3 estrategias de gestión de proyectos para un lugar de trabajo híbrido

Trabajar en un equipo híbrido puede amplificar los riesgos inherentes a cualquier proyecto. Todo proyecto depende de reunir al equipo adecuado, asegurarse de que todo el mundo tiene claro lo que se espera de ellos, establecer normas de comunicación y gestionar bien las reuniones... pero en un proyecto híbrido, esas cosas se vuelven a la vez más críticas y más difíciles. Puede que le resulte más difícil poner a todos de acuerdo. Puede que nunca haya conocido a algunos de ellos en persona. Las herramientas y reuniones digitales pueden ser la única forma de que algunos miembros del equipo se mantengan en contacto. Un gestor de proyectos con conocimientos híbridos puede abordar estas cuestiones e incluso hacer que la dinámica de un equipo mixto juegue a favor del proyecto. De hecho, un estudio reciente descubrió que el trabajo híbrido puede incluso aumentar la confianza y la eficacia del equipo . He dirigido docenas de proyectos de desarrollo web y de contenidos, y hablo y escribo con regularidad sobre la colaboración híbrida. Hace poco también me puse en contacto con directores de proyecto que habían publicado en Internet sobre su trabajo en proyectos híbridos y les pedí que compartieran sus impresiones. Basándome en todas estas experiencias, he llegado a la conclusión de que hay tres áreas clave en las que pensar para que la colaboración híbrida trabaje a su favor, en lugar de en su contra: cómo planifica y pone en marcha el proyecto, cómo configura las herramientas para que todo el mundo pueda utilizarlas y cómo utiliza las reuniones. Veamos cada uno de ellos por separado. Prepárese para el éxito La forma en que gestione la puesta en marcha de un proyecto es especialmente crucial en los equipos híbridos, porque determina si los miembros de su equipo se verán como una única tripulación unificada o como una serie de satélites que orbitan alrededor del equipo "real" de la oficina. Para prepararse para el éxito Tenga en cuenta la logística a la hora de reunir a su equipo. Si la mayor parte del trabajo del proyecto va a ser independiente, elija a las personas que vayan a realizar ese trabajo de la forma más eficiente y eficaz, independientemente de su ubicación. Si gran parte del trabajo va a ser profundamente colaborativo - y especialmente, si esa colaboración tiene que producirse en tiempo real - entonces intente reclutar a miembros del equipo que estén en la misma zona horaria (o en una similar), o mejor aún, que trabajen en la misma oficina. Eso puede requerir un poco de ajuste mental si trabaja en una organización que se ha vuelto tan amiga de la lejanía que los equipos de proyecto se determinan enteramente en función de las habilidades y la experiencia, sin tener en cuenta la ubicación. Por otro lado, cuando trabaja en un proyecto compuesto por tareas discretas que se van pasando de un miembro del equipo a otro, la dispersión horaria puede jugar a su favor. Cuando Alyssa Gessleman dirigió un proyecto tecnológico para un cliente del sector de las telecomunicaciones, el equipo híbrido de su cliente se impacientó mientras esperaba las actualizaciones del proyecto por parte de su equipo global totalmente remoto. Así que Gessleman cambió el proceso de comunicación de su equipo para aprovechar sus diferencias horarias, acelerando las entregas internas de su equipo para poder poner al día al cliente antes cada semana. Aclare los términos y las expectativas. Cuando se dirige un equipo de proyecto híbrido es aún más importante tener absolutamente claros los objetivos, los plazos y las limitaciones del proyecto; lo que se comparte por mensajería o por correo electrónico; lo que justifica una reunión en directo; y lo que constituye una verdadera emergencia que justifica un contacto fuera de horario. Fije las expectativas desde el principio y planifique revisiones periódicas centradas en la comunicación dentro del equipo. Mantenga estas normas documentadas de una forma que sea fácil de actualizar, de modo que aclarar un punto fino para una persona también haga que esa aclaración esté disponible para todo el equipo. Olivia Mitchell Russell, gestora de eventos y proyectos con sede en Atlanta, afirma que descubrió que el proceso de fijación de expectativas era especialmente crucial cuando dirigía proyectos que incluían tanto a miembros del equipo con muchos años de antigüedad como a contratistas con muy poco tiempo, con expectativas diferentes en torno a cosas como mantener las cámaras encendidas durante las reuniones. Consiga que todos utilicen las herramientas Casi cualquier proyecto puede beneficiarse de las herramientas de software de colaboración, pero cuando se ejecuta un proyecto híbrido, su software es también su espacio de trabajo común. Ya en un influyente estudio de 2005 sobre el trabajo en equipos virtuales en Intel , los investigadores descubrieron que elegir un conjunto común de herramientas de trabajo digital -y luego utilizarlas de forma coherente- contribuía al éxito de los equipos híbridos. Para asegurarse de que su entorno digital está posibilitando eficazmente su proyecto híbrido Incorpore a los adoptantes reticentes. Puede ser difícil conseguir que la gente utilice nuevas plataformas de software, pero si está trabajando en un equipo híbrido, no puede verse frenado por uno o varios adoptantes reacios. Prácticamente cualquier proyecto distribuido va a necesitar herramientas en línea que permitan una gestión centralizada de las tareas), mensajería de grupo, reuniones en línea y un depósito central de documentos. Es posible que también necesite herramientas que permitan la pizarra virtual, la colaboración de documentos en directo, etc. Su objetivo es elegir el número mínimo de herramientas necesarias para realizar el trabajo, y ayudar a las personas a aprender las plataformas pertinentes proporcionándoles formación o documentación, y seguir con un conjunto coherente de herramientas a lo largo de la vida del proyecto. Una estrategia que puede ayudar a que su equipo se comprometa con su conjunto de herramientas, y facilitar el camino a las personas que son nuevas en algunos de los programas, es elegir juntos sus herramientas. A Alejandro Ferreira, gestor de proyectos de Kreitech, le gusta incluir al equipo en la elección de las herramientas que utilizarán en cada proyecto. Su empresa no tenía empleados remotos antes de Covid, así que en su primer proyecto como equipo distribuido, utilizó el proceso de selección de las herramientas del proyecto como una forma de crear el sentimiento de pertenencia que era un poco más esquivo una vez que ya no trabajaban cara a cara. Pedir a su equipo de desarrolladores que votaran sobre su conjunto de herramientas preferido significaba que acababan con herramientas que al menos algunos conocían bien, lo que significaba que siempre había alguien que podía proporcionar un poco de coaching a los que eran nuevos en una plataforma determinada. Permita divagaciones individuales. Diferencie entre las herramientas que utilizarán juntos y las que utilizarán por separado. Si bien es crucial especificar (o votar) las herramientas que utilizarán para las tareas de colaboración como la redacción de documentos, puede dejar que la gente elija sus propias herramientas para cualquier cosa en la que estén trabajando solos. No es necesario ponerse de acuerdo sobre las herramientas de colaboración para una tarea que alguien está abordando en solitario. Aproveche al máximo el trabajo en tiempo real Las reuniones en tiempo real pueden ser cruciales para sacar adelante el trabajo, eliminar cuellos de botella y compartir conocimientos, pero las reuniones excesivas o mal gestionadas pueden ser una fuente de frustración y resentimiento, especialmente en un equipo híbrido en el que algunos miembros del equipo, pero no todos, se reúnen en persona. Una disección detallada de los patrones de interacción en las reuniones híbridas descubrió que las fricciones tecnológicas interfieren con frecuencia en las comunicaciones y la dinámica del equipo, y propuso que éstas pueden abordarse diseñando las reuniones para nivelar el terreno de juego, por ejemplo, con un proceso estructurado para la toma de turnos. Para asegurarse de que sus reuniones son el pegamento de su proyecto, en lugar de una cuña entre los miembros de su equipo: Utilice las reuniones con intención, no por defecto. Celebre una reunión inicial para todo el equipo, y reserve una ventana programada regularmente al menos cada una o dos semanas que los miembros del equipo mantengan bloqueada en sus calendarios por si es necesaria una reunión. Pero los informes de progreso deben producirse fuera de las reuniones, a través del correo electrónico, el tablero del proyecto o los mensajes de grupo. De ese modo no estará obligando a la gente a asistir a una reunión sólo para asegurarse de que están al día, y las actualizaciones quedarán documentadas. Haga que la gente se responsabilice de leer esas actualizaciones del equipo reservando una ventana sagrada libre de reuniones en sus agendas colectivas y exigiéndoles alguna acción: Haga saber a la gente que tienen de 4 a 4:30 dedicadas a ponerse al día con las actualizaciones del equipo todos los días, y pídales que publiquen una pregunta aclaratoria, una sugerencia o un agradecimiento para un compañero de equipo todos los días antes de las 4:30. Utilice herramientas de reunión que igualen las condiciones. Para asegurarse de que sus reuniones híbridas no pongan en desventaja a los participantes remotos, establezca cadencias en las que pida a cada persona su aportación, en lugar de limitarse a dejar que la gente intervenga cuando tenga algo que añadir. Y considere la posibilidad de ampliar su conjunto de herramientas con tecnologías que hagan que las reuniones híbridas sean más atractivas e inclusivas, por ejemplo, incorporando una pizarra digital. Así es como Emily Picknell, consultora empresarial interna del Centro de Teledetección de Canadá, se aseguró de que un miembro del personal de los Territorios del Noroeste pudiera participar con la misma eficacia que los miembros del equipo con sede en Ottawa. Una pizarra en línea no sólo igualó las diferencias de ubicación, sino que también ayudó a participar a personas que se sentían más cómodas comunicándose visualmente que verbalmente. Aproveche el poder de las sesiones individuales. No todas las sesiones de trabajo en tiempo real necesitan a todo el equipo: A veces, un único punto de contacto humano es una forma más eficaz de canalizar la información de vuelta al grupo. Cuando Stephen Higginbotham se hizo cargo de un enorme proyecto de infraestructuras que ya había fracasado en 27 intentos anteriores, las reuniones individuales en tiempo real resultaron clave para mantener el proyecto encarrilado. El programador de proyectos de su equipo mantuvo reuniones individuales periódicas con los miembros del equipo remoto, para obtener información actualizada sobre lo cerca que estaba su trabajo de la finalización, de modo que el presupuesto del proyecto pudiera gestionarse de cerca y el proyecto se completara realmente, con resultados que ahorraron a su empresa 80 millones de dólares al año. Piense en las reuniones como una habilitación de las relaciones. Cuando tantos de nosotros tenemos los calendarios repletos, resulta tentador mantener cada reunión de la forma más eficiente posible... y a veces, eso es justo lo que se necesita. El consultor de ventas de RR.HH. Zac Mutrux tiene buenos recuerdos de su trabajo con una organización sin ánimo de lucro en la que cada reunión tenía un supervisor de tiempo designado, encargado de hacer cumplir las asignaciones de tiempo de una agenda planificada de antemano. Rotar ese papel significaba que ninguna persona tenía que ser el malo permanente. Pero, fundamentalmente, su trabajo conjunto en tiempo real es una oportunidad clave para construir relaciones y confianza entre los miembros de su equipo, especialmente entre las personas que trabajan a distancia y las que trabajan en la oficina. Así pues, integre la interacción social en sus reuniones de trabajo y deje espacio suficiente para una conversación fuera de tema que permita a la gente participar de forma creativa y crear un sentimiento de conexión. Busque oportunidades para crear conexión a lo largo de sus reuniones, en lugar de programar la vinculación como un evento separado y especial. Si aparece un perro o un gato en la pantalla, pregunte por el nombre de la mascota. Si alguien interrumpe su hilo de pensamiento con una disculpa por desviarse del tema, invítele a completar el pensamiento. Evo Heyning, artista de los medios de comunicación y productora que suele convocar equipos híbridos para colaborar en proyectos creativos, busca en la cámara pistas sobre los intereses offline y no laborales de sus colaboradores. Eso es más factible si hace saber a su equipo que su objetivo son reuniones ocasionales más largas (de 45 a 75 minutos), en lugar de frecuentes reuniones cortas. (Pero sáltese las actividades cursis de creación de equipos: Las investigaciones sugieren que muchos empleados odian la vinculación obligatoria ). Los proyectos híbridos son sólo... proyectos Si algunas de estas prácticas le parecen que podrían aplicarse a cualquier proyecto, ¡pues tiene razón! A fin de cuentas, los retos de dirigir proyectos eficaces simplemente nos llaman a estar más atentos a las sutilezas y sensibilidades que implica dirigir cualquier proyecto en el que la gente trabaja en diferentes lugares (como las distintas oficinas de una empresa global), o con diferentes recursos a punto. Conviértase en un gran gestor de proyectos híbridos, y se convertirá en un mejor gestor de proyectos, y punto.

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Resumen.

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