornecem feedback negativo franco correm o risco de serem vistas como combativas. Um estudo de 2020 realizado na Universidade de Stanford demonstrou que, embora mulheres e homens tenham a mesma probabilidade de serem descritos como tendo capacidade técnica, as mulheres têm uma probabilidade significativamente maior de serem descritas como agressivas. É por isso que as mulheres que fornecem feedback sincero correm o risco de serem percebidas como agressivas. A dinâmica é igualmente complicada, mas completamente diferente para os homens. Em 2008, um ensaio de Rebecca Solnit inspirou o termo "mansplaining", que descreve situações em que um homem explica algo a uma mulher que sabe mais sobre o assunto do que ele. "Manvising" ainda não entrou no nosso léxico, mas a maioria das mulheres acha o fenômeno igualmente familiar. O termo descreve os momentos em que os homens dão às mulheres conselhos que elas não pediram nem querem. A própria Solnit forneceu esta ilustração muito simples em um artigo que escreveu em 2022: "Há alguns anos, uma amiga minha se casou e, quando cheguei ao local rústico do casamento, um homem que eu não conhecia se posicionou atrás do meu carro para fazer sinais dramáticos com as mãos. Eu não precisava nem pedia ajuda, mas ele a estava dando, e tenho certeza de que ele achava que o crédito pelo meu sucesso em estacionar meu pequeno carro nessa vaga tão fácil era, pelo menos em parte, dele." Embora dar conselhos possa ser generoso e gentil, isso também cria a impressão de que o senhor está se colocando acima da pessoa a quem os dá. A implicação de Solnit é que esse homem deu conselhos não solicitados porque achava que suas habilidades eram superiores às dela, já que ele era homem. Esse poderia ter sido seu pensamento, mas pesquisas revelam que os homens têm a mesma probabilidade de dar conselhos não solicitados a outros homens do que a mulheres. As pesquisas também revelam que as mulheres dão uma quantidade considerável de conselhos a outras mulheres. É no feedback entre gêneros que a discrepância fica clara: um projeto de pesquisa mostrou que os homens têm cinco vezes mais probabilidade de dar conselhos não solicitados a mulheres do que as mulheres a homens. Isso é um problema porque, embora dar conselhos possa realmente ser generoso e gentil, também cria a impressão de que o senhor está se colocando acima da pessoa a quem os dá. Em minha própria pesquisa, entrevistei dezenas de homens e mulheres sobre esse fenômeno. Descobri que, embora a maioria dos homens não acredite que seja culpada de manvising, bem mais de 90% das mulheres relatam que recentemente receberam conselhos não solicitados de seus colegas homens. Uma de minhas entrevistadas, uma vice-presidente de marketing do setor de software que chamarei de Cassandra, deu um exemplo. Em uma reunião geral com a presença de 2.000 colegas, ela teve que fazer duas apresentações sobre um projeto importante que estava liderando. Na primeira, ela apresentou os resultados de nove meses de trabalho. Ela estava ansiosa, pois a recepção que receberia poderia fazer com que o projeto se tornasse um sucesso ou um fracasso. Apesar de seus temores, ela sentiu que tinha sido excelente na apresentação e, eufórica, dirigiu-se à sala dos palestrantes para aguardar a segunda apresentação. Lá, ela encontrou seu colega Miles, que havia falado mais cedo naquela manhã. Eis o que aconteceu em seguida: "Fiquei feliz em poder relaxar e conversar", lembra Cassandra. "Depois de algumas conversas amigáveis, Miles me surpreendeu com um feedback: 'Sua apresentação foi 90% perfeita. O público estava adorando! Acho que a senhora falou um pouco rápido demais, o que a fez parecer nervosa. Além disso, talvez o senhor estivesse com a boca muito perto do microfone, porque sua voz soou de alguma forma muito fraca". Embora o feedback de Miles, em retrospecto, fosse prático e tivesse o objetivo de me ajudar antes de voltar ao palco, senti que ele havia sequestrado minha autoconfiança. Eu estava me sentindo muito bem com o que havia realizado e agora me sentia como uma criança inexperiente recebendo orientação de um professor. Percebi meu corpo se deslocar fisicamente para trás na cadeira para ficar o mais longe possível de Miles". Como a história de Cassandra demonstra, mesmo quando o feedback é fornecido com um desejo genuíno de ajudar, ele claramente dá à pessoa que o distribui poder emocional sobre a pessoa que o recebe. Um estudo descobriu que, quando as pessoas recebem feedback espontâneo, sua frequência cardíaca salta para um nível que indica coação moderada ou extrema. Não é de se admirar que, quando uma pessoa oferece feedback a outra, a compostura do receptor seja abalada. Walter Chandoha/Trunk Archive Pesquisas também mostram que o ato de dar conselhos faz com que as pessoas se sintam mais poderosas. Um estudo perguntou a 94 funcionários de bibliotecas com que frequência eles davam conselhos durante o dia de trabalho. Quanto mais conselhos alguém dava, mais poderoso esse indivíduo relatava se sentir. Em outro estudo, os mesmos pesquisadores pediram a 188 alunos que lessem e respondessem a um relato escrito de um aluno com dificuldades para escolher uma área de especialização. Tanto o ato de dar o conselho quanto o fato de ser informado posteriormente que o aluno havia lido o conselho aumentaram a sensação de poder dos participantes. Tudo isso torna o feedback entre gêneros complicado. Um membro da maioria (um colega do sexo masculino, por exemplo) que fornece feedback a alguém de um grupo sub-representado (como uma mulher em um cargo de gerência) provavelmente parecerá depreciativo - mesmo quando estiver tentando sinceramente ajudar. Entretanto, história não é destino. Usando o que chamo de "três A's do feedback", o senhor pode ensinar a sua força de trabalho a oferecer conselhos de forma a obter informações úteis e, ao mesmo tempo, equilibrar a dinâmica do poder. O primeiro A é que o feedback deve ter a intenção de ajudar. (O TI deve ser sempre fornecido com a intenção genuína de ajudar seu colega a ter sucesso e nunca deve ser dado apenas para aliviar sua frustração). O segundo é que ele deve ser acionável. Se a sua contribuição não deixar claro o que o seu colega pode fazer para melhorar, então guarde-a para o senhor. O terceiro A é pedir feedback antes de fornecê-lo. Isso é especialmente importante nas interações entre gêneros. A menos que alguém tenha solicitado especificamente o seu conselho (nesse caso, vá em frente e o dê), solicite sugestões sobre o seu próprio trabalho antes de oferecer seus insights a alguém. Se Miles tivesse começado a conversa com Cassandra dizendo: "Gostaria muito de saber o que a senhora pensa sobre a minha apresentação desta manhã", ele a teria colocado em uma posição de poder antes de virar a mesa, o que a levaria a tratar o conselho dele como uma ajuda valiosa e não como uma tentativa de afirmar o domínio. A diversidade de gerações no local de trabalho aumentou significativamente nas últimas décadas, pois as pessoas estão vivendo mais, com mais saúde e se aposentando mais tarde. Nas organizações atuais, as pessoas podem estar colaborando com colegas de quatro gerações ao mesmo tempo - algo inédito há algumas décadas. Comecei a me interessar pela diversidade de idade no trabalho há 25 anos, em meu primeiro cargo de gerência. Eu havia contratado uma mulher que tinha exatamente a mesma idade da minha mãe para fazer parte da minha equipe. Farmacêutica por formação, Carole era elegante e mundana e estava assumindo seu primeiro emprego depois de passar 18 anos criando filhos. Ainda me lembro de como me senti constrangido quando ela começou a ter dificuldades com um cliente e eu tive que lhe dar orientação corretiva. A diferença de idade não parecia ser um problema quando as coisas estavam indo bem, mas eu não conseguia descobrir como evitar parecer desagradável quando descrevia os comportamentos que ela precisava mudar. A experiência que eu estava tendo às vezes é chamada de incongruência de status. Isso significa basicamente que o status concedido ao seu papel na sociedade não corresponde ao papel que o senhor está desempenhando no contexto atual. Um projeto de pesquisa com 8.000 funcionários na Alemanha mostrou que, quando gerentes mais jovens supervisionam trabalhadores mais velhos, a incongruência de status tem um impacto negativo mensurável na felicidade dos funcionários. A TI não se limita ao fato de eu me sentir estranho ao tratar um idoso como meu subordinado. Como concluíram os pesquisadores desse estudo, a inversão de papéis sugere constantemente ao subordinado mais velho que essa pessoa, de alguma forma, "não conseguiu acompanhar o ritmo". Para complicar ainda mais o desafio, cada geração que se sucede desenvolveu suas próprias ideias sobre quem deve dar feedback a quem, quão formal ou espontâneo esse feedback deve ser e quanto elogio ou crítica deve ser articulado. Um membro pode esperar que o feedback seja dado anualmente do chefe para o subordinado, por exemplo, e outro pode esperar que o feedback seja dado em tempo real em todas as direções. Aqui estão algumas das principais diferenças: Os Baby Boomers (agora na faixa dos 50, 60 e 70 anos) foram os primeiros a serem avaliados na escola quanto a "trabalhar bem com os outros". Eles também foram os primeiros a ter discussões no trabalho sobre eficácia interpessoal e inteligência emocional e viram o feedback como uma forma de melhorar ambos. Embora as gerações anteriores fossem mais propensas a sugerir o que deveria ser feito de forma diferente do que a declarar o feedback de forma direta, os Boomers introduziram a avaliação anual de desempenho. De acordo com a pesquisadora de gerações Lynne Lancaster (coautora do livro When Generations Collide ), eles aprenderam que o feedback deveria ser formal e documentado e dado em reuniões anuais entre chefe e subordinado. Cada geração tem suas próprias ideias sobre quem deve dar feedback a quem e quanto elogio versus crítica deve ser articulado. A geração X (entre 40 e 50 anos) cresceu com o aumento das taxas de divórcio e com famílias de duas rendas. Deixados para cuidar de si mesmos em casa, esses "latchkey kids" aprenderam a conviver sem uma figura de autoridade. Fazedores de bricolage, eles dependiam de bilhetes da mãe explicando como cozinhar macarrão. Eles tendem a ser consideravelmente menos formais do que seus colegas boomers e não querem esperar o ano inteiro para saber como estão se saindo. Eles são a primeira geração a começar a dar feedback para o chefe. E, de acordo com Lancaster, é mais provável que eles queiram um feedback instantâneo. Os Millennials, ou Geração Y (na faixa dos 20 e 30 anos), foram criados quando a psicologia da educação infantil se concentrava na construção da autoestima. Fruto da criação de filhos por helicópteros e da filosofia de que "toda criança recebe um troféu", eles às vezes são chamados sarcasticamente de "geração floco de neve" (porque são sensíveis e facilmente esmagados). Mas, de acordo com o especialista em gerações Neil Howe (coautor de Generations ), esse estereótipo é enganoso. A geração do milênio tem alta autoestima, diz ele, mas sua autoconfiança parece estar correlacionada com a resiliência emocional. Uma pesquisa realizada em 2019 mostrou que, quando se trata de aceitar feedback, os Millennials são menos sensíveis do que seus colegas mais velhos. Embora os membros dessa geração esperem e apreciem elogios frequentes e abundantes, não espere que eles esmoreçam quando as críticas forem duras. Walter Chandoha/Trunk Archive Os Zoomers (entre adolescentes e meados dos vinte anos) foram a primeira geração a crescer cercada pela mídia social. Com os canais do YouTube e as plataformas TikTok, eles atingiram a maioridade em um mundo de feedback informal constante. Os Zoomers aprenderam a publicar algo nas mídias sociais pela manhã e observar as reações durante todo o dia. É mais provável que eles esperem dar e receber feedback frequente e em tempo real em todas as direções (de subordinado para chefe, de colega para colega e assim por diante). As tensões entre gerações que essas diferenças geram são bem captadas pela experiência de Richard, um escritor de negócios com quase 50 anos que trabalha em um grande grupo de mídia. Recentemente, ele participou de uma sessão em que todos os membros de seu departamento se revezavam para dar feedback uns aos outros sobre seus projetos atuais. Primeiro, alguns outros colegas mais experientes elogiaram Richard e deram dicas para melhorar seu trabalho. Depois foi a vez de Connor. Escritor talentoso de vinte e poucos anos, Connor foi menos elogioso. "Está tudo certo", disse ele a Richard, "mas o senhor deixou completamente de fora sua personalidade. Seu público quer sentir que o senhor está com ele, mas sua voz individual está ausente." Richard levou isso a mal. "Algo no fato de receber feedback de um garoto que tem décadas a menos de experiência do que eu me deixou muito desconfortável", lembra ele. "Minha reação imediata foi rejeitar seus comentários. Eu não estava pronto para ouvir o que ele estava dizendo, muito menos para colaborar com ele novamente." Além de Connor ser décadas mais jovem que Richard, o que gerava uma incongruência de status, na geração Baby Boomer de Richard, o feedback de alguém que não é seu chefe é pouco frequente e inadequado. Richard saiu da reunião balançando a cabeça ao ouvir um garoto inexperiente dizer que sua redação não tinha uma voz clara. Se o senhor estiver liderando uma equipe multigeracional, a melhor maneira de lidar com as diversas expectativas em relação ao feedback é, muitas vezes, delinear normas explícitas sobre como e quando ele deve ser dado. Isso cria uma plataforma comum na qual todos podem convergir. Apesar do desconforto que Richard sentiu ao receber críticas de Connor, ele entendeu que Connor estava se comportando de acordo com a cultura da equipe. Isso o levou a parar e refletir. "Depois que cheguei em casa, comecei a pensar no feedback que havia recebido", diz Richard. "Ficou claro que o de Connor tinha sido o mais valioso. Os caras da minha geração têm uma perspectiva semelhante à minha, mas a perspectiva diferente de Connor me levou a ver como tornar minha redação mais rica. Ele tinha razão. Minha experiência como jornalista me ensinou a não me incluir em meus textos e, nesse caso, isso fez com que o artigo parecesse estéril. O fato de Connor vir de uma geração em que as pessoas se revelam mais abertamente tornou mais fácil para ele identificar o que estava faltando na minha redação. Voltei a escrever com novos olhos e escrevi algo infinitamente melhor." A pesquisa mais recente concentrou-se nos benefícios do feedback em tempo real. Ver o problema, corrigir o problema. Isso é bom se o senhor for o chefe que está passando o feedback para a sua equipe. Mas se o senhor for mais jovem e menos experiente (ou se estiver trabalhando em uma equipe altamente diversificada), parar os colegas no corredor para dizer como eles poderiam fazer melhor o trabalho provavelmente colocará seus colegas na defensiva, fará com que você se torne um grupo de inimigos e talvez até atrapalhe sua carreira. Há um mecanismo que efetivamente traz à tona todo o feedback diversificado de que todos os que estão aprendendo precisam para prosperar. Se o senhor criar ciclos regulares de feedback nas colaborações, sua equipe o reconhecerá não como um sinal de condescendência ou malevolência, mas como parte integrante do trabalho. Isso envolve reservar momentos específicos para trocas mútuas: Sei que devo ouvir abertamente enquanto o senhor me dá um feedback prático sobre o que acha que fiz bem e o que posso fazer para melhorar. Depois, farei o mesmo com o senhor. Assim como escovar os dentes, fazemos isso regularmente para manter o alto desempenho da equipe. Ao estabelecer qualquer ciclo, o senhor precisa esclarecer a quantidade de feedback positivo versus construtivo que cada colega de equipe deve fornecer. O senhor pode, por exemplo, fazer com que as pessoas estruturem seu feedback como uma coisa que elas acham que a outra pessoa está fazendo bem e uma coisa que a outra pessoa poderia fazer para melhorar seu desempenho. Como alternativa, o senhor pode usar uma estrutura do tipo "começar, parar, continuar", descrevendo uma coisa para começar a fazer, uma coisa para parar de fazer e uma coisa para continuar. De acordo com a maturidade e a coesão de sua equipe, o senhor pode instituir loops mais ou menos públicos. Aqui estão três abordagens possíveis: Conversas individuais. Se os membros da sua equipe nunca deram feedback uns aos outros, um bom passo inicial é pedir aos seus subordinados imediatos que se reúnam individualmente com cada um dos membros da equipe no próximo mês para compartilhar feedback, seguindo as regras básicas que acabamos de descrever. O feedback permanece entre os dois colegas de equipe. Sessões de "speed-dating". Se as relações da equipe estiverem mais próximas, talvez o senhor esteja pronto para compartilhar um pouco mais abertamente. Peça aos participantes que preparem um feedback rápido um para o outro. Envie-os em pares para seis minutos de discussão, com cada um dando feedback por três minutos. Em seguida, peça que todos passem para outro colega. No final da reunião, peça a todos os membros da equipe que relatem ao grupo um feedback útil que tenham recebido e que irão colocar em prática. Realize círculos de feedback 360 graus. Se o senhor tiver uma equipe madura com relacionamentos sólidos, reúna os membros em uma refeição e faça um revezamento. Se eu for o primeiro, a pessoa à minha esquerda me dá o feedback (na frente do grupo). Eu ouço e agradeço. Em seguida, a pessoa à esquerda desse membro da equipe me dá um feedback. Depois de completarmos o círculo, passamos para o próximo destinatário. No final, cada pessoa relata uma conclusão importante do feedback recebido. A troca de feedback na frente de uma equipe exige coragem, mas oferece vantagens claras. A TI impede que os membros cochicheiem pelas costas uns dos outros e incentiva toda a equipe a ver o feedback como uma forma normal e saudável de alcançar o sucesso. Uma pessoa que vivenciou um círculo de 360 graus me disse: "Ser criticado publicamente parece uma tortura. Toda vez que vou a um 360 graus ao vivo, fico nervoso. Mas depois de começar, o senhor vê que vai dar tudo certo. Como todos estão assistindo, as pessoas têm o cuidado de ser generosas e solidárias com a única intenção de ajudá-lo a ter sucesso. Ninguém quer constranger ou atacar o senhor. Todos recebem muitos conselhos difíceis, portanto, o senhor não é destacado. Quando chegar a sua vez, talvez seja difícil ouvir o que as pessoas têm a dizer, mas esse é um dos maiores presentes de desenvolvimento de sua vida." . . . Quando o senhor tiver os ciclos de feedback corretos, estará no caminho certo para formar uma equipe repleta de pessoas que aprendem e que prosperam com perspectivas diversas. Se o seu grupo for formado por pessoas de várias culturas, gêneros e gerações, fazer com que seus funcionários forneçam feedback uns aos outros com frequência e abertamente permite que cada um receba inúmeras ideias sobre como melhorar, impulsiona a equipe em direção à excelência, expõe pontos cegos e promove maior coesão. É assim que o senhor pode garantir que a DEI e a sinceridade radical convergem em vez de colidir.

Quando a diversidade encontra o feedback

Resumo.

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