Como evitar as consequências inesperadas de sua política de DEI

Embora muitos gerentes estejam tentando melhorar as desigualdades enfrentadas pelos funcionários por meio da implementação de políticas de diversidade, equidade e inclusão (DEI), essas políticas geralmente têm consequências inesperadas e negativas para os funcionários, inclusive para aqueles que as políticas estão tentando ajudar. Como os gerentes podem evitar isso? Minha pesquisa mostra que é necessário ter uma visão sistêmica da desigualdade ao implementar políticas de DEI. Ou seja, ao projetar e implementar uma política, os gerentes devem considerar como ela repercutirá em toda a organização - e como ela pode acabar saindo pela culatra. A política Na organização americana de serviços profissionais de médio porte que estudei, os líderes tinham o objetivo bem-intencionado de implementar uma política de trabalho flexível que permitisse aos funcionários ter mais controle sobre onde e quando trabalhar. A empresa já era considerada favorável à vida e à família pelos funcionários, e os líderes queriam consolidar isso, tanto porque ajudaria o bem-estar dos funcionários atuais quanto porque poderia proporcionar à empresa uma vantagem competitiva na contratação. Os líderes também reconheceram que essas políticas poderiam ajudar especialmente as mulheres, porque nessa organização profissional - como em muitas outras - as mulheres cuidam mais da família do que os homens. Depois que a política foi implementada, ela de fato ajudou muitos funcionários. E, conforme previsto, descobri que a política ajudou as mulheres em particular a integrar e equilibrar as demandas do trabalho e da vida. Por exemplo, a política as ajudou a dividir a agenda e a passar mais tempo com os filhos, além de diminuir o tempo de deslocamento para que pudessem passar mais tempo com a família. O problema Entretanto, o que os líderes da organização - e eu - não previram foi como a política de trabalho flexível prejudicou um grupo específico de mulheres: as gerentes. Isso ocorreu apesar do fato de que essas gerentes eram quase todas defensoras da melhoria da igualdade de gêneros e haviam defendido e apoiado uma ampla variedade de outras iniciativas favoráveis às mulheres e à família, inclusive creches de apoio, creches no local e uma série de palestras para mulheres. Como isso aconteceu? Minha pesquisa constatou que muitas gerentes mulheres desenvolveram um estilo gerencial focado em interações próximas e cotidianas com os subordinados. Por exemplo, muitas passavam regularmente pelo escritório de cada um de seus subordinados, perguntando como estavam indo e se podiam oferecer alguma ajuda ou orientação para o trabalho deles. Outros trabalhavam com as portas abertas para que os subordinados pudessem passar em seus escritórios sempre que precisassem de ajuda. Os funcionários apreciavam os esforços dessas gerentes, não apenas porque elas forneciam assistência mais imediata com base em tarefas, mas também porque, com o tempo, essas gerentes passaram a conhecer muito bem seus funcionários e podiam oferecer conselhos personalizados sobre a equipe do projeto, treinamento de carreira e assim por diante. É importante ressaltar que as gerentes mulheres não desenvolveram esse estilo gerencial no vácuo. Em vez disso, ele parecia refletir os estereótipos que elas enfrentavam no trabalho: Elas sofreram pressão para serem prestativas e solidárias, em vez de diretas e assertivas como seus colegas gerentes homens. O problema, do ponto de vista das gerentes, era que a política de trabalho flexível tornaria difícil manter o estilo que elas haviam desenvolvido. Embora as videochamadas fossem uma opção, as gerentes não as viam como uma forma fácil ou natural de estimular a interação. Outros apontaram que, como seus subordinados trabalhavam em horários diferentes, com horas variadas, isso significava que eles precisavam estar disponíveis em uma gama mais ampla de horas também, se quisessem permanecer disponíveis e úteis para seus funcionários. Isso não só seria difícil para qualquer pessoa, mas também ameaçava piorar muito o conflito entre a vida profissional e pessoal das gerentes, pois dificultava que elas tivessem tempo para suas próprias famílias. Embora minha pesquisa tenha sido especificamente sobre gênero, o que encontrei foi consistente com outras pesquisas que enfatizam a necessidade de considerar toda a organização para implementar efetivamente um esforço de DEI, bem como pesquisas que destacam a importância de considerar como os indivíduos se envolvem e interagem uns com os outros dentro do sistema organizacional. É claro que isso se soma à consideração de outras causas importantes do fracasso da política de DEI, como vários preconceitos em nível individual. Como evitar consequências inesperadas de sua política de DEI Considerando que as políticas de DEI podem repercutir nas organizações de maneiras inesperadas - e potencialmente prejudicar o progresso duramente conquistado em termos de resultados relacionados à equidade e à igualdade - é importante que os gerentes se antecipem a essas questões. Minha pesquisa e pesquisas complementares de outros acadêmicos (algumas das quais detalho abaixo) apresentam três sugestões importantes sobre como os gerentes podem limitar a chance de suas políticas saírem pela culatra. Todas essas sugestões têm como base uma visão sistêmica da desigualdade ao projetar e implementar políticas de DEI. 1. Considere os subgrupos. Ao elaborar uma política de DEI, pense na variação dentro do grupo de pessoas que a política pretende ajudar. Em minha pesquisa, houve uma diferença importante entre as experiências da maioria das funcionárias (que se beneficiaram com a política) e as das gerentes (que foram prejudicadas). Como outro exemplo, imagine se os gerentes tentassem ajudar os funcionários negros por meio da criação de um programa de orientação entre colegas. Esse programa poderia fornecer ajuda, conselhos e conexões vitais no trabalho para os funcionários negros inscritos, que, segundo os pesquisadores, têm muito menos probabilidade de ter patrocinadores internos em comparação com os trabalhadores brancos, apesar de essa ajuda ser vital para o sucesso na carreira. No entanto, se houver relativamente poucos funcionários negros seniores em uma empresa - uma ocorrência comum devido aos padrões históricos de racismo sistêmico -, esses poucos funcionários poderão ter muitos pupilos. O resultado inesperado e imprevisto pode ser que os funcionários negros seniores acabem gastando muito tempo treinando funcionários negros juniores em vez de se concentrarem em impulsionar suas próprias carreiras. A lição aqui não é que as políticas de DEI não devam ser introduzidas, é claro. A lição aqui não é que as políticas de DEI não devam ser introduzidas, é claro. A TI diz que, com um planejamento melhor, esses resultados negativos podem ser previstos e reduzidos. E uma vez percebidos - seja antes ou mesmo depois da implementação - é possível encontrar soluções. Por exemplo, em nosso exemplo, os funcionários negros seniores poderiam ser dispensados de outras funções de "ajuda" tão comuns nas organizações para liberar mais tempo para eles? Ou esses funcionários poderiam receber mais "trabalho de glamour" para ajudá-los a brilhar? Em geral, a questão aqui é não pensar em um determinado grupo - mulheres, pessoas LGBTQ+, negros e assim por diante - de forma monolítica, mas sim reconhecer os diferentes níveis organizacionais, funções e tarefas dos funcionários, bem como suas identidades interseccionais. 2. Pense grande. Uma perspectiva de nível sistêmico chama a atenção para o fato de que as interações e conexões entre as pessoas nas organizações são diversas e complexas. Como minha pesquisa demonstra, quando as políticas reverberam, elas podem prejudicar grupos ou subgrupos de maneiras totalmente imprevistas pelos líderes organizacionais e criadores de políticas. Por exemplo, iniciativas bem-intencionadas de "banir a caixa" destinadas a evitar a discriminação contra pessoas com antecedentes criminais - e adotadas por muitas empresas e obrigatórias em mais de cem estados, cidades e condados nos Estados Unidos - também aumentam, em alguns casos, a discriminação racial contra candidatos negros, pois quando essas políticas estão em vigor, parece que os empregadores têm maior probabilidade de presumir incorretamente que os candidatos negros têm um passado criminal. Novamente, a solução aqui não é rejeitar as políticas de DEI. Em vez disso, é importante pensar grande ao considerar como as políticas podem resultar em consequências negativas inesperadas para os trabalhadores, pois nunca se sabe onde ou quando essas consequências surgirão. Para isso, reúna um grupo diversificado de funcionários para fazer um brainstorming sobre os possíveis desafios que podem surgir com a introdução de uma nova política de DEI. Além disso, leia e pesquise as experiências de outras empresas que implementaram políticas semelhantes, para ver quais consequências não intencionais (se houver) podem ter surgido com a adoção de suas políticas. 3. Acompanhe de perto. Monitore a política à medida que ela for sendo implementada para verificar se há efeitos negativos sobre os funcionários. Há diferentes níveis de monitoramento. Uma delas é obter feedback imediato e qualitativo sobre as experiências dos funcionários por meio de grupos de foco ou caixas de sugestões anônimas que permitam que os funcionários façam comentários sem medo de reações adversas. Em um prazo mais longo, é importante analisar os dados administrativos internos para verificar se não há padrões preocupantes ou inesperados. Isso inclui verificar se há variação entre grupos ou subgrupos (por exemplo, mulheres versus homens, ou mulheres negras versus mulheres brancas) em marcadores importantes de sucesso na carreira individual, como avaliações de desempenho, salário, bônus e promoções. Algumas organizações até mesmo começaram a testar suas iniciativas de DEI antes de implementá-las em toda a organização, e esses esforços podem melhorar a qualidade da política ao identificar problemas antes mesmo de a política ser oficialmente implementada. A Ericsson, uma empresa global de telecomunicações, testou uma política de intervenção com o objetivo de aumentar o interesse das mulheres em vagas de emprego internas. Esse teste ajudou a Ericsson a identificar a mensagem que parecia ter maior probabilidade de diminuir a diferença de gênero. E antes de implantar uma política de trabalho flexível de forma mais ampla, o Boston Consulting Group testou-a com grupos menores de consultores. Nesse caso, é importante coletar dados sobre as experiências dos funcionários na linha de base (antes da implementação) para comparar com suas experiências após a implementação da política . . . As políticas de DEI continuam sendo formas importantes de obter melhorias positivas na igualdade dentro das organizações. Essas três etapas - que adotam uma visão da desigualdade em nível sistêmico - são mudanças intencionais e significativas que os gerentes podem implementar para elaborar políticas de DEI eficazes e impactantes. É claro que a pesquisa que apresento aqui é apenas um ponto de partida. São necessárias mais pesquisas - especialmente aquelas que levam em conta as perspectivas de diferentes atores e as conexões entre eles - para entender como as políticas de DEI podem ser elaboradas para melhor ajudar os funcionários.

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Resumo.

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