Cómo incorporar a un CEO externo a la empresa familiar

La mayoría de las empresas familiares multigeneracionales acaban llegando al mismo punto de decisión: la generación actual se da cuenta de que necesita contratar a una persona ajena a la familia para dirigir el negocio. Esto puede suceder por una serie de razones. Quizá ningún miembro de la siguiente generación esté interesado. Tal vez ninguno haya cultivado las habilidades o la experiencia necesarias. Tal vez la familia haya empezado a buscar en el negocio más ingresos por inversión que empleo. Tal vez los propietarios de la familia reconozcan que la mejor manera de hacer crecer el negocio es traer a un CEO con experiencia y perspectiva externas. O tal vez la empresa no haya dedicado mucho pensamiento a la sucesión. De hecho, un estudio reciente reveló que el 34% de las empresas familiares carecen de un plan formal de sucesión. Uno de nosotros (Rohit Gera) pasó hace poco por este escenario exacto. Durante 12 años, Rohit trabajó como director general y CEO de Gera Developments, una empresa de desarrollo inmobiliario fundada por su abuelo en Pune, India. Durante ese tiempo, ayudó a hacer crecer el negocio hasta convertirlo en un líder en viviendas familiares centradas en el estilo de vida y en los niños en el oeste de la India. Cuando empezó a plantearse seguir adelante, y sin ningún miembro de la familia como posible sucesor, Rohit contrató a su coautora (la especialista en gestión de empresas familiares Christina Wing) para que le asesorara en el proceso de búsqueda e incorporación. Juntos, dirigimos un proceso de dos meses que identificó y contrató a Gulzar Malhotra para ser el sucesor de Rohit. Gulzar es un experimentado profesional inmobiliario con más de dos décadas de experiencia relevante. Con Gulzar en su puesto, iniciamos un proceso igualmente importante pero que a menudo se pasa por alto: la incorporación del nuevo líder. Todo nuevo empleado requiere un proceso de incorporación, pero debido a la complejidad de la función, el proceso de introducir e integrar a un CEO contratado desde el exterior requiere un enfoque único. (Para más información sobre la incorporación de los CEO, véase "Después del apretón de manos", HBR, diciembre de 2016.) En una empresa familiar, el proceso debe ser especialmente personalizado, teniendo en cuenta la dinámica única entre los empleados de la familia, los miembros familiares y no familiares del consejo, los inversores externos, otros ejecutivos no familiares, así como los objetivos de la familia para la empresa, que pueden incluir una mayor atención a las partes interesadas de la comunidad, o la estabilidad de los dividendos, o las preocupaciones de clientes específicos de larga data, de lo que podría mostrar una empresa de propiedad pública. En este artículo describimos los pasos que seguimos para incorporar al sucesor de Rohit, un proceso que puede servir de modelo a la hora de incorporar a una persona ajena a la familia como CEO de una empresa familiar. Un proceso mes a mes Consideramos que el proceso de incorporación de un CEO consta de cinco fases distintas, cada una de las cuales dura aproximadamente un mes. Denominamos las fases según lo que parecen desde la perspectiva del CEO entrante: aprender, escuchar, observar, apropiarse y evaluar. Suponemos que durante las fases iniciales, el CEO en funciones permanece en el cargo para facilitar el traspaso, como es típico en la mayoría de las transiciones planificadas de CEO. Para cada fase, esbozamos los objetivos básicos para el nuevo CEO, describimos una visión de conjunto de lo que será necesario por parte de la empresa para alcanzar esos objetivos y explicamos la dinámica única que entra en juego en una empresa controlada por una familia. La primera fase de la incorporación,aprender, comienza un mes antes de la fecha oficial de entrada en funciones del nuevo CEO. Como el sucesor no ha empezado oficialmente en el puesto, la mayor parte de este trabajo tiene lugar fuera de la oficina. En esta fase, las lecturas guiadas ayudan al nuevo CEO a adquirir una comprensión básica y a generar una lista de preguntas para los meses venideros. Comience con lecturas que ofrezcan una visión panorámica de la empresa: informes anuales, cobertura de prensa, etc. Si la empresa cotiza en bolsa, el CEO entrante podría escuchar las grabaciones de las recientes convocatorias de beneficios con los inversores. A medida que avance el mes, las lecturas deberán ser cada vez más específicas, incluyendo potencialmente memorandos internos, presentaciones de diapositivas o actas de reuniones. La profundidad de este proceso puede depender en parte de la formación del nuevo CEO; alguien que proceda de un sector diferente requerirá más conocimientos sobre estrategia de producto y dinámica competitiva, por ejemplo. A lo largo de la fase de aprendizaje, el CEO saliente y el entrante deberán realizar comprobaciones periódicas. En colaboración con el personal administrativo, el CEO saliente debe asegurarse de que el entrante tenga acceso a cualquier material adicional que pueda necesitar. Y mientras esto ocurre, el CEO saliente trabaja con el equipo de RRHH para planificar el calendario de reuniones para el CEO entrante que comenzará durante la fase de Escucha. En Gera, al planificar esta agenda, pensamos deliberadamente con qué miembros de la familia debíamos reunirnos de manera informal y con cuáles era necesario mantener una reunión en profundidad, más formal. Aunque el estilo preferido de los miembros de la familia influyó en estas elecciones, nos centramos en lo que sería mejor para el CEO entrante y en qué formato maximizaría su oportunidad de aprender. (Al final, la agenda incluyó más reuniones formales y en profundidad y menos informales). El segundo mes, escuche, comienza en la fecha oficial de entrada en funciones del nuevo CEO. Durante este mes, el CEO saliente debe reunirse semanalmente con el nuevo CEO, que dedicará gran parte de su tiempo a una serie de reuniones con miembros clave del equipo ejecutivo. Al principio, estas reuniones deben ser de alto nivel, con el objetivo no sólo de compartir información, sino también de que el CEO empiece a entablar relaciones. A los 30 días, el nuevo CEO se reunirá con algunas de estas personas por segunda y tercera vez, con conversaciones cada vez más específicas y detalladas. Durante estas reuniones, el nuevo CEO sólo debe hacer preguntas y escuchar. El objetivo es determinar cómo funcionan las cosas, por qué se hacen así y asimilar las respuestas sin emitir juicios. (Emitir juicios precipitados con demasiada rapidez puede restar legitimidad.) Para gestionar las expectativas, las personas que se reúnan con el nuevo CEO deben estar preparadas para este enfoque, de modo que no esperen que el CEO tome decisiones en esta fase. El mes de escucha es también un momento para que el nuevo CEO se familiarice con la forma en que el equipo ejecutivo ha interactuado habitualmente con los accionistas y los empleados familiares. Cada empresa familiar tiene características únicas que el nuevo CEO debe aprender. En Gera, por ejemplo, Rohit tiene una hija de 28 años que ha estudiado inmobiliaria. Aunque es relativamente joven, forma parte del equipo ejecutivo y espera aumentar sus habilidades y conocimientos trabajando con el nuevo CEO. El nuevo CEO tendrá que tenerla en cuenta a la hora de planificar el futuro, por lo que conocer a esta hija fue un paso importante durante esta fase. Al final de la fase de escucha, pedimos al nuevo CEO que preparara un análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa en las "4P": cartera, procesos, personas y socios. Este memorándum proporcionó la preparación para la tercera fase de la incorporación del CEO: observar. Durante el mes de observación, la programación diaria del nuevo CEO sigue siendo similar a la del mes anterior, con una dieta constante de reuniones y visitas a las instalaciones. Pero ahora el nuevo CEO debe pasar gradualmente de un papel de mero oyente a otro más activo. Durante esta fase, el CEO entrante debe tener libertad y ser animado a expresar sus opiniones y observaciones tanto en privado como en las reuniones de grupo. Sin embargo, durante esta fase, el CEO saliente sigue al mando y las decisiones las sigue tomando él. Es un buen momento para que tanto el CEO saliente como el entrante creen una buena relación y para que el entrante comprenda mejor el cómo y el porqué de la toma de decisiones en la organización. Para el CEO entrante, que está empezando a comprender la dinámica familiar, las opiniones y observaciones deben ser sensibles a cómo la familia y su legado pueden influir en las decisiones empresariales. En una empresa que cotiza en bolsa sin accionistas familiares que la controlen, un nuevo CEO podría sentirse libre de sugerir que una división o línea de productos no tiene sentido o que una decisión tomada hace una década parece poco sensata en retrospectiva. En una empresa familiar, esa división puede haber sido puesta en marcha por el bisabuelo fundador y ser dirigida hoy por un primo de tercera generación; del mismo modo, la persona responsable de la decisión desacertada puede ser un miembro de la familia que aún forme parte del consejo de administración. Estas dinámicas pueden requerir que el CEO entrante sea especialmente diplomático a la hora de ofrecer críticas. El CEO entrante también debe darse cuenta de que los CEO salientes que son miembros de la familia (y, por tanto, grandes accionistas) probablemente ejercían más poder que un CEO ejecutivo tradicional, por lo que cuestionar las decisiones tomadas por el CEO saliente debe hacerse con especial cuidado y consideración. En Gera, la etapa de observación fue cuando supimos con certeza que habíamos contratado a la persona adecuada como nuevo CEO. Gulzar participaba plenamente en las reuniones de la empresa y, aunque estaba dispuesto a hacer avanzar sus propuestas mediante un debate enérgico, respetaba y acogía todas las perspectivas (incluidas las de la familia controladora) como un consumado jugador de equipo. En la cuarta fase, lapropia, su nuevo CEO debería sentirse como un líder y asumir gradualmente la gestión diaria y la responsabilidad. El nuevo líder debería estar supervisando a sus subordinados directos e implementando sus propios procesos para supervisar las áreas de la empresa que quedan fuera de su control directo. A medida que avance el mes, el CEO saliente deberá reunirse con menos frecuencia con el nuevo CEO y, finalmente, sólo cuando sea necesario. Incluso cuando el CEO entrante tome el timón, debe ser consciente de que la dinámica de poder puede ser diferente en una empresa controlada por una familia. En una empresa sin accionistas familiares, el CEO saliente suele marcharse inmediatamente, o puede permanecer en el consejo durante un breve periodo. En una empresa familiar, es habitual que un CEO saliente permanezca como presidente ejecutivo o miembro del consejo. De hecho, en Gera, después de que Rohit dimitiera como CEO, siguió siendo director general a tiempo completo. Aunque abandonó el despacho del CEO y se trasladó a otra parte de la sede para dar a su sucesor espacio literal y figurado, siguió siendo una voz influyente. En la quinta fase,evaluar, la transición del nuevo CEO a su puesto debería haber concluido, y es el momento de darle la libertad necesaria para evaluar las necesidades de la empresa y perseguirlas con audacia. Aunque puede ser útil que el CEO saliente permanezca localizable para consultas, en esta fase, el nuevo CEO debe estar al mando. A medida que el nuevo CEO se hace responsable del rendimiento, debe ser consciente de que éste puede juzgarse de forma diferente en una empresa controlada por una familia. Mientras que a los CEO de las empresas públicas se les suele medir por el rendimiento total para el accionista (RTA), las empresas familiares pueden dar prioridad al crecimiento de los dividendos, al desarrollo de los miembros de la familia de la siguiente generación que tengan potencial de gestión o a la reputación de la empresa dentro de la comunidad. Por ello, al pensar en el rendimiento, los CEO deben aprender qué métricas importan. En Gera, uno de los cambios que hicimos durante el cambio de evaluación fue el formato y la frecuencia de las revisiones mensuales. Al pasar a un papel de no intervención, Rohit sintió la necesidad de estar al corriente de lo que ocurría mensualmente. Anteriormente, el equipo directivo había celebrado una revisión de medio día una vez al mes. Bajo el sucesor de Rohit, eso cambió a cuatro medias jornadas de revisión al mes, con tres de esos días haciendo revisiones en profundidad de equipos específicos. A este respecto, una advertencia. Una de las cosas más difíciles de incorporar a un nuevo CEO es la reticencia de los CEO salientes a soltar las riendas. Habiendo desempeñado él mismo el papel de CEO saliente, Rohit sabe lo difícil que es, sobre todo si el CEO saliente se queda en la empresa con otro cargo, como hizo él. Pero dejar ir es vital. El nuevo CEO tendrá una perspectiva de la empresa diferente a la del CEO saliente e inevitablemente recomendará cambios que el CEO saliente no recomendaría. Es importante aceptar que éste es el trabajo del nuevo CEO. Para que el nuevo líder se gane el respeto tanto del equipo ejecutivo como de los accionistas familiares, debe tener la libertad de tomar decisiones y, sí, de cometer errores. Las cosas saldrán bien. Al fin y al cabo, para eso se les contrató.

Cómo incorporar a un CEO externo a la empresa familiar

Resumen.

Partner Center