Estudio de caso: ¿Cómo debemos diversificar nuestra cadena de suministro?

En la acera exterior del aeropuerto de Ciudad de México, Yun Liu y Keith Smith, CEO y COO de Kshore, un fabricante chino de electrodomésticos con unos ingresos anuales de 150 millones de dólares, esperaban su coche urbano. Su viaje desde Guangzhou, China, había sido largo. "¿Leíste el material de nuestro itinerario en el avión?", preguntó Yun. "Sí", respondió Keith. "Vamos a estar muy ocupados". Durante su visita, los dos tenían previsto visitar varios centros de fabricación y después reunirse con el ministro de economía de México. A raíz de las disrupciones de Covid-19, Kshore estaba sopesando un reajuste de la cadena de suministro. Como muchos otros fabricantes mundiales, estaba siendo presionada por sus clientes, entre los que se encontraban grandes minoristas como Walmart, para reducir el riesgo, el tiempo, los gastos y el impacto medioambiental del envío de mercancías entre países. Antes de la crisis, la empresa tenía principalmente centros de fabricación en China, además de varias empresas conjuntas en India y Vietnam. Había adoptado esa estrategia en respuesta al aumento de los costes laborales en China y a las tensiones comerciales con los países occidentales. Pero ahora sus clientes multinacionales querían ver una diversidad geográfica aún mayor en la cadena de suministro de Kshore. Keith y Yun ya se habían comprometido a aumentar la capacidad de fabricación fuera de China al 30% para 2026.1 En 2021 habían añadido una fábrica en Camboya. Aún así, las operaciones asiáticas no chinas de Kshore representaban sólo el 5% de su producción, y sería difícil ampliarlas con la suficiente rapidez para alcanzar el objetivo del 30%. Por eso este viaje era tan importante. "¿Qué te parece?" preguntó Yun, mientras llegaba su sedán y subían. "¿Será México la respuesta a nuestros problemas?". Además de la proximidad a Estados Unidos y Canadá, México ofrecía atractivos incentivos2 a las empresas extranjeras que se establecieran en el país. Y el envío de electrodomésticos desde allí a los minoristas norteamericanos sólo llevaría semanas, en comparación con los meses que a menudo tardaban en cruzar el Pacífico. Al norte de la frontera, los productos fabricados en México también gozaban de arancel cero. Los productos fabricados en China estaban sujetos a tasas de importación. "No estoy seguro de que seamos capaces de fabricar productos de calidad tan eficientemente aquí como en China", dijo Keith. Hizo una pausa y luego continuó, sonando un poco más ansioso. "Estamos viendo mucha volatilidad en los pedidos últimamente. ¿Estamos seguros de poder establecernos aquí de forma asequible? ¿Conseguir las materias primas con la misma facilidad? ¿Reclutar a gente buena? ¿Mantener un margen de beneficios saludable? ¿No sería más seguro aumentar la producción en nuestras instalaciones existentes fuera de China?" "Bueno, por eso estamos aquí", dijo Yun. "Para responder a todas esas preguntas". Puntos de vista enfrentados Más tarde ese día, después del viaje de 12 horas a Monterrey, Yun se había instalado en su habitación de hotel. Abriendo su ordenador portátil, se conectó a una reunión virtual con Cher Lee, directora de la cadena de suministro de Kshore. La sala de conferencias de Kshore apareció en su pantalla. Cher habló primero. "¿Qué tal el vuelo?", preguntó. Defensora a ultranza de explorar la producción mexicana, había empujado a Yun y Keith a hacer este viaje. "No muy mal", respondió, justo cuando Keith se unía a la reunión desde su propia habitación de hotel. "Bien, ya estamos todos aquí, así que vamos a repasar cómo están las cosas". Cher intervino: "Primero están ustedes en fila para recorrer un parque industrial y ver a tres fabricantes interesados en colaborar con nosotros". En la pantalla compartió una diapositiva en la que se enumeraban los detalles pertinentes de cada socio potencial. "Todos ellos conocen las normas locales y pueden ayudarnos a empezar rápidamente, aunque les estemos introduciendo nuevos equipos y procesos.3 Para ellos, representamos la oportunidad no sólo de ganar dinero, sino también de mejorar sus capacidades tecnológicas. "También hemos planteado al gobierno que nos permita importar acero inoxidable de calidad alimentaria de China libre de impuestos, lo que podría ahorrarnos mucho dinero", continuó. "Queremos intentar conseguir el apoyo del ministro de economía para esto cuando nos reunamos con él, pero es probable que espere que nos comprometamos a hacer negocios en México antes de aceptar. Esperamos que para entonces haya reunido suficiente información para tomar una decisión". "Vamos a repasar todos los retos", intervino Keith. "Nuestra investigación muestra que tomará algún tiempo para que la producción mexicana sea tan buena como la que tenemos aquí, dadas las capacidades y la escala que hemos desarrollado en las últimas tres décadas", dijo 4 Cher. "Pero hemos tenido en cuenta la curva de aprendizaje inicial". "¿Qué más?" incitó Keith. "Si operamos en México, los costes de aprovisionamiento aumentarán, ya que no podemos encontrar tantas materias primas localmente y la fabricación de componentes clave es más cara que aquí", dijo Cher. "El aluminio cuesta mucho más, por ejemplo. Pero ahorraríamos en aranceles, y esas posibles exenciones fiscales nos ayudarán. Hemos hecho los números y nos parecen sólidos". "Deberíamos examinar detenidamente la dotación de personal", intervino Keith. "Es difícil encontrar el talento adecuado fuera de China. Lo aprendimos en Camboya, aunque ahora estamos al día allí". Keith había encabezado las incursiones de Kshore en el sudeste y el sur de Asia, mientras que Cher había tomado recientemente la iniciativa de explorar la expansión mexicana. "Sospecho que la dotación de personal será aún más dura en México. ¿Realmente queremos volver a pasar por todo ese proceso en un mercado nuevo?". Cher asintió. "Creo que puede esperar conocer mejor a los trabajadores locales durante sus giras. Una vez que lo hagan, mi equipo cree que es el momento de tomar una decisión sobre cómo aumentar la capacidad fuera de China. Camboya sigue siendo una opción, pero el país y su población sólo pueden soportar una cantidad limitada de fabricación. México ofrece una diversidad real de la cadena de suministro, escala futura y las posibles reducciones de costes y riesgos que nuestros clientes están demandando. Y aunque ojalá tuviéramos la financiación para hacer ambas cosas, no la tenemos". 5 Llegar al lugar A la mañana siguiente, Yun y Keith se dirigieron a un extenso parque industrial a una hora de Monterrey. Era un punto caliente para muchas empresas chinas que invertían en México, aunque estaban surgiendo parques similares por todo el país, especialmente en el norte. Su anfitrión y traductor local, Carlos Yi, les recibió a la entrada del primer edificio. Dentro, filas de trabajadores ensamblaban aparatos electrónicos y embalaban cajas y apilaban los productos listos para enviar. "Parecen muy trabajadores y bien formados", comentó Yun. "Sí, no se crea los estereotipos", dijo Carlos, sonriendo. "Las 30 fábricas de estas instalaciones abastecen a muchos de los principales minoristas estadounidenses: Best Buy, Target y otros. Y hasta la fecha hemos trabajado con otras nueve empresas chinas. Algunas construyeron sus propias fábricas. El arrendamiento también es una opción". Keith tomó algunas fotos con su teléfono. "Nuestra colega Cher ya nos ha dado información sobre los alquileres, pero ¿qué debemos saber sobre la logística del transporte?". 6 Carlos hizo una pausa de unos segundos. "Para ser sincero, la logística puede ser más incierta en México que en China. Como han visto, tenemos mucha construcción en marcha y la infraestructura aún se está desarrollando. Algunas regiones también están bajo la influencia de los cárteles de la droga, pero ese no es el caso aquí." "¿Así que podríamos garantizar la calidad pero no la recepción fiable de los materiales de producción o la entrega final?" preguntó Keith. "Creo que todos los fabricantes que trabajan con nosotros le dirían que están satisfechos con nuestra eficacia. Si su objetivo es que sus electrodomésticos lleguen a manos de los minoristas estadounidenses más rápidamente que desde China, éste es el lugar adecuado". Cuando Yun y Keith se reunieron con los equipos directivos de la fábrica y de las dos instalaciones siguientes, quedaron impresionados por su profesionalidad y entusiasmo. Pero a Yun le preocupaba su falta de experiencia. Ninguno de los directivos había trabajado nunca en una empresa no mexicana ni había ido al extranjero a estudiar otras fábricas. Tampoco pudo evitar pensar en la posible dificultad de transportar las materias primas hacia dentro y los productos acabados hacia fuera. La sinceridad de Carlos había sido apreciada, pero había dejado a Yun intranquilo. El hallazgo de un amigo Aquella tarde, Yun decidió dar un paseo por el centro. Un restaurante abarrotado llamó su atención. Nada más entrar, oyó una voz familiar: "¡Yun! ¿Cómo estás también en Monterrey?" Era Hao Zhou, un compañero de la universidad que había montado su propia empresa de artículos para el hogar. Yun le dio un caluroso abrazo a Hao. "Estoy aquí comprobando algunas fábricas", dijo. Hao se rió entre dientes. "Estoy muy por delante de ti. Llevo meses fabricando muebles en México". La pareja encontró una mesa en un rincón y se pusieron al día mientras hojeaban el menú. Finalmente, Yun desvió la conversación hacia México. "¿Cómo ha sido su experiencia aquí?" Hao se reclinó en su silla. "Regular", dijo. Explicó que, aunque la calidad del producto era alta y había sido capaz de aumentar la fabricación con relativa rapidez, estaba resultando difícil contratar y retener a empleados cualificados debido a la competencia de otras empresas internacionales que se trasladaban a la región.7 "Así que estamos pagando más por la mano de obra de lo que habíamos previsto", dijo Hao. "Eso perjudica los márgenes de beneficio, incluso con unos costes de transporte más bajos". "Mañana nos reuniremos con el ministro de finanzas para hablar de estos temas y de posibles exenciones fiscales", dijo Yun. "Las exenciones fiscales serían una buena compensación", replicó Hao. "Pero si me pregunta, sería más fácil para usted quedarse más cerca de casa. Ya ha invertido varios millones en Camboya,8 así que ¿por qué no expandirse allí?" Cuenta atrás para una decisión ¿Está libre?" De vuelta en su habitación de hotel, Yun envió a su mujer, Lily, un mensaje de WeChat. Inmediatamente su teléfono emitió un pitido con una respuesta: "Estoy disponible. Supongo que querrás charlar antes de tu gran reunión". Notas de aula del Estudio de Caso ¿Qué capacidades adicionales necesita un pequeño fabricante como Kshore para desarrollar una presencia global? Entre los incentivos más habituales se encuentran las desgravaciones fiscales, los descuentos en terrenos y la financiación para el desarrollo tecnológico y de la mano de obra. ¿Es la asociación con una empresa local la mejor forma de proceder para Kshore en México? Varios factores contribuyeron a convertir a China en una potencia manufacturera: infraestructura, mano de obra, políticas e intensa competencia. Dado su limitado presupuesto, ¿de qué otra forma podría Kshore ampliar sus capacidades en el extranjero? ¿Qué otros factores debería considerar Kshore antes de establecer un centro de producción en México? La inversión extranjera directa en México durante el primer trimestre de 2023 fue casi un 50% superior a la del mismo periodo de 2022. Las empresas chinas han sido recientemente un gran motor de crecimiento en Camboya; representaron el 52% de sus 655 millones de dólares de inversión extranjera directa en 2021. Yun relató su conversación con Hao, así como los aspectos más destacados de la visita al parque industrial. "Debe haber una razón por la que tantas empresas están abriendo fábricas en México", dijo Lily. "¿Y eso no significa un ecosistema manufacturero más fuerte a largo plazo?". "Sí, pero otra inversión en Camboya podría ser mejor a corto plazo. Aún somos una empresa pequeña. México podría ser un riesgo demasiado grande". "¿Tienen que decidirse hoy?" respondió Lily. "Mañana", respondió Yun. "Si el ministro acepta una exención fiscal, deberíamos estar preparados para prometer algo a cambio". "¿Cuál es su instinto?" preguntó Lily. "Ya sabes lo que voy a decir", respondió Yun. "Mejor consultarlo con la almohada", respondió ella con un emoji guiñando un ojo. Tras desearle un buen día y despedirse, hizo precisamente eso. Los expertos responden: ¿Debería Kshore iniciar la producción en México? Gabriele Natale es el director general de Manwah USA. Cualquier empresa que se plantee establecerse en un país norteamericano debería evaluar a fondo lo difícil o fácil que es hacer negocios allí. Aunque ciertos costes, como la mano de obra, pueden resultar atractivos a valor nominal -los costes laborales de México se acercan más a los de los países asiáticos que a los de otros destinos norteamericanos-, hay muchos otros costes que no se deben ignorar. Si Kshore tiene muchos clientes estadounidenses y quiere estar más cerca de ellos, debería fabricar en el propio Estados Unidos. El país es atractivo para los fabricantes de electrodomésticos porque la industria no es intensiva en mano de obra. La gente habla de la proximidad al mercado estadounidense y de las ventajas fiscales que ofrece México, pero esas ventajas también se pueden obtener en Estados Unidos. Basta con mirar a las empresas automovilísticas: Toyota fabrica coches en Mississippi, BMW en Carolina del Sur. Mi empresa, Manwah, lleva un año y medio operando en México. Según nuestra experiencia, es más fácil establecer un negocio y obtener licencias en Estados Unidos que en México. El papeleo y los procesos necesarios para adquirir licencias en México no son fáciles de usar. Lidiar con la intrincada normativa mexicana es todo un reto para una gran empresa como la nuestra, que cuenta con muchos recursos y un sistema probado para establecer instalaciones en todo el mundo. Las pequeñas empresas que no disponen de muchos recursos no podrían llevarlo a cabo. Luego está la dificultad de entrar y salir de México. Cruzar la frontera no es tan fácil. Abastecerse de materiales localmente en México ha resultado ser muy caro para Manwah, mucho más caro que en Asia. Uno de los ingredientes clave para fabricar los cojines de nuestros muebles es cuatro veces más caro. El reto de personal mencionado por el COO de Kshore, Keith, también es importante. En México no tienes la oportunidad de enviar a muchos de tus empleados chinos experimentados que son fundamentales para la transferencia de conocimientos y la formación. En nuestra fábrica de Monterrey, nos han pedido que trabajemos con un Ratio de uno a nueve. Es decir, por cada trabajador chino, necesitamos contratar al menos a nueve mexicanos. Arrancar la fábrica con esa proporción es muy difícil. Si fuera de uno a dos o de uno a tres, las cosas podrían avanzar mucho más rápido. Vietnam, donde habíamos establecido una presencia manufacturera en el extranjero antes que en México, no tiene esa política. Con sus limitados recursos, sugeriría a Yun que reconsiderara la entrada en México. Debería hacer que su equipo de la cadena de suministro estudiara seriamente la opción estadounidense. En mi opinión, no tiene sentido estar en México si su mercado principal es Estados Unidos. Mahesh Palashikar es cofundador y socio de Trinity Indo-Pacific Partners. Yo aconsejaría a Yun que se centrara en seguir expandiéndose en Camboya, donde Kshore ya ha desarrollado capacidades, conocimientos, experiencia y una base de talentos. Por ello, ofrece a Kshore una mejor oportunidad para hacer crecer sus capacidades de fabricación. La empresa puede hacerlo escalando con prácticas probadas y aplicando la metodología lean para reducir los residuos en sus operaciones en las instalaciones camboyanas. Por ejemplo, podría mejorar el flujo de materiales, la gestión del inventario, la duración del ciclo de fabricación y la logística; hay multitud de formas de ser más eficiente. Kshore puede basarse en lo que ya tiene en Camboya y seguir impulsando mejoras continuas. Los mayores pros de México son su proximidad a otros mercados norteamericanos y los acuerdos comerciales relativamente favorables con ellos. Pero como líder operativo de la cadena de suministro global con 35 años de experiencia, creo que hay muchos otros factores que hacen de Camboya una opción más favorable para Kshore. En primer lugar, Camboya podría ofrecer una ventaja de precio por su coste competitivo de fabricación. México podría no ser tan asequible como Camboya. Obviamente, si se tienen en cuenta variables como el tiempo que tardan los productos en llegar a las estanterías de Walmart, los costes logísticos de Camboya serán más elevados, y Yun debe tenerlo en cuenta. Pero la competitividad básica de los costes de fabricación es un factor clave a tener en cuenta. Además, como país asiático, Camboya estará mejor alineada geopolíticamente con China que México. Esto es importante que una empresa china lo tenga en cuenta a la hora de establecer una nueva instalación, porque debe mirar al futuro y pensar seriamente en los cambios que podrían producirse en el camino en décadas -no sólo en años-, como el aumento de nuevas barreras comerciales y las tensiones relacionadas entre China y Estados Unidos. El capital humano es otro factor crítico. Aunque los primeros años de Kshore en México podrían ser magníficos, más adelante estallará una guerra de talentos en dos frentes: la calidad y el coste. Al igual que la empresa de Hao, algunos fabricantes chinos en México ya están pagando más por sus trabajadores cualificados. He tenido la experiencia de invertir mucho en la formación de los empleados locales y de enseñar a los jóvenes talentos las mejores prácticas de fabricación en varios países, sólo para ver cómo esos empleados eran cazados furtivamente por otras empresas al cabo de unos años. Eso está bien, ya que deberían tener opciones profesionales. Pero podría visualizar fácilmente el desgaste del capital humano planteando un reto importante para Kshore en México e inclinando la balanza a favor de Camboya, donde las similitudes culturales hacen que los empleados se sientan más cómodos con los requisitos de las empresas chinas y, por tanto, más fáciles de retener durante más tiempo. Por último, un consejo sobre el envío de productos de Camboya a Estados Unidos: Los directivos de Walmart querrán sin duda disponer de información en tiempo real sobre toda la cadena logística para gestionar sus operaciones. Así que disponer de un flujo digitalizado eficaz de información sobre el paradero de los productos y permitir el seguimiento en directo de los envíos es crucial. Actualmente, esa capacidad no es tan fuerte en México o Camboya como en China. Desarrollarla requerirá cierta inversión por parte de la dirección de Kshore. Sin embargo, para un trayecto de envío más corto desde México, sería menos importante. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos.

Estudio de caso: ¿Cómo debemos diversificar nuestra cadena de suministro?

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