Cómo evitar las consecuencias inesperadas de su política de DEI

Aunque muchos directivos intentan mejorar las desigualdades a las que se enfrentan los empleados aplicando políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI), a menudo estas políticas tienen consecuencias inesperadas y negativas para los empleados, incluidos aquellos a los que las políticas intentan ayudar. ¿Cómo pueden evitarlo los directivos? Mis investigaciones demuestran que es necesario adoptar una visión de la desigualdad a nivel de sistema a la hora de aplicar las políticas de DEI. Es decir, a la hora de diseñar y aplicar una política, los directivos deben tener en cuenta cómo repercutirá en toda la organización, y cómo puede acabar siendo contraproducente. La política En la mediana organización estadounidense de servicios profesionales que estudié, los dirigentes tenían el objetivo bienintencionado de implantar una política de trabajo flexible que permitiera a los empleados un mayor control sobre dónde y cuándo trabajaban. Los empleados ya consideraban que la empresa era favorable a la vida y a la familia, y los líderes querían consolidarlo, tanto porque ayudaría al bienestar de los empleados actuales como porque podría proporcionar a la empresa una ventaja competitiva en la contratación. Los líderes también reconocieron que estas políticas podrían ayudar a las mujeres en particular, porque en esta organización profesional -como en muchas otras- las mujeres se ocupaban más del cuidado de la familia que los hombres. Una vez implantada la política, ayudó de hecho a muchos empleados. Y, como se preveía, descubrí que la política ayudaba especialmente a las mujeres a integrar y equilibrar las exigencias del trabajo y de la vida personal. Por ejemplo, les ayudó a dividir su horario y pasar más tiempo con sus hijos, y a reducir el tiempo que dedicaban a desplazarse para poder pasar tiempo con la familia. El problema Sin embargo, lo que los dirigentes de la organización - y yo - no previmos fue cómo la política de trabajo flexible perjudicaba a un grupo específico de mujeres: las mujeres directivas. Y ello a pesar de que casi todas estas directivas eran firmes partidarias de mejorar la igualdad de género, y habían defendido y apoyado una amplia variedad de otras iniciativas favorables a la mujer y la familia, como guarderías de refuerzo, guarderías in situ y una serie de conferenciantes femeninas. ¿Cómo sucedió esto? Mi investigación descubrió que muchas mujeres directivas habían desarrollado un estilo de gestión centrado en las interacciones estrechas y cotidianas con sus subordinados. Por ejemplo, muchas se pasaban a diario por los despachos de cada una de sus subordinadas, preguntándoles cómo les iba y si podían ofrecerles alguna ayuda u orientación con su trabajo. Otros trabajaban con las puertas abiertas para que los subordinados pudieran pasar por su despacho siempre que necesitaran ayuda. Los empleados apreciaban los esfuerzos de estas gerentes, no sólo porque les proporcionaban una ayuda más inmediata basada en las tareas, sino también porque, con el tiempo, estas gerentes llegaron a conocer muy bien a sus empleados y podían ofrecerles un asesoramiento a medida sobre la dotación de personal para los proyectos, la formación profesional, etcétera. Es importante señalar que las mujeres directivas no desarrollaron este estilo de gestión en el vacío. Más bien, parecía reflejar los estereotipos a los que se enfrentaban en el trabajo: Experimentaron la presión de ser serviciales y comunitarias, en lugar de directas y asertivas como sus homólogos directivos masculinos. El problema desde la perspectiva de las mujeres directivas era que la política de trabajo flexible haría que el estilo que habían desarrollado fuera difícil de mantener. Aunque las videollamadas eran una opción, las directivas no las consideraban una forma fácil o natural de suscitar la interacción. Otros señalaron que, dado que sus subordinados trabajaban en horarios diferentes con horarios variados, esto significaba que ellos también tenían que estar disponibles en un abanico más amplio de horas si querían seguir estando disponibles y ser de ayuda para sus trabajadores. Esto no sólo era difícil de hacer para cualquiera, sino que también amenazaba con empeorar el propio conflicto entre la vida laboral y personal de las mujeres directivas, ya que les dificultaba tener tiempo para estar con sus propias familias. Aunque mi investigación se centró específicamente en el género, lo que descubrí era coherente con otras investigaciones que hacen hincapié en la necesidad de tener en cuenta a toda la organización para aplicar eficazmente un esfuerzo de DEI, así como con las investigaciones que destacan la importancia de considerar cómo los individuos se comprometen e interactúan entre sí dentro del sistema organizativo. Esto se añade, por supuesto, a la consideración de otras causas importantes del fracaso de las políticas de DEI, como los diversos sesgos a nivel individual. Cómo evitar consecuencias inesperadas de su política de DEI Dado que las políticas de DEI pueden reverberar en las organizaciones de formas inesperadas -y socavar potencialmente los avances logrados con tanto esfuerzo en los resultados relacionados con la equidad y la igualdad- es importante que los directivos se anticipen a estos problemas. Mi investigación, y las investigaciones complementarias de otros estudiosos (algunas de las cuales detallo a continuación) presentan tres sugerencias clave sobre cómo los directivos pueden limitar la posibilidad de que sus políticas resulten contraproducentes. Todas estas sugerencias se basan en la adopción de una visión de la desigualdad a nivel de sistema a la hora de diseñar y aplicar las políticas de DEI. 1. Considere los subgrupos. Al diseñar una política de DEI, piense en la variación dentro del grupo de personas al que la política pretende ayudar. En mi investigación, había una diferencia importante entre las experiencias de la mayoría de las mujeres empleadas (que se beneficiaron de la política) y las mujeres directivas (que se vieron perjudicadas). Como otro ejemplo, imagine que los directivos intentaran ayudar a los empleados negros mediante la creación de un programa de tutoría entre iguales. Este programa podría proporcionar una ayuda, un asesoramiento y una conexión vitales en el trabajo para los empleados negros inscritos, que, según los investigadores, tienen muchas menos probabilidades de contar con patrocinadores internos en comparación con los trabajadores blancos, a pesar de que esta ayuda es vital para el éxito profesional. Sin embargo, si hay relativamente pocos empleados negros de alto nivel en una empresa -algo habitual dados los patrones históricos de racismo sistémico-, entonces estos pocos empleados pueden tener muchos alumnos cada uno. El resultado inesperado e imprevisto puede ser que los empleados negros senior acaben dedicando mucho tiempo a entrenar a los empleados negros junior en lugar de centrarse en impulsar sus propias carreras. La lección aquí no es que no deban introducirse políticas de DEI, por supuesto. Es que con una mejor planificación, esos resultados negativos pueden preverse y frenarse. Y una vez advertidos -ya sea antes o incluso después de su puesta en marcha- se pueden encontrar soluciones. Por ejemplo, en nuestro ejemplo, ¿se podría liberar a los empleados negros de alto nivel de otras tareas de "ayuda" tan comunes en las organizaciones para que dispongan de más tiempo? ¿O se podría dar a estos empleados más "trabajo glamuroso " para ayudarles a brillar? En general, de lo que se trata aquí es de no pensar en un grupo determinado -mujeres, personas LGBTQ+, negros, etc.- de forma monolítica, sino de reconocer los distintos rangos organizativos, funciones y tareas de los empleados, así como sus identidades interseccionales. 2. Piense en grande. Una perspectiva a nivel de sistemas llama la atención sobre el hecho de que las interacciones y conexiones entre las personas de las organizaciones son diversas y complejas. Como demuestra mi investigación, cuando las políticas repercuten, pueden perjudicar a grupos o subgrupos de formas totalmente imprevistas para los líderes de las organizaciones y los diseñadores de las políticas. Por ejemplo, se ha descubierto que las bienintencionadas iniciativas de "prohibición de la caja" destinadas a prevenir la discriminación contra las personas con antecedentes penales - y adoptadas por muchas empresas y obligatorias en más de cien estados, ciudades y condados de Estados Unidos - también aumentan en algunos casos la discriminación racial contra los solicitantes negros, porque cuando estas políticas están en vigor, parece que es más probable que los empleadores presuman erróneamente que los solicitantes negros tienen un pasado delictivo. Una vez más, la solución aquí no es renegar de las políticas de DEI. Más bien, es importante pensar a lo grande al considerar cómo las políticas podrían tener consecuencias negativas inesperadas para los trabajadores, porque nunca se sabe dónde o cuándo surgirán dichas consecuencias. Para ello, reúna a un grupo diverso de empleados para hacer una lluvia de ideas sobre los retos potenciales que podrían derivarse de la introducción de una nueva política de DEI. Lea e investigue también las experiencias de otras empresas que hayan implantado políticas similares, para ver qué consecuencias imprevistas (si las hay) pueden haber surgido con la adopción de su política. 3. Siga de cerca. Supervise la política a medida que se va implantando para detectar cualquier efecto negativo sobre los empleados. Hay diferentes niveles de seguimiento. Una es obtener información inmediata y cualitativa sobre las experiencias de los empleados a través de grupos de discusión o buzones de sugerencias anónimos que permitan a los empleados aportar comentarios sin temor a reacciones violentas. A más largo plazo, es importante analizar los datos administrativos internos para comprobar que no existen patrones preocupantes o inesperados. Esto incluye comprobar si hay variaciones entre grupos o subgrupos (por ejemplo, mujeres frente a hombres, o mujeres negras frente a mujeres blancas) en marcadores importantes del éxito profesional individual como las evaluaciones del rendimiento, el salario, las primas y los ascensos. Algunas organizaciones han empezado incluso a pilotar sus iniciativas de DEI antes de desplegarlas en toda la organización, y tales esfuerzos pueden mejorar la calidad de la política al identificar los problemas antes incluso de que la política se haya implantado oficialmente. Ericsson, una empresa mundial de telecomunicaciones, puso a prueba una intervención política destinada a mejorar el interés de las mujeres por las ofertas de empleo internas. Estas pruebas ayudaron a Ericsson a identificar el mensaje que parecía tener más probabilidades de disminuir la brecha de género. Y antes de desplegar más ampliamente una política de trabajo flexible, Boston Consulting Group la probó con grupos más pequeños de consultores. En este caso, es importante recopilar datos sobre las experiencias de los empleados en la línea de base (antes del despliegue) para compararlos con sus experiencias después de la aplicación de la política . . . Las políticas de DEI siguen siendo vías importantes para lograr mejoras positivas en la igualdad dentro de las organizaciones. Estos tres pasos -que adoptan una visión de la desigualdad a nivel de sistema- son cambios decididos y significativos que los directivos pueden poner en práctica para diseñar políticas de DEI eficaces y con impacto. Por supuesto, la investigación que presento aquí es sólo un punto de partida. Se necesita más -sobre todo que tenga en cuenta las perspectivas de los diferentes actores y las conexiones entre ellos- para comprender cómo pueden diseñarse las políticas de DEI para ayudar mejor a los empleados.

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Resumen.

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