Cómo pueden evitar una crisis de liquidez las empresas del mercado medio

No es el momento de quedarse corto de efectivo, o largo de inventario, o ambas cosas: no cuando los tipos de interés son el doble de lo que eran hace un año y el crédito renovable es difícil de encontrar. No cuando el Fondo Monetario Internacional proyecta que las economías avanzadas del mundo crecerán sólo un 1,4% el próximo año. No cuando es más difícil que nunca predecir y equilibrar la oferta y la demanda, que fueron azotadas por la pandemia y aún no han recuperado el equilibrio. No cuando el número de quiebras empresariales, aunque menor que en el pico de Covid, ha aumentado un 23% con respecto al año pasado. Incluso sin llegar a la quiebra, muchas empresas por lo demás viables podrían enfrentarse a una crisis de liquidez causada por la combinación de costes crecientes, cambios en el comportamiento de los clientes provocados por la pandemia, problemas persistentes en la cadena de suministro, ventas inciertas en un entorno empresarial tambaleante y la dificultad casi segura de encontrar capital a corto plazo. A menudo se considera que la liquidez es un problema de las finanzas, pero, de hecho, las operaciones desempeñan un papel destacado a la hora de prevenir o abordar los problemas de liquidez. Las empresas que renuevan la forma en que las operaciones, las ventas y las finanzas trabajan juntas pueden generar liquidez y beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA), a menudo bastante y con mucha rapidez. Reforzar la planificación de ventas y operaciones permite a las empresas tomar las riendas de su destino independientemente de las perturbaciones externas, una capacidad especialmente útil en estos momentos. Las empresas del mercado medio tienen mucho que ganar con esta transformación. Hemos visto a empresas mejorar su capital de trabajo en un 20-30% y aumentar sustancialmente su EBITDA en sólo unos meses. Un fabricante de vitaminas y suplementos nutricionales propiedad de un fondo de capital privado, por ejemplo, experimentó un aumento del EBITDA del 10% en gran medida al hacer que sus ventas y distribución en el extranjero (donde residía la mayor parte de su potencial de crecimiento) estuvieran más conectadas con las operaciones de fabricación en Estados Unidos. Eso ayudó a reducir los costes de producción y envío. Del mismo modo, el impacto de una mala planificación de ventas y operaciones golpea duramente al mercado medio. Eso se debe en parte a que estas empresas están en desventaja si necesitan capital externo. En una encuesta realizada por AlixPartners en 2023, el 96% de los expertos en reestructuración y reestructuración de empresas afirmaron que el mercado medio es el más amenazado por las actuales limitaciones de capital. Las empresas medianas también se ven amenazadas porque a menudo venden a grandes multinacionales, que cada vez utilizan más su músculo para pagar más tarde a los proveedores, en algunos casos intentando bloquear las condiciones fáciles que ganaron durante la pandemia. Dado que las empresas del mercado medio tienden a estar menos diversificadas, son más vulnerables a las crisis. Y, debido a su tamaño, su "pista de liquidez" -el tiempo del que disponen antes de que una escasez de efectivo se convierta en una crisis- es más corta que en el caso de las grandes empresas. Todas las empresas tienen algún tipo de proceso para alinear la oferta y la demanda. En las empresas más pequeñas, a menudo es muy informal: Ventas llega con una previsión, el CFO la descuenta, producción vuelve a añadir algo como colchón, y cada trimestre la gente ajusta las cosas. Muchas tienen un proceso más sofisticado, pero tiende a ser rígido e insensible a las débiles señales del mercado, lo que lleva a simulacros de incendio en producción, si el negocio va inesperadamente bien, y a incendios en ventas, si las cosas se quedan cortas. En ambos casos, el énfasis del proceso está en gestionar la producción sin problemas, no en generar efectivo y margen. Lo que necesita -especialmente el mercado medio- es un proceso transformado de planificación de ventas y operaciones que enhebre la aguja entre la informalidad y la burocracia y dé a los ejecutivos la capacidad de ajustar las operaciones para aumentar la generación de efectivo y la rentabilidad. Esta transformación consta de cuatro elementos: Un equipo alineado entre operaciones, ventas y finanzas. Cuando estos equipos están alineados, disponen de conocimientos sobre cómo la empresa utiliza y genera efectivo. "Alineados" es la palabra clave. La planificación de las operaciones y las ventas debe gestionarse en una "sala de guerra" interfuncional, pero no funcionará a menos que todos los participantes estén explícitamente motivados por los elementos que afectan a la generación de efectivo y al margen, que no suelen estar entre los KPI que siguen las operaciones y las ventas. En la mayoría de las empresas, el equipo de operaciones se mide por el coste de los productos, los índices de defectos, la utilización de la maquinaria y similares; los equipos de ventas tienden a hacer un seguimiento y a recompensar el volumen, con incentivos especiales para promociones y demás. Esos incentivos deben cambiarse para incluir mediciones de tesorería y capital de trabajo (por ejemplo, días de inventario, descuentos medios, días medios pendientes de cobro). También hay que refundir las previsiones, de modo que modelen cómo afectarán los niveles previstos de producción y ventas a las tres vistas de la empresa: declaración de resultados, flujo de caja y balance. El equipo también necesita una visión de toda la empresa sobre las necesidades de liquidez, las mayores amenazas a la liquidez y las mayores fuentes de efectivo, es decir, qué productos o líneas de negocio consumen o producen más efectivo. Eso revela de qué palancas se puede tirar. Previsiones más rigurosas y flexibles. No es raro que los directores financieros recorten las previsiones del equipo de ventas hasta en un 25%, en parte porque los equipos de ventas tienden a ser demasiado optimistas y sus predicciones a veces no son lo bastante defendibles. Otro problema es su horizonte temporal. Según nuestra experiencia, lo mejor es construir vistas de la demanda a medio y largo plazo (de 3 a 14 meses), utilizarlas para elaborar previsiones a tres meses lo bastante sólidas como para poder tomar decisiones de compra y marketing, y ajustarlas semanal o mensualmente. Demasiado lejos, los planes no serán fiables; demasiado cerca, no podrá actuar estratégicamente. No olvide -como hacen muchas empresas- utilizar los datos sobre la rotación de clientes y la fidelidad para probar, validar y ajustar las previsiones. Querrá afinar esa visión de la demanda de cuatro maneras: En primer lugar, para tener una idea clara de dónde proceden (y de dónde no) el efectivo y el EBITDA, construya una imagen de los beneficios además del volumen; querrá saber qué productos y clientes proporcionan más -y menos- beneficios, y prestar mucha atención a sus pedidos y comportamiento. En segundo lugar, como debería hacer con su presupuesto general, cree escenarios para la visión a largo plazo: por ejemplo, cuál sería la demanda alta, media o baja, o qué ocurriría si las ventas se inclinaran de repente hacia los artículos de menor precio o menos rentables que vende. En tercer lugar, predetermine los indicadores que le dirían si un escenario se está cumpliendo; así será más difícil ignorar las advertencias. Por último, utilice revisiones mensuales y trimestrales no sólo para hacer un seguimiento de la previsión según el plan, sino para revalidar sus premisas. Un mapa de aprovisionamiento igualmente riguroso. Deberá incluir la disponibilidad de materiales, componentes y mano de obra. Entre otras cosas, querrá identificar los componentes o suministros que tengan los plazos de entrega más largos o en los que su conocimiento de las condiciones previas le indique que debe tener cuidado con las crisis de precios o de suministro. Muchos proveedores ayudan a las empresas a construir "torres de control" de la cadena de suministro para hacer un seguimiento de la disponibilidad y los precios casi en tiempo real, a menudo con ayuda de la IA. Esto solía ser competencia casi exclusiva de las multinacionales, pero ahora está al alcance de la mayoría de los presupuestos del mercado medio. Operaciones que optimizan la rentabilidad, no la previsibilidad. Un plan de operaciones que garantice la producción ininterrumpida de sus productos menos rentables no es bueno. Con el conocimiento que tiene ahora sobre la rentabilidad de los productos y los clientes, un mejor flujo de información desde el campo y un equipo interfuncional capacitado, puede explotar la flexibilidad que tengan sus operaciones para cambiar la producción de un lugar o producto a otro o dar prioridad a los pedidos de clientes rentables. Puede realizar cambios análogos en la gestión del inventario. Visto estratégicamente, el inventario puede ser una fuga de liquidez o una nueva herramienta de captación de clientes -inventario "malo" o "bueno"- y gestionarse en consecuencia. Pensando a largo plazo, puede reorientar el gasto de capital para aumentar la flexibilidad operativa en las áreas que tienen un impacto más directo sobre la liquidez y el margen. Un programa como éste liberó 17 millones de dólares en capital de trabajo -una reducción de unos 180 días- para una empresa de bienes de consumo con unas ventas de 2.000 millones de dólares con sede en el valle del Mississippi. Las operaciones de la empresa se vieron desequilibradas después de que Covid causara estragos en su cadena de suministro y provocara un azote de la demanda, ya que los grandes minoristas en línea se hicieron de repente con el negocio de las tiendas locales. Su modelo de previsión se vino abajo; incapaz de saber de dónde procedían las ventas, una unidad de negocio tuvo que desembolsar casi un millón de dólares en penalizaciones por retrasos en la entrega y fletes aéreos. Trabajando a partir de estimaciones, las fábricas producían la mezcla equivocada de productos y el aprovisionamiento compraba demasiado poco de algunos componentes y demasiado de otros, de modo que las tasas de cumplimiento (el porcentaje de pedidos completados en su totalidad y a tiempo) se desplomaron del 95% a aproximadamente el 75%. Para intentar cubrir los pedidos, el equipo de operaciones almacenó 12 millones de dólares más en inventario de productos acabados de los que la empresa necesitaba. Los intentos anteriores de abordar el problema lo habían abordado de forma fragmentaria -en los suministros y componentes, en la planificación de la producción, en la previsión- en lugar de sistemática. Trabajamos con ellos para construir un modelo de capacidad de corte aproximado que permitiera revelar posibles desequilibrios entre la oferta y la demanda meses antes que antes; mejorar las habilidades analíticas del equipo de previsión; e instituir una cadencia mensual de reuniones de planificación de ventas y operaciones que reuniera datos y responsables de la toma de decisiones en la misma sala. - - - Sin una visión sistemática, los incentivos y las buenas intenciones de cada jugador en este juego -aprovisionamiento, producción y ventas- casi siempre lo desequilibrarán. El equipo de operaciones está en una posición única para unir el sistema, porque el dolor se siente allí primero, en forma de almacenes que no se vacían o pedidos que no se pueden atender. Para cuando el dolor aparece en la tesorería y el EBITDA, ya es tarde, a veces demasiado tarde.

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Resumen.

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